Dirigir a un actor de primer nivel que aleja a sus colegas

Gestionar una personalidad dominante es un desafío, especialmente si están alejando a sus colegas. Para empezar, tiene que darnos algunos comentarios contundentes. Dígale a esta persona cómo la perciben y explíquele las consecuencias de su comportamiento. Diga: «Para estar a la altura de sus talentos, debe aprender a comportarse de manera diferente. De lo contrario, no logrará sus objetivos». Luego, tiene que entrenar y ayudar a su estrella agresiva a desarrollar empatía. Haga que su empleado participe activamente en una investigación pidiéndole que se ponga en el lugar de sus compañeros. Pídales que tengan en cuenta las perspectivas y puntos de vista de sus colegas. Diga: «¿Qué le importa a esta persona de su equipo? ¿Cuál es la mayor preocupación de esa persona? ¿Hay puntos en común?» Su objetivo es fomentar la conciencia social y de sí mismo.

••• Ya conoce a la superestrella del equipo: la que es brillante, tiene grandes logros y supera a prácticamente todos los demás, pero que arruina las relaciones todo el tiempo. ¿Cuál es la mejor manera de gestionar esta personalidad dominante? ¿Cómo puede animarlos a mejorar sus interacciones con sus colegas? ¿Qué puede hacer para hacer hincapié en la importancia de la colaboración, especialmente si su sistema de incentivos formal solo recompensa el logro de metas y objetivos? ## Lo que dicen los expertos Tener un empleado con un talento supremo y seguro de sí mismo en su equipo es algo maravilloso, excepto, por supuesto, si esa persona también está alejando a sus colegas. «Se trata de una persona que contribuye (y socava) el rendimiento a largo plazo de su equipo», afirma Nancy Rothbard, profesora de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. A pesar de que este empleado tan duro puede ser muy bueno en su trabajo, sus colegas se sienten «repelidos por su desagrado general» y su actitud poco colaborativa. «La gente puede respetar a esta persona, pero no les gusta trabajar con ella ni confían en ella», afirma Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de[_Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder_](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=39077). «Con el tiempo, esta persona queda aislada porque otras hacen todo lo posible por no trabajar con ella». En aras de la cohesión y la productividad del equipo, tiene que tomar medidas. Estos son algunos consejos. ### Haga comentarios contundentes. No es divertido[dar comentarios negativos](/2015/08/how-to-give-tough-feedback-that-helps-people-grow), pero en el caso de un supuesto»[imbécil competente](/2005/06/competent-jerks-lovable-fools-and-the-formation-of-social-networks)», tiene que hacer que la persona conozca el problema, afirma Rothbard. «Esta persona tiene que entender la estela metafórica que deja atrás». Recomienda empezar por reconocer sus contribuciones positivas a la organización. «Diga: 'Está haciendo un gran trabajo aquí y es un miembro integral de este equipo. Lo necesito. Pero también necesito que sepa el efecto que está teniendo en otras personas». Esta persona tiene que entender cómo los perciben los demás colegas, afirma Hill. Un poco de amor duro está en orden. Ella sugiere decir algo como: «Se le hace responsable no solo por lo que hace, sino también por la forma en que lo hace. Para cumplir sus ambiciones, debe aprender a comportarse de manera diferente. De lo contrario, no logrará lo que quiere lograr». No endulce la situación. «Diga: 'Está en modo de reparación'». ### Hable de desarrollo. Es importante enmarcar las consecuencias de este comportamiento en términos que su abrasivo estudiante de alto rendimiento aprecie: como un obstáculo para su crecimiento profesional. Su empleado tiene que aceptar el hecho de que su actitud y enfoque «son importantes para su desempeño y su reputación», afirma Rothbard. Las relaciones sólidas con los compañeros son fundamentales para el progreso profesional a corto y largo plazo, afirma Hill. Si esta superestrella demasiado agresiva aspira a un ascenso —cosa que, por supuesto, tiene que cambiar. A pesar de sus innumerables talentos y habilidades, esta persona no avanzará en su organización sin buenas habilidades interpersonales. Como entrenador, tiene que «ayudarlos a entender que este comportamiento podría hacer descarrilar su carrera». Hill también recomienda ser honesto acerca de los defectos y conflictos de su[sistema de incentivos de la organización](/2017/03/incentives-dont-help-people-change-but-peer-pressure-does). «Diga: 'Sé que recibe señales contradictorias porque hay presión para hacer negocios y alcanzar sus números, pero tengo que hacerle entender la importancia de construir y mantener relaciones'». ### Fomente la empatía. Luego, tiene que ayudar a su empleado a desarrollar un plan para mejorar sus relaciones. Empieza con la empatía. «Tiene que enseñarles técnicas que les ayuden a ser más sensibles a las reacciones de los demás», afirma Rothbard. Anime a su empleado a prestar más atención a las respuestas emocionales de sus colegas. «¿Se están retirando? ¿Se ven incómodos? ¿Están ansiosos?» Este tipo de observación es el primer paso para «mejorar la conciencia personal y social», añade. También tiene que ayudar a su empleado a desarrollar una comprensión más profunda de las perspectivas de los demás, afirma Hill. Ella sugiere involucrar a su empleado «en una investigación activa», «pidiéndole que se ponga en el lugar de las personas de las que dependen para hacer su trabajo». Pídales que se imaginen los puntos de vista de sus colegas. «Diga: '¿Qué cree que le importa a esta persona de su equipo? ¿Cuál cree que es lo que más preocupa a esa persona? ¿Hay puntos en común? ¿Comparte algún punto débil? '» ### Sea compasivo. También es prudente mostrar un poco de empatía. Después de todo, «esta persona no es del todo mala», dice Rothbard. Es probable que sean muy concienzudos y «se preocupen profundamente por hacer bien el trabajo». Piense en los aspectos de la personalidad de su alto actor que disfruta y admira, dice Hill. «Puede que le guste el hecho de que conduzcan con ahínco», dice. «Aporta cierta energía a su equipo». En el uno a uno, ella aconseja compasión y simpatía. «Diga: 'Comprendo su frustración. No todo el mundo conduce con tanto ahínco ni está tan motivado como usted'». Tal vez tenga, _ejem_, experiencia personal con este tipo de personalidad. «Tal vez sufrió [una afección similar] al principio de su carrera», dice. «Comparta eso». Piense en los consejos importantes que recibió en ese momento. «Entonces pregunte: '¿En qué puedo ayudarlo? ¿Cómo podemos mejorar juntos? '» ### Entrenador. También debe intentar ayudar a esta persona[superar sus tendencias sabelotodo naturales](/2015/04/how-to-help-someone-develop-emotional-intelligence). «Muchas veces, estas personas han aprendido a moderar su comportamiento con el jefe», lo que hace que sea mucho más fácil llevarse bien con ellas, dice Hill. Su objetivo es lograr que actúen de la misma manera con sus colegas. «Tiene que animarlos a hacer preguntas y no a dar por sentado que lo saben todo». Recomienda enseñar a su empleado cómo entablar relaciones con sus compañeros haciendo un juego de roles de los posibles escenarios. Rothbard recomienda ayudar a su empleado a «superar su reacción precipitada de desdén y frustración» ayudándolo a aprender a dar a las personas el beneficio de la duda. Anímelos a no sacar conclusiones precipitadas, dice. ### Tenga paciencia. Por último, no espere que sus esfuerzos den resultados inmediatos. Los cambios de comportamiento llevan tiempo. Ayude a su empleado a reconocer que las opiniones de sus colegas sobre él no cambiarán de la noche a la mañana. «Esta persona ya tiene competencias en las tareas; ahora se esfuerza por mejorar su competencia relacional», afirma Rothbard. «Están aprendiendo a permitir que otras personas asuman la responsabilidad y rindan cuentas». Anímelos a tener paciencia también, consigo mismos y con los demás. «Deje claro que se trata de una habilidad y una tarea que hay que cumplir», afirma Rothbard. «Tienen que trabajar en ello para mejorar». ## Principios para recordar ### Hacer - Ayude a su abrasiva superestrella a ver cómo su comportamiento podría descarrilar su carrera. - Enseñe a sus empleados técnicas para ayudarlos a darse cuenta de las reacciones emocionales de las personas. - Demuestre a su empleado el valor de hacer preguntas. ### No - Evite dar comentarios duros a esta persona, necesita saber cómo la perciben los demás. - Habilitar el egoísmo. Ayude a su superestrella a entender las perspectivas de sus colegas. - Sea antipático. Piense en los consejos útiles que ha recibido y compártalos. ## Asesoramiento en la práctica ### Caso práctico #1: Dígale a su empleado cómo lo perciben y enséñele cómo mejorar. Al principio de su carrera, Keith Sbiral dirigió a Brad*, un empleado extremadamente brillante, empedernido y talentoso cuyos hábitos y tendencias a menudo molestaban a sus colegas. «Brad era muy avanzado intelectualmente», dice Keith. «Y sus relaciones en la oficina se vieron desafiadas porque adoptaba un enfoque muy académico de los problemas y las oportunidades». Por ejemplo, Brad rara vez hablaba directamente con sus colegas; más bien, comunicaba sus ideas principalmente a través de libros blancos y memorandos extensos y redactados de forma agresiva. Los compañeros de Brad lo veían como distante y como alguien que pensaba que era demasiado bueno para ellos. Brad rara vez preguntaba por las opiniones o ideas de los demás. «Sus relaciones eran muy tensas», dice Keith. Como gerente, Keith sabía que tenía que hacer algo con respecto a la situación. Así que decidió hacer a Brad a un lado y dirigirse a él «de una manera que fuera elogiosa y directa», dice. «Le dije: 'Su nivel de habilidad es muy alto para esta organización y eso le presenta una serie de desafíos'». Keith habló con Brad sobre la forma en que lo percibían sus colegas. «Y luego dije: 'Va a ser más eficaz si puede aprender a hacer que los demás lo acompañen. '» Resultó que Brad «sabía que algo andaba mal» y, por lo tanto, estaba dispuesto a cambiar. «La clave», dice Keith, «es que, como Brad tenía un gran rendimiento, quería abordar cualquier problema que se interpusiera en su camino [de conseguir un ascenso]». Keith enseñó a Brad comportamientos específicos que podía adoptar y que mejorarían sus relaciones con sus compañeros. «Hablamos de por qué es importante cruzar el pasillo y hablar con los compañeros cara a cara y pedirles ideas y comentarios. Hablamos de decir cosas como: 'Jane, esto es lo que pienso. ¿Qué opina? '» Con el tiempo, Brad mejoró en la gestión de sus relaciones. Ahora es muy respetado y admirado por sus compañeros. Aun así, las cosas no cambiaron de la noche a la mañana, afirma Keith, que hoy es entrenador profesional certificado por Apochromatik en Chicago. «El entrenamiento es un proceso largo de aprendizaje y trabajo tanto para el entrenador como para el empleado», afirma. «Pero con el tiempo y el esfuerzo se obtienen resultados». ### Caso práctico #2: Sea directo y comparta su experiencia personal. Susan Jones*, que pasó más de una década de su carrera como líder en una importante empresa de tecnología, sabe un par de cosas sobre la gestión de empleados con talento y esfuerzo. «Tengo una amplia experiencia en la gestión de personalidades dominantes y casi me avergüenza decir que fui esa persona en determinadas etapas de mi carrera», afirma Susan. Destaca un subordinado directo en particular —lo llamaremos Phil—. «No le preocupaba la forma en que su comportamiento y sus acciones afectaran a sus compañeros», afirma. «Pero era muy inteligente, creativo y supereficaz en su trabajo, así que detestaba moverlo». Los colegas de Phil se quejaron amargamente de él y Susan sabía que tenía que hacer algo. Durante una reunión individual semanal, Susan le contó a Phil cómo su comportamiento estaba afectando negativamente al equipo. Ella le dijo que tenía que cambiarse. Susan también le dijo a Phil que su habilidad para ascender estaba en riesgo. Explicó por qué era importante para él desarrollar aliados y amigos y trabajar en la creación de un consenso, en lugar de impulsar sus ideas con la fuerza bruta. «Hablamos extensamente sobre las implicaciones a largo plazo de sus interacciones, tanto para el equipo como para él como individuo», recuerda Susan. También compartió historias sobre sus propios desafíos y experiencias. «Una vez fui apisonadora y podría haber ido mal para mí profesionalmente», dice. «Pero tuve mucha suerte de tener buenos mentores que redirigieron mi comportamiento. Ajusté mi enfoque y mi carrera se benefició». Susan tenía la esperanza de que Phil escuchara su mensaje, pero por desgracia, nada ha cambiado. «Era una situación muy frustrante. Era muy inteligente y se desempeñó muy bien en comparación con las medidas de rendimiento», afirma. «Pero a lo largo del camino, alejó a la gente y no pudo entender por qué era relevante porque había hecho su trabajo». Susan decidió dejar la empresa y hoy es asesora profesional. No está en contacto con Phil, pero oye hablar de él de vez en cuando. «Profesionalmente, ha adoptado una serie de posiciones laterales, principalmente como contratista, debido a su incapacidad para abordar sus desafíos interpersonales». _* Se han cambiado los nombres_