Dirigir a alguien cuya vida se ha puesto patas arriba

La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta sufre la misma perturbación. Para las empresas, eso significa que todos los empleados están pasando por una transición de vida al mismo tiempo. Estas transiciones están tan generalizadas que tanto los ejecutivos como los directivos no tienen más remedio que intervenir e intentar ayudar. Superamos la mayoría de las transiciones con relativa facilidad, pero algunas de ellas llegan al nivel de ser realmente desorientadoras y desestabilizadoras. El autor llama a estos eventos «terremotos salvavidas». Para ayudar a los miembros de su equipo a gestionar sus transiciones vitales de una manera que no altere su vida laboral, puede darles cuatro consejos: empiece con su superpotencia de transición, utilice los rituales para despedirse, todos se benefician de compartir y comprenda que su historia cambiará.

••• La pandemia marca la primera vez en un siglo que todo el planeta sufre la misma perturbación al mismo tiempo. Para las empresas, eso significa que todos los empleados están pasando por una transición de vida al mismo tiempo. Esas transiciones van desde la pérdida de un ser querido hasta la pérdida de ingresos y la pérdida del cuidado de los niños. Estas transiciones están tan generalizadas que tanto los ejecutivos como los directivos no tienen más remedio que intervenir e intentar ayudar. La buena noticia: hay pruebas sobre cómo ayudar a los empleados a gestionar este tipo de eventos. He pasado los últimos cinco años hablando con la gente sobre las transiciones más importantes de sus vidas. Lo que aprendí es que el adulto promedio sufre alrededor de tres docenas de disruptores a lo largo de su vida, es decir, uno cada 12 a 18 meses. Estos disruptores pueden ser involuntarios (reducción de personal o diagnóstico de cáncer) o voluntarios (iniciar una nueva empresa, tener un hijo). Superamos la mayoría de estos disruptores con relativa facilidad. Nos adaptamos, recurrimos a nuestras redes de apoyo y seguimos adelante. Pero de vez en cuando, uno de esos disruptores —o más comúnmente una acumulación de dos, tres o cuatro— se eleva hasta el punto de desorientarnos y desestabilizarnos de verdad. A estos eventos los llamo «terremotos mortales» porque están más altos en la escala de Richter y tienen réplicas que duran años. La pandemia representa un terremoto masivo y colectivo. Pero si bien este terremoto ha sido involuntario, la transición vital que se produzca a partir de él debe ser voluntaria. Debemos elegir tomar las medidas. Una transición de vida, en esencia, es el período de adaptación, creatividad y renacimiento que ayuda a encontrar sentido después de un gran cambio en la vida. Entonces, ¿qué papel desempeñan los directivos en este proceso? Un sello distintivo de la teoría de la gestión del primer siglo fue que los «asuntos personales», como los terremotos, deberían mantenerse separados de los «problemas de oficina»; «trabajo» y «familia» no tienen por qué mezclarse. Cuando surgían asuntos privados, el consejo era a menudo: tomarse una excedencia, utilizar sus días personales, hacérnoslo saber cuando vuelva al trabajo. Esa estricta separación entre la iglesia y el estado ya se había ido erosionando en los últimos años con la afluencia de más madres al lugar de trabajo, más padres al espacio de la paternidad y tecnología de conexión las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en todos los espacios. La membrana que alguna vez fue hermética y que dividía la vida laboral de la familiar ya se había vuelto más porosa. La pandemia ha hecho añicos esa membrana. Trabajar de forma remota, supervisar a los niños que aprenden a distancia, incluso algo tan relativamente pequeño como encontrar un espacio tranquilo para una llamada ininterrumpida son cambios forzados. Los temas que antes eran del dominio exclusivo de la familia son ahora el terreno innegable de los negocios. En resumen: en el momento exacto en que sus empleados más lo necesitan, usted necesita un plan para abordar todos los ámbitos de sus vidas. Estos son, basados en mi investigación, cuatro consejos que puede dar para ayudar a los miembros de su equipo a gestionar sus transiciones vitales de una manera que no altere su vida laboral. ## **Comience con los superpoderes en transición.** Lo más valioso que un gerente puede ofrecer a alguien que está pasando por una transición en su vida es una perspectiva tranquila y empática: _Superará esto_. Esa postura comienza con señalar que las transiciones tienen una estructura clara que puede que no siempre sea evidente para alguien que acaba de entrar en una. Las transiciones incluyen tres fases. Los llamo «el largo adiós», en el que llora por su antiguo yo; «el centro desordenado», en el que se deshace de los hábitos y crea otros nuevos; y «el nuevo comienzo», en el que revela su nuevo yo. Cada persona tiende a gravitar hacia la fase en la que es mejor (su superpotencia de transición) y a empantanarse en la que es más débil (su kriptonita de transición). Y lo más importante de todo, estas fases no tienen por qué ocurrir en orden. El mejor consejo: empiece con su superpoder. Como los directivos suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados, ayudarlos a determinar por dónde empezar sería un paso sencillo y útil. Los que se destacan a la hora de gestionar las emociones podrían empezar con una larga despedida; los que se destacan en bloquear el ruido y lanzarse a iniciativas desafiantes podrían empezar con un nuevo comienzo; los que sobresalen en las hojas de cálculo o en las tareas complejas podrían empezar por una parte desordenada. Rob Adams, por ejemplo, era un consultor de gestión de Cincinnati que se hizo cargo de la empresa de cristalería Simon Pearce 10 días después de la Gran Recesión de 2008. Si bien tardó un año en aceptar la derrota en ese trabajo, una vez que lo hizo, rápidamente dio un giro y trasladó a su familia a África para dirigir una organización sin fines de lucro. «Decir adiós fue duro para mí», dijo. «Pero una vez que terminé, disfruté del desordenado centro. Soy consultor; mi especialidad es solucionar problemas». ## **Utilice los rituales para despedirse.** La larga despedida ha demostrado ser particularmente difícil durante la pandemia. Al principio, la mayoría de nosotros esperábamos que absorberíamos el impacto del virus y luego volveríamos a la normalidad. Después de un tiempo, nos dimos cuenta de que no íbamos a volver. La clave para afrontar un cambio como este es aceptar que se trata de una experiencia emocional. Pregunté a cientos de personas cuál era la emoción más importante con la que habían luchado en la transición de su vida. El miedo fue la reacción más popular, seguida de la tristeza y la vergüenza. Algunas personas hacen frente a estas emociones escribiendo sus sentimientos; otras se sumergen en nuevas tareas. Pero ocho de cada 10 dicen que recurren a los rituales. Celebraron servicios conmemorativos, se hicieron tatuajes, visitaron baños de sudor, se purgaron. Tras un año brutal en el que perdió su trabajo en Hollywood, tuvo una pelea con su madre y tuvo 52 primeras citas, Lisa Rae Rosenberg saltó de un avión. «Tenía un miedo terrible a las alturas y pensé: Si puedo averiguarlo, puedo averiguarlo cualquier cosa». Un año después se casó y tuvo un hijo. Los directivos pueden desempeñar un papel útil en este proceso animando a sus compañeros a utilizar gestos o experiencias colectivos y simbólicos, con sus compañeros o no, como una forma de hacer la declaración de que van a cambiar y que están preparados para lo que viene después. ## **Todo el mundo se beneficia de compartir.** Muchas de las herramientas para navegar por las transiciones están conectadas a una de las tres fases. Pero una herramienta no tiene ningún elemento temporal: flota, vuelve a aparecer; ocurre todo el tiempo. Se trata de compartir su historia con los demás y es una parte de la transición de la vida en la que los directivos pueden tener un mayor impacto, al dar la bienvenida e incluso animar a los miembros del equipo a hablar abiertamente sobre sus desafíos. A los seres humanos les gusta compartir. La revelación personal libera sustancias calmantes en el cerebro y activa sistemas especiales en nuestro cuerpo que nos ayudan a relacionarnos mejor con los demás. Cuando las personas relatan sus experiencias más traumáticas, su presión arterial, frecuencia cardíaca y otras funciones fisiológicas aumentan a corto plazo, pero después caen por debajo de lo que estaban antes de sus confesiones y permanecen ahí durante semanas después. Cuando Dwayne Hayes, que trabajaba en una editorial en Michigan, regresó a trabajar después de que su esposa diera a luz a gemelos nacidos muertos, esperaba evitar a la gente y refugiarse en su cubículo. Una colega cuya esposa estaba embarazada al mismo tiempo, se le acercó en el pasillo y le dio un abrazo. «Era exactamente lo que necesitaba», dijo. Mis investigaciones muestran que las personas responden a diferentes tipos de consejos. Alrededor de un tercio de las personas, como Dwayne Hayes, prefieren lo que yo llamo edredones (lo quiero, confío en usted; puede hacerlo); una cuarta parte prefiere los codazos (lo quiero, pero tal vez debería probarlo); mientras que un sexto prefiere las bofetadas (lo quiero, pero supérese). Si bien animar a los miembros del equipo a comunicar sus transiciones puede resultar valioso, no haga suposiciones sobre el tipo de comentarios que les gustaría escuchar. Pregunte antes de aconsejar. ## **Las prioridades cambiarán**. Una transición de vida es fundamentalmente un ejercicio de creación de sentido. Es una ocasión autobiográfica, en la que se nos pide que revisemos y volvamos a contar las historias de nuestras vidas, añadiendo un nuevo capítulo en el que encontremos sentido a nuestro terremoto. El terremoto en sí mismo puede haber sido positivo o negativo, pero la historia que contamos sobre él tiene un final optimista y con visión de futuro. Esta puede ser la función más importante que pueden desempeñar los directivos. Comunique claramente que todo el mundo se enfrenta al mismo tipo de ajustes; asegúreles de que las pequeñas adaptaciones en sus horarios de trabajo no son una amenaza existencial para sus trabajos; recuérdeles que la vida no es lineal y que las oscilaciones profesionales modestas, incluso las que las obligan a alejarse durante un tiempo, no son permanentes y pueden cambiar una vez que pase la pandemia. Por encima de todo, hágales hincapié en una verdad que todos debemos recordar hoy en día: las transiciones funcionan. El noventa por ciento de las personas con las que hablé superaron sus momentos difíciles. Al ser una salida y una fuente de sabiduría y consuelo, no solo es un buen colega y amigo, sino que también es un buen líder.