Directivos, son más intimidantes de lo que piensan

Los gerentes tienen que aceptar que la gente los ve mucho más aterradores de lo que creen, y eso perjudica a sus negocios. La investigación de los autores reveló que, si bien la mayoría de los directivos no pueden imaginarse que están intimidando a sus equipos, esa es una de las principales razones por las que los empleados no alzan la voz. Por supuesto, hay veces en las que los gerentes podrían quiere que los demás lo perciban como aterrador, como cuando están en una negociación impugnada o se enfrentan a un comportamiento inaceptable. Pero si los empleados tienen miedo de hacer oír su voz, el compromiso se ve afectado, los momentos de aprendizaje pasan desapercibidos, la mala conducta pasa incuestionable y las innovaciones no se hacen realidad. Los autores explican por qué puede dar miedo aunque no crea que lo está y cómo puede ser más accesible.

••• La mayoría de nosotros creemos que somos accesibles con nuestros empleados. En un[encuesta](https://www.hult.edu/en/executive-education/insights/new-speaking-truth-to-power/) lo hicimos con 4000 profesionales, dos tercios dijeron que nunca o rara vez dan miedo a los más jóvenes que ellos. Estamos aún más seguros de que somos accesibles para quienes son nuestros iguales o superiores jerárquicos. Cuando se les preguntó si sus compañeros y sus jefes les darían miedo, el 75% de los encuestados dijeron que era muy poco probable en el caso de sus compañeros y el 80% en el caso de su jefe. Sin embargo, lo sabemos por nuestro[otras líneas de investigación](https://www.meganreitz.com/truth-to-power) de los últimos cinco años que mucha gente se lo piensa dos veces antes de alzar la voz en las organizaciones porque encuentran que sus colegas son intimidantes. Esto no cuadra. Otras investigaciones muestran que los directivos, en particular, tienen que aceptar que la gente los ve mucho más aterradores de lo que cree, y eso perjudica a sus negocios. Por ejemplo, el amable COO de un banco global nos dijo que le llevó años darse cuenta de que las sugerencias de luz que hacía cuando caminaba por las salas de negociación estaban causando caos. Sus colegas tomaron cada sugerencia como una instrucción firme y la siguieron al pie de la letra porque le tenían miedo y nadie pensó que podía decírselo. Nunca se había imaginado que la gente no acudiría a él si había algún problema. Por supuesto, hay veces en las que los gerentes podrían _quiere_ que lo perciban como aterrador, como cuando están en una negociación impugnada o se enfrentan a un comportamiento inaceptable. Pero la mayoría de las veces los administradores tienen que ser accesibles. Si los empleados tienen miedo de alzar la voz, el compromiso se ve afectado, los momentos de aprendizaje pasan desapercibidos, la mala conducta pasa incuestionable y las innovaciones no se hacen realidad. Los riesgos del silencio o del cumplimiento incuestionable también pueden ser más graves: pensemos en Boeing y los fallos de seguridad del 737 Max, y Goldman Sachs y el[Escándalo de corrupción de 1MDB](https://www.bbc.com/news/business-47148641). En ambos casos, es posible que hubiera empleados que pudieran haber hecho preguntas u observaciones que podrían haber evitado estas crisis. Es importante, entonces, que no subestimemos nuestro miedo, que seamos conscientes de ello y sepamos cómo reducirlo. ### **Conozca sus etiquetas** Empiece por entender qué es lo que hace que asuste a los demás. A menudo a los directivos les cuesta darse cuenta de lo intimidantes que son porque el miedo es un _relacional_ experiencia, más que un atributo personal. Dar miedo es subjetivo (depende de la persona que lo perciba), contextual (depende de la situación) y, a menudo, está fuera de su control. Al igual que el COO del banco, puede ser amable y bien intencionado, pero ciertas etiquetas que lleve consigo pueden anular esas características y definir esa relación para otras. Esas etiquetas pueden ser cargos, como «jefe», «jefe de recursos humanos» o «CEO». También pueden ser atributos como «alto», «seguro de sí mismo» o «alto potencial», que a menudo transmiten un nivel de estatus y autoridad relativamente altos. A pesar de que las organizaciones se enorgullecen de no ser jerárquicas, estos estratos sociales persisten. Cuanto más alto sea el estado de sus etiquetas, más se preocuparán los demás por lo que piense de ellas y tratarán de evitar molestarlo. Su miedo, tal como lo ven los demás, actúa como un elemento disuasorio y hace que los demás duden antes de alzar la voz. Es más, dado que sus etiquetas significan que se encuentra en una posición relativamente privilegiada, probablemente le resulte más fácil alzar la voz. Debido a»[ventaja ceguera](/2018/04/do-you-have-advantage-blindness) », un sesgo en el que quienes ocupamos posiciones privilegiadas asumimos que otros viven una situación como nosotros; no podemos imaginarnos que a otros les resulte difícil. Según nuestra encuesta reciente [investigación](https://www.hult.edu/en/executive-education/insights/new-speaking-truth-to-power/), a medida que los directivos adquieren más altos cargos, les resulta más fácil alzar la voz porque esperan consecuencias positivas. Al mismo tiempo, su experiencia de confianza personal hace que a menudo olviden lo que es tener un papel más junior, donde las desventajas de alzar la voz son más evidentes. Tenga en cuenta las etiquetas que le aplican. ¿Qué factor de intimidación conlleva su título profesional? ¿Qué atributos tiene, como la altura o la confianza, que le confieren una percepción relativa de poder, aunque no venga incluida en la descripción de su puesto? ¿Quién podría encontrarlos intimidantes? No tener en cuenta estas preguntas significa que es probable que siga interactuando con otras personas de la misma manera. Tomar conciencia de las consecuencias de las diferencias percibidas de estatus y autoridad le permite elegir relacionarse con los demás de manera diferente. Los pasos que aparecen a continuación ofrecen algunas sugerencias. ### **Cuide su cara** Como mamíferos, estamos programados para dar sentido a los gestos de los demás y, sin saberlo, los gerentes suelen enviar señales no verbales de «cállese» en lugar de «alce la voz». Tomemos el caso de un líder de alto potencial que conocemos y que tiene treinta años. Ascendido rápidamente, se sintió fuera de sí en su nuevo puesto. Hizo todo lo que pudo para ocultar su vulnerabilidad y sus emociones, y se esforzó por mantener su rostro sereno incluso cuando estaba nervioso. Se sorprendió cuando descubrió que sus colegas interpretaban su mirada vacía como amenazante. Había supuesto_él_ ¡era el que se sentía intimidado! Comprenda lo que comunican sus tics y expresiones faciales de un momento a otro. Nancy Kline, autora de[_Hora de pensar_](https://www.amazon.com/dp/B01LYJI46V/), llama a esto «conocer su rostro». Cuando piensa profundamente, puede que tienda a fruncir el ceño, pero eso se interpreta fácilmente como desaprobación a través de los ojos de los demás, especialmente de los que son más jóvenes que usted. Puede que tenga una sonrisa que los demás vean más como una sonrisa. Tal vez sufra de «cara enfadada y descansando». Para darse cuenta de estas expresiones no intencionadas, debe estar presente y centrarse en sus interacciones. Minimice las distracciones cuando hable con otras personas para que pueda tener en cuenta el mensaje que realmente envía. Establezca la intención de animar, apoyar y aprender de la otra persona. Sin embargo, es difícil cambiar sus hábitos de gestos de una vez, especialmente bajo presión, así que gestione las expectativas de los demás. Un líder que conocimos en un taller reciente nos explicó que se había dado cuenta de su tendencia a fruncir el ceño profundamente al pensar. Le dijo a su equipo: «Sé que hago esto, ¡pero sepa que eso no significa que esté en desacuerdo con usted!» ### **Modere sus respuestas** ¿Cómo respondió la última vez que alguien lo retó? (Si no puede recordar tanto tiempo atrás, ¡considérese que da miedo!) Si desempeña un papel poderoso, otros examinarán sus respuestas detenidamente. Reaccionar negativamente ante los desafíos (con enfado, despido o desinterés manifiestos) significa que se le desafiará con menos frecuencia en el futuro. Insistir en que la gente acuda a usted con soluciones y no con problemas hará que algunos guarden silencio cuando el problema que han notado es particularmente complejo o inusual. Y pedirle automáticamente a alguien que dirija el proyecto en torno a cualquier idea nueva que le presente significará que los demás se lo pensarán dos veces antes de sugerirle una innovación creativa. Una de nosotras (Megan) trabajó recientemente con un equipo de liderazgo que había pasado por una experiencia de reestructuración con varios despidos. Aunque el CEO quería que el equipo siguiera adelante y mirara hacia el futuro, rápidamente quedó claro que los miembros del equipo seguían sintiéndose traicionados y traumatizados por la experiencia de los despidos. Pero cuando un miembro del equipo expresó sus sentimientos negativos relacionados con la experiencia, el CEO lo despidió con enfado. En una conversación posterior con el equipo, quedó claro que su reacción hacía que fuera menos probable que expresaran libremente sus pensamientos e ideas en el futuro. En cambio, cree una cultura de[seguridad psicológica](/ideacast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace) donde los empleados puedan ser honestos ante las malas noticias. Tenga en cuenta cómo responde normalmente a las malas noticias o a una opinión diferente. ¿Podría esa respuesta disuadir a otros de alzar la voz? ### **No se limite a pedir «comentarios»** Algunos directivos piensan que la gente se abrirá a ellos si tan solo dicen eso[su «puerta siempre está abierta»](/2017/03/the-problem-with-saying-my-door-is-always-open) o que agradecen los comentarios y los desafíos. La ironía es que cuanto más asuste a los demás, menos probabilidades habrá de que alguien lo diga o lo desafíe. Los líderes sabios lo entienden y reconocen que tienen que ser más directos a la hora de solicitar comentarios y desafíos. Esto significa hacer preguntas más específicas, como: «¿Cuál sería una cosa clave que podría cambiar para ser aún más accesible?» Un entrenador con el que trabajamos preguntó a su equipo: «¿Qué es lo que todos saben que nunca conoceré, pero que realmente necesito saber?» Muchos líderes no se dan cuenta de la sombra que proyectan en sus títulos y las etiquetas que otros les ponen. Si entiende mejor cómo se crea una sensación de distancia y jerarquía en las relaciones en el lugar de trabajo y si modera los gestos tácitos, las reacciones orales y la forma en que pide a la gente que diga lo que piensa, estará mejor preparado para animar a las personas a superar esa distancia y convertirse en personas abiertas (¡y bien informadas!) líder, puede que ya piense que es.