Digitalizar no es lo mismo que transformar digital

La COVID-19 aceleró el ritmo de las iniciativas digitales de muchas empresas y, sin embargo, muchos ejecutivos expresan su preocupación por el hecho de que se estén quedando atrás en la toma de las decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Para ganar en el mundo posterior a la COVID, los líderes deben reimaginar no solo el funcionamiento de su empresa, sino también lo que hace para crear valor en la era digital. Los autores, que han estudiado más de una docena de empresas que realmente se han transformado, recomiendan tres acciones para los líderes que buscan asegurar el futuro de sus empresas: 1) Reimagine su lugar en el mundo, en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hace; 2) Crear valor a través de los ecosistemas, en lugar de intentar hacerlo por sí solos; y 3) Reimagine su organización para permitir un nuevo modelo de creación de valor, en lugar de pedir a la gente que trabaje de nuevas maneras dentro del límites del antiguo modelo organizativo.

••• Si su organización está más ocupada que nunca «digitalizando», no está sola. Los esfuerzos digitales han estado proliferando durante años a medida que las empresas se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica. La COVID-19 aceleró enormemente el ritmo, ya que muchas de nuestras actividades más básicas, desde ir al supermercado hasta «ir a trabajar», pasaban a Internet. Sin embargo, esta ola acelerada de iniciativas digitales no debe confundirse con la verdadera transformación empresarial necesaria para tener éxito en la era digital. La primera tiene que ver principalmente con permitir que todo siga como de costumbre y «mantenerse en el juego», mientras que la segunda consiste en crear una ventaja competitiva real y a largo plazo para tener éxito. A pesar de tanto esfuerzo e inversión en digitalización, escuchamos a muchos ejecutivos expresar su preocupación por el hecho de que, de hecho, se estén quedando atrás en la toma de las decisiones importantes que conducen a la diferenciación. Tienen razón en preocuparse, porque ganar en el mundo posterior a la Covid requerirá reimaginarse no solo **cómo** usted trabaja, pero también **qué** lo hace para crear valor en la era digital. No importa cuántas iniciativas digitales implemente, no puede esperar ganar siendo igual que sus competidores, y todos hacen cosas similares, aunque a diferentes velocidades. En cambio, las empresas tienen que dar un paso atrás y reconcebir fundamentalmente la forma en que crean valor. Tienen que reimaginar su lugar en el mundo, replantearse la forma en que crean valor a través de los ecosistemas y transformar sus organizaciones para permitir nuevos modelos de creación de valor. La conclusión es que las empresas tienen que dar forma a su propio futuro, reconociendo que el mundo ha cambiado de manera fundamental y que deben encontrar su propósito en ello. Si no puede responder a las preguntas «¿Por qué estamos aquí?» o «¿Qué valor único añadimos para nuestros clientes?» entonces lo más probable es que, en el mejor de los casos, se quede en el juego. Hemos investigado a más de una docena de empresas que se han esforzado por transformarse de esta manera desde mucho antes de que se produjera la pandemia. Estas empresas han mantenido el impulso en medio de la peor recesión y crisis de salud pública de nuestra vida, y sus experiencias colectivas contrastan marcadamente con las que se centran únicamente en digitalizar lo que ya hacen. La primera prueba es **Philips** , que antes de la COVID miraba al futuro y había decidido pasar de ser un conglomerado multiindustrial y centrado en la fabricación a una empresa centrada en los servicios y soluciones de tecnología sanitaria. Dejó su negocio fundamental (la iluminación) y pasó de fabricar y distribuir productos a escala a reunir hardware, software, datos, experiencia clínica e información basada en la IA para respaldar la prestación de una atención médica de mejor calidad y menor coste. Cuando llegó la COVID-19, Philips no solo diseñó rápidamente y[produjo en masa un nuevo ventilador](https://www.philips.com/a-w/about/news/archive/standard/news/articles/2020/20200414-philips-introduces-new-philips-respironics-e30-ventilator-to-help-free-up-icu-units-in-wake-of-covid-19.html?src=search), lo complementó con biosensores que incorporaban la información de los pacientes a una plataforma de monitorización remota para permitir la atención segura de los pacientes con COVID-19 altamente contagiosos. Philips también [desplegó un portal en línea](https://www.linkedin.com/pulse/why-healthcare-leaders-should-consider-platform-thinking-jeroen-tas/?trk=public_profile_article_view) para ayudar a los médicos de los hospitales holandeses a compartir datos relacionados con los pacientes. A pesar de que el negocio de Philips se vio desafiado por la caída de la demanda tras la Covid, su nuevo modelo de negocio ha respaldado un rápido cambio hacia soluciones que han contribuido a que la empresa acabe el año con un crecimiento estable de los ingresos. La construcción se conoce como una industria tradicionalmente repleta de activos y «no tecnológica», pero **Komatsu** ha pasado de vender equipos de construcción a convertirse en líder en soluciones de construcción inteligentes con tecnología digital. Esto ayuda a sus clientes a mejorar drásticamente la productividad y a generar valor en un sector que prácticamente no ha registrado un aumento de la productividad en los últimos 20 años. Komatsu lanzó inicialmente maquinaria de construcción que utilizaba GPS, cartografía digital, sensores y conexiones de IoT para permitir a sus clientes utilizar los equipos de Komatsu de manera más eficiente. Desde entonces, la empresa ha ido más allá y ha abierto su plataforma Landlog y sus datos, que permiten a los clientes, la competencia y otras empresas del ecosistema de la construcción coordinar mejor sus actividades y mejorar la productividad total de un proyecto de construcción. Estas innovaciones en el modelo de negocio anteriores a la COVID han permitido desde entonces a Komatsu[ampliar las nuevas fuentes de ingresos](https://www.komatsu.co.nz/company/news-media/news/komatsu-geared-for-post-covid-19-efficiencies) a través de servicios gestionados y plataformas automatizadas, e incluso aceleró el lanzamiento de nuevas ofertas tras la llegada de Covid, a pesar de la caída de la actividad de la construcción. Otro ejemplo es **Microsoft** , que en los últimos cinco años ha pasado de ser el mayor proveedor de software del mundo a ofrecer soluciones basadas en la tecnología (hardware, software, servicios y computación en nube) para ayudar a los clientes B2B y B2C a mejorar sus operaciones y su experiencia de la vida diaria. La empresa reinventó por completo su organización tradicional y pasó de centrarse en llevar los productos al mercado masivo a equipos orientados a las soluciones para los clientes encargados de reunir las numerosas habilidades interfuncionales necesarias para adaptar los servicios a las necesidades específicas de los clientes. Tras aclarar su propósito y reorganizarse radicalmente en torno a equipos orientados a las soluciones, Microsoft estaba en condiciones de «actuar como socorristas digitales para los socorristas del mundo», cuando llegó la pandemia, como Nadella[anotado en un correo electrónico a los empleados](https://www.linkedin.com/pulse/coming-together-combat-covid-19-satya-nadella/?trackingId=bLmri5HXKrVXwk7OdMhcFg). Alcanzó niveles históricos de crecimiento de los ingresos en la nube gracias a soluciones como ayudar a las universidades a trasladar todo su «negocio» a Internet. Este nivel de velocidad y capacidad de respuesta a las necesidades únicas de los clientes estaba a la zaga de Microsoft hace 10 años, a pesar de su legado de liderazgo digital. Lo que hemos aprendido de estos tres ejemplos y de las otras empresas que hemos estudiado es que los líderes que quieran garantizar el futuro de su organización deben: **Reimagine su lugar en el mundo** , en lugar de centrarse en digitalizar lo que ya hace. Las empresas que se transforman para triunfar en la era digital definen su razón de ser en términos del audaz valor que crean para sus clientes (y los clientes de sus clientes) y por qué. Aprovechan la nueva tecnología no para copiar lo que hacen los demás, sino para promover sus propias misiones invirtiendo en las capacidades diferenciadoras que les permiten cumplir su propósito. Llenar de vida su nuevo lugar en el mundo a menudo requiere que se deshagan de los viejos modelos de negocio, activos y creencias sobre la creación de valor. **Crear valor a través de los ecosistemas** , en lugar de intentar hacerlo solo. Las empresas de éxito en la era digital reconocen que la manera de seguir siendo relevantes pasa por trabajar en conjunto con un ecosistema de actores para ofrecer las ambiciosas propuestas de valor que los clientes desean e innovar y ampliar rápidamente las increíbles capacidades que se necesitan. Operar de esta manera requiere que los líderes piensen en la creación de valor con más audacia, se pregunten qué es lo que su organización debe poseer realmente y estén preparados para abrirse a la competencia y renunciar a las fuentes de ingresos tradicionales a fin de abordar algunas de las necesidades más fundamentales de los clientes. **Reimagine su organización** para permitir un nuevo modelo de creación de valor, en lugar de pedir a las personas que trabajen de nuevas maneras dentro de los límites del antiguo modelo organizativo. Los ganadores de la era digital rompen las antiguas estructuras de poder para que las nuevas ideas y capacidades puedan ampliarse de forma más colaborativa. Crean equipos orientados a los resultados con la tarea de colaborar en toda la organización y trabajan con sus socios del ecosistema para ofrecer las capacidades diferenciadoras (y a menudo multifuncionales) que necesitan para ganar. Los líderes siempre tendrán que enfrentarse a preguntas importantes sobre el cambio que deben emprender, la rapidez con la que sus negocios actuales podrían verse interrumpidos, hasta qué punto la estrategia puede extenderse con respecto a las capacidades actuales y la mejor manera de gestionar la transformación. Pero estas preguntas no deben utilizarse como excusa para seguir con los modelos de negocio actuales. Sin una transformación empresarial más fundamental, la digitalización por sí sola es un camino que no lleva a ninguna parte. Recuerde la famosa cita de Peter Drucker: «La dirección es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas». Ahora es el momento de que los equipos ejecutivos den un paso adelante, generar disrupción y convertirse en líderes en la era digital.