Marketing en la diáspora

A pesar del drástico cambio en el centro de gravedad de la economía mundial, del mundo desarrollado al mundo en desarrollo en las últimas tres décadas, pocas empresas de los mercados emergentes han logrado crear marcas en Occidente. Hay varias razones para ello: los gigantes emergentes (empresas ambiciosas a nivel mundial de regiones de alto crecimiento) llegan tarde al mercado mundial, no se les percibe como desarrolladores de tecnologías o productos de próxima generación y se cree que solo producen mala calidad. La lista continúa.

La opinión generalizada es que los gigantes emergentes tendrán que gastar enormes sumas para superar esos obstáculos y establecer marcas en el mundo desarrollado. De hecho, los cínicos sostienen que solo unas pocas empresas, como las mayores empresas privadas y estatales, podrán dar el salto mundial.

Sin embargo, eso no significa que otras empresas de los mercados emergentes hayan renunciado a sus aspiraciones. Empresas como Haier, Lenovo, Tata, Mahindra & Mahindra, Embraer y Natura, que han desarrollado con éxito productos y servicios innovadores con presupuestos reducidos, están intentando crear marcas globales con relativamente pocos recursos. Están aprendiendo a ser más astutos, en lugar de gastar más que, a sus rivales multinacionales más grandes y mejor arraigados.

Hemos dedicado los últimos tres años a estudiar a los gigantes emergentes que se esfuerzan por expandirse por el mundo, hemos conocido a los directores ejecutivos que esperan crear marcas globales y hemos descubierto los brotes verdes de algunos enfoques innovadores. Una estrategia poderosa, que describiremos en este artículo, consiste en atacar a las diásporas.

Algunas empresas inteligentes han seguido a los emigrantes desde sus países de origen y se han concentrado en los países que los acogen en cantidades considerables. Por ejemplo, los Estados Unidos tienen 32 millones de estadounidenses de origen mexicano; Alemania, 4 millones de residentes de ascendencia turca; y el Reino Unido, 3 millones de surasiáticos. Sin embargo, no todos los miembros de la diáspora prefieren las empresas o marcas de su país; los gigantes emergentes deben identificar a los que tienen probabilidades de mostrarse receptivos. Luego, pueden utilizar esos grupos como trampolín para aumentar los ingresos y ganar reconocimiento de marca antes de entrar en la corriente principal.

Muchos ejecutivos pasan por alto este enfoque económico y discreto de la globalización debido a la ambivalencia de los países en desarrollo hacia los emigrantes, de quienes a menudo se piensa que abandonaron sus países de origen. Esa actitud anticuada está dando paso a la comprensión de que centrarse en las diásporas y capitalizar su éxito en el extranjero puede ser una valiosa herramienta de creación de marca.

El atractivo de las diásporas

El marketing dirigido a las diásporas es cada vez más atractivo. Desde el año 2000, el número de inmigrantes de primera generación en todo el mundo ha aumentado considerablemente, de 150 millones a 214 millones, un 42% más. Contrariamente a la percepción popular, muchas de estas personas son adineradas. Por ejemplo, en 2011, los estadounidenses de origen indio, los estadounidenses de origen chino y los estadounidenses de origen vietnamita declararon ingresos familiares medios de 90.529, 63.538 y 54.590 dólares, respectivamente, en comparación con una mediana total de los EE. UU. de 50 502 dólares.

Segmentar la diáspora

No todos los inmigrantes son clientes prometedores de las marcas del país de origen. Los gigantes emergentes deberían centrar sus esfuerzos de marketing en los dos segmentos del

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Las distancias también se han reducido. Érase una vez, si se mudaba a otro continente, no esperaba volver a casa durante años ni permanecer en contacto con esa cultura. Sin embargo, los viajes en avión asequibles, los servicios de telecomunicaciones económicos y la televisión por satélite permiten ahora a las personas mantenerse en estrecho contacto con familiares, amigos y las tendencias de sus países de origen, lo que facilita a las empresas de los mercados emergentes acceder a las diásporas.

La apertura de las economías china e india, y su transformación en potencias, han cambiado la percepción sobre sus diásporas. Los emigrantes chinos sirven ahora de conducto entre sus países de acogida y el continente, mientras que los miembros de la diáspora india ayudan a conectar a los emprendedores y trabajadores del conocimiento del mundo con el subcontinente. Los gobiernos extranjeros, como los de los Estados Unidos y el Reino Unido, están centrando su atención en los residentes chinos e indios, cuya importancia entre las poblaciones de acogida ha aumentado. Como resultado, el efecto de demostración de sus patrones de consumo y culturas ha aumentado.

Si bien estos avances han hecho que las comunidades de la diáspora sean segmentos de mercado viables en teoría, el éxito de las estrategias de marketing depende de un factor crucial: la mentalidad de los inmigrantes. Los ejecutivos deben utilizar la psicología cultural para entender el comportamiento de las personas y evaluar el potencial de la diáspora para ayudar a lanzar marcas globales.

Dirigirse a los inmigrantes adecuados

La cultura en la que nace una persona, la cultura del hogar, desempeña un papel clave a la hora de dar forma a su identidad. No importa dónde acaben viviendo las personas, conservan un sentido de sí mismas como, por ejemplo, estadounidenses, brasileñas, chinas o inglesas, según sus raíces. Incluso si desean olvidar sus antepasados, la sociedad a la que se han mudado —la cultura de acogida— tiende a dificultarlo, porque los ve como diferentes y como recién llegados, incluso como pretendientes.

Una vez que las personas emigran, modifican consciente e inconscientemente aspectos de su identidad en respuesta a la cultura de acogida. Los vendedores han observado cambios en las actitudes, los estilos de vida y los valores; el idioma y los acentos; y en las conductas de compra y uso de los inmigrantes a medida que se someten a lo que los sociólogos denominan aculturación.

Los científicos sociales solían ver la aculturación como un proceso unidimensional mediante el cual los inmigrantes se asimilaban a la cultura dominante de su país adoptivo. (Piense en el llamado crisol de culturas estadounidense.) Investigaciones recientes revelan que la realidad actual es más compleja.

De hecho, los inmigrantes se enfrentan a dos desafíos: el primero es mantener su carácter cultural distintivo mientras viven en una sociedad extranjera; el segundo es afiliarse a la cultura de acogida. Por un lado, deben decidir si conservan su identidad cultural y sus costumbres originales y determinar si hacerlo beneficiará o perjudicará su prosperidad en el país de acogida. Por otro lado, deben elegir si quieren participar en las aduanas del país anfitrión, en qué medida y con qué propósito. La combinación de elecciones que hagan los colocará en una de las cuatro categorías:

Asimiladores.

Es poco probable que estos inmigrantes conserven las costumbres y prácticas de la cultura de origen; adoptan rápidamente las del país al que se han mudado. No comprarán productos fabricados en su país de origen, en parte porque no quieren destacar. De hecho, los asimiladores son muy propensos a comprar las marcas del país anfitrión como afirmación de su cultura. Los estudios muestran que los estadounidenses de origen coreano de primera generación tienen más probabilidades que los consumidores nacidos en Estados Unidos de ser propietarios de bienes duraderos fabricados en Estados Unidos, y que los estadounidenses de origen mexicano comen más productos estadounidenses para el desayuno, como cereales secos y bagels, que el consumidor estadounidense promedio.

Marginales.

Muchos inmigrantes creen que la sociedad los ha marginado, especialmente si se han visto obligados a abandonar sus países de origen. Como estas personas suelen ser pobres, también suelen carecer de oportunidades económicas y educativas tanto en el país de origen como en el de acogida. Como era de esperar, ninguna de las dos culturas puede influir en sus decisiones de compra. Solo tienen en cuenta factores como la asequibilidad, la funcionalidad y la durabilidad.

Los gigantes emergentes deberían eludir estas dos categorías de la diáspora y centrarse en las dos restantes, que ofrecen mejores perspectivas de creación de marca.

Afirmadores étnicos.

Estas personas se separan conscientemente de la cultura anfitriona y piensan poco en su estilo de vida, valores, productos y marcas, e incluso pueden ridiculizarlos. Se aferran a sus culturas de origen, incluso con más fervor que las personas que viven en sus países de origen, como una forma de conservar su identidad. Por lo general, se trata de un mecanismo de autoconservación para las minorías que deben vivir en una cultura anfitriona grande o poderosa.

Los inmigrantes de países en desarrollo que afirman su etnia pueden ser un segmento atractivo. Tecate, una marca de cerveza mexicana relativamente desconocida producida por la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, con sede en Monterrey, ha aumentado sus ventas en EE. UU. al llegar a los mexicoamericanos de primera generación. Las comunicaciones de marketing de Tecate ensalzan las virtudes del trabajo obrero y la perseverancia de los inmigrantes, y su cerveza pálida se vende en distintivas latas de aluminio rojas. Tecate es la cerveza importada número uno entre los hispanoamericanos, con una participación de casi el 20% en ese segmento, y la quinta mayor cerveza importada por volumen en los Estados Unidos. En enero de 2010, Heineken N.V. adquirió la marca.

Del mismo modo, la india Reliance MediaWorks (RMW) está aprovechando el segmento de inmigrantes indios en los Estados Unidos que ven películas de Bollywood con regularidad, una parte integral de su identidad étnica. Este género de cine normalmente solo se proyecta en los cines de segundo nivel y en los cines de arte. Desde 2008, RMW ha adquirido 22 teatros en estados donde hay un gran número de indios, como California, Nueva Jersey y Nueva York. Tras renovarlos con nuevos proyectores y sistemas de sonido digitales, controles contables computarizados y asientos en los estadios, los relanzó como Big Cinemas. En muchos de ellos, RMW ha instalado cocinas a gran escala y cafés Bombay, que ofrecen aperitivos y bebidas de la India. (Lassi de samosas y mango, ¿alguien?) Los grandes cines no solo sirven como centros de entretenimiento, sino también como puntos de interés social para las familias indio-estadounidenses, especialmente las que tienen hijos adolescentes.

El único inconveniente es que las personas que afirman su origen étnico tienden a socializar principalmente con otras personas de su país o región de origen. Su comportamiento tiene efectos demostrativos limitados en la cultura dominante del país anfitrión. Por lo general, no son un buen punto de apoyo para las marcas emergentes.

Biculturales.

Los biculturales son capaces de mantener un sentido de pertenencia tanto a su cultura de origen como a la de acogida sin comprometer su identidad. Pueden modificar su conducta para adaptarla a diferentes contextos e integrar elementos de ambas culturas en su comportamiento. Por ejemplo, los estudios han descubierto que a la mayoría de los estadounidenses de origen indio les gusta la comida y la ropa de los indios en casa, pero prefieren la comida y la ropa estadounidenses cuando salen.

En comparación con los que afirman la etnia, los biculturales están mejor educados, tienen ingresos, un nivel socioeconómico y una autoestima más altos y participan más en las redes sociales locales. Tienen muchos amigos en la comunidad y suelen ser miembros de organizaciones y clubes. Sus relaciones sociales las convierten en conductos atractivos para las poblaciones de acogida.

Un banco indio, el ICICI, ha utilizado las biculturas de la diáspora india para expandirse internacionalmente. Al darse cuenta de que hasta un 10% de sus depósitos en el extranjero procedían de indios extranjeros, el ICICI primero aprovechó sus relaciones con los bancos de Oriente Medio para ofrecer servicios de remesas de bajo coste allí. Lanzó servicios similares a través de filiales en el Reino Unido, Rusia y Canadá; sucursales en los Estados Unidos, Singapur, Bahréin, Hong Kong, Sri Lanka, Qatar y Dubái; y oficinas de representación en los Emiratos Árabes Unidos, China, Sudáfrica, Bangladesh, Tailandia, Malasia e Indonesia.

A los inmigrantes indios les gustaban los productos del ICICI y se lo dijeron a sus amigos. Pronto, el ICICI comenzó a registrar a titulares de cuentas no indios en, por ejemplo, Canadá, donde los indios son muy aceptados. Para aprovechar la tendencia, el ICICI lanzó una promoción en las principales zonas geográficas para animar a los clientes a recomendar amigos. La recompensa por cada cuenta abierta: una tarjeta de teléfono válida para 500 minutos de llamadas gratis a la India.

Las ventajas de este enfoque aparecen en los libros del ICICI. Las operaciones en el extranjero representaron el 9,7% de los ingresos del ICICI, de 484 200 millones de rupias, y el 17,6% de los activos totales, de 5 307 000 millones de rupias, en el ejercicio fiscal de 2013. Lalita Gupte, exdirectora general del ICICI y presidenta de ICICI Ventures, afirma: «La idea de utilizar la diáspora como punto de partida para entrar en nuevos mercados ha demostrado ser viable».

Evaluar el potencial de una diáspora

Por supuesto, centrarse en las diásporas puede que no siempre sea la opción correcta para las empresas que intentan crear marcas globales. Para evaluar su potencial como base desde la que entrar en la corriente principal, los vendedores deben hacerse cuatro preguntas:

¿La marca tiene un atractivo universal?

Una marca debe tocar una fibra sensible entre la población en general si quiere triunfar. Tiene más posibilidades de hacerlo si posee tres cualidades:

Rendimiento superior del producto.

Ese es el atractivo de la cadena sudafricana de restaurantes informales Nando’s, que crece rápidamente, que opera en 26 países. Sus primeras tiendas en el extranjero se abrieron en Australia, Canadá y el Reino Unido, donde vive un gran número de sudafricanos. Sin embargo, como explica el cofundador de la cadena, Robert Brozin: «No podríamos sobrevivir con que los sudafricanos vivieran en el extranjero; necesitábamos convertir a los lugareños en clientes. Para eso, necesitábamos productos populares».

Los clientes aprecian los productos de la cadena por varias razones. Obtiene pollo local y lo entrega fresco, en lugar de congelado, a los puntos de venta. Cada pieza se marina durante 24 horas en una salsa peri-peri exclusiva que no contiene conservantes, colorantes ni sabores artificiales. El pollo se asa en forma de mariposa a fuego abierto para reducir el contenido de grasa y reforzar los sabores, y se rocía según las especificaciones: muy caliente, caliente, medio o con limón y hierbas. Nando’s se ha consolidado como una marca global de varios niveles, que ofrece productos sabrosos con una herencia luso-africana y que se asocia con la luz del sol, los valores familiares y la cultura africana. En el año que finalizó en febrero de 2012, sus 313 restaurantes en el Reino Unido generaron 419,5 millones de libras en ventas, con lo que obtuvo un sólido beneficio de 14,7 millones de libras.

Relación calidad-precio convincente.

El gigante chino del comercio electrónico Alibaba espera convertirse en un actor mundial aprovechando las ventajas de su sistema de pagos en línea, Alipay. La empresa se ha centrado inicialmente en las economías emergentes con poca confianza y poco bancarizadas, como Vietnam, Indonesia y Camboya, que están familiarizadas con las empresas chinas y realizan muchos negocios con China. Alipay tiene una ventaja porque, a diferencia de PayPal, solo libera los pagos a los vendedores cuando los compradores están satisfechos con la mercancía recibida. Eso genera confianza y es valioso en sociedades en las que el estado de derecho es débil. Alibaba espera que el sistema impulse su expansión en otros países en desarrollo de la misma manera que lo ha hecho en China.

Efectos positivos en el país de origen.

Los orígenes de una marca pueden añadir credibilidad incluso si la impresión general de los países en desarrollo es negativa. Pensemos en la tienda de fragancias saudí Arabian Oud. Si bien es posible que muchos occidentales no sientan una disposición amable hacia Arabia Saudí, sí que reconocen la Península Arábiga como una fuente antigua de fragancias. Basándose en esa historia, Arabian Oud ha creado 620 tiendas que ofrecen más de 400 productos de incienso, perfumes y aceites en 33 países, incluidos el Reino Unido y Francia. La empresa se globalizó al darse cuenta de que los turistas que venían a Arabia Saudí, especialmente a La Meca durante el Hajj, compraban sus productos. Los siguió hasta casa y, en el proceso, creó una marca global. (Para obtener más información sobre el mercado de Oriente Medio, consulte «Understanding the Arab Consumer», de Vijay Mahajan, HBR, mayo de 2013.)

Arabian Oud, una tienda de fragancias saudí, se globalizó al enterarse de que los turistas que visitaban La Meca durante el Hajj compraban sus productos.

¿La diáspora es lo suficientemente grande?

Las empresas de los países en desarrollo deben empezar por centrarse en las áreas en las que las personas biculturales y étnicas viven en cantidades lo suficientemente grandes como para justificar las inversiones en las cadenas de suministro, la distribución y la venta minorista, así como en publicidad y marketing. El tamaño de la diáspora en relación con la población local es fundamental. Por ejemplo, la diáspora india en los Estados Unidos está compuesta por 2,3 millones de personas y en Inglaterra, solo 1,4 millones. Sin embargo, a las marcas indias les va mejor en Inglaterra, ya que los indios representan el 2,7% de la población allí, pero menos del 1% de los estadounidenses.

¿La distribución en la diáspora permitirá a la marca expandirse a nivel nacional?

Desde la perspectiva de un gigante emergente, la diáspora debería extenderse por todo el país, pero concentrándose en las regiones clave. Estos grupos, especialmente los biculturales, pueden servir de trampolín para que las marcas se hagan nacionales. Actúan como nodos a través de los cuales la información y el uso de los productos se extiende a diferentes regiones, lo que permite a la empresa llegar a la corriente principal de forma rentable.

Así es como la mayor empresa de alimentos de Bangladesh, PRAN RFL, que exporta refrescos, aperitivos, galletas, productos de confitería y especias, crece en el extranjero. Comenzó con la creación de redes de distribución dondequiera que la diáspora bangladesí se hubiera congregado. Por ejemplo, en el Reino Unido se centró en el este de Londres, donde el distrito de Tower Hamlets tiene un alto porcentaje de bangladesíes. (Representan el 32% de la población local.)

Luego, PRAN se dirigió a inmigrantes de la India, Sri Lanka, Nepal y Pakistán, que a menudo viven cerca de los bangladesíes en el Reino Unido y tienen patrones de consumo similares. Como los productos alimenticios de PRAN siguen las normas islámicas (halal), la empresa perfeccionó aún más su estrategia y se concentró en los musulmanes del subcontinente. Por último, la empresa intentó establecerse como marca en Gran Bretaña mediante la publicidad en los medios de comunicación y garantizando la distribución en los principales medios de comunicación.

¿El perfil socioeconómico de la diáspora ayudará a la marca?

Las empresas pueden responder a esta pregunta determinando si el perfil de los miembros de la diáspora se parece al de la población de acogida. La gente tiende a socializar con quienes son como ellos, una tendencia que los sociólogos llaman homofilia. Si los consumidores locales no se identifican con los consumidores étnicos de una marca importada, es poco probable que presten atención a esa marca.

La empresa de comida rápida Jollibee, con sede en Manila, utilizó el principio de la homofilia cuando entró en los Estados Unidos. Se dirigió a los filipinos relativamente adinerados de California y los utilizó como base para la expansión al resto del país. California fue una opción más inteligente que, por ejemplo, Hong Kong, donde los filipinos trabajan principalmente como trabajadores domésticos. Si Jollibee hubiera invertido en Hong Kong, los consumidores chinos se habrían convencido de que era una marca obrera y se habrían negado a pagar una prima por sus productos. El enfoque selectivo de Jollibee ha supuesto un crecimiento: si bien sus ventas en Filipinas crecieron un 10,8% en 2012, sus ventas en el extranjero aumentaron a un ritmo más rápido, un 25,7%.

El efecto de la diáspora inversa

La gente suele consumir productos y marcas locales durante las visitas o las vacaciones. Si les gusta la experiencia, tratarán de replicarla cuando regresen a casa. Por eso la

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Cómo Dabur se convirtió en una marca global

Una empresa que analizó la diáspora de su país y determinó que podía ayudar a crear una marca global es la india Dabur. Dabur, que originalmente era un fabricante de medicamentos a base de hierbas, ha extendido los principios del ayurveda, un antiguo sistema de medicina basado en productos naturales y en una vida holística, al cuidado personal. La empresa desarrolla nuevas ofertas identificando las plantas con poder terapéutico y analizando textos de hace 2000 años.

En la década de 1980, Dabur comenzó a exportar productos a la diáspora india en los Emiratos Árabes Unidos, una táctica prometedora porque hay más de 5 millones de indios en la región del Golfo, que está cerca de la India. La empresa pronto se dio cuenta de que sus productos de cuidado personal también atraían a las mujeres árabes. Esto se debe en parte a que son fanáticos de las películas de Bollywood y asocian la belleza con las estrellas de cine indias que Dabur utiliza en sus campañas.

Desde entonces, Dabur ha hecho incursiones en mercados desarrollados como el Reino Unido y los Estados Unidos. En ambos países, la diáspora india es grande, se concentra regionalmente y está dispersa a nivel nacional, y tiene un buen perfil socioeconómico. Como la publicidad basada en estrellas de Bollywood no funcionaría en Europa ni Norteamérica, Dabur probó otra táctica, aprovechando el creciente interés por los productos totalmente naturales en Occidente. Al promocionar el uso de la ciencia que se basa en las hierbas, Dabur podría añadir credibilidad en el país de origen y afirmar que sus productos tienen un rendimiento superior. El éxito ha seguido: los negocios de Dabur en el extranjero han crecido a una tasa anual compuesta del 32% desde 2004 y sus márgenes aumentaron del 14 al 18,3% en el mismo período. Históricamente, ningún país ha evolucionado hasta convertirse en una economía desarrollada sin generar marcas globales. Ese es el camino seguido primero por Gran Bretaña, luego por Francia, Alemania, los Estados Unidos e Italia y, más recientemente, por Japón y Corea del Sur. Aun así, seguir por sí solo los precedentes no creará marcas globales; las empresas del mundo en desarrollo se enfrentan a obstáculos formidables. Mientras se den cuenta de que se pueden superar con estrategias inteligentes y no gastando recursos, no entendemos por qué las marcas emergentes no pueden tener el mismo impacto en Occidente que las marcas multinacionales han tenido en los países en desarrollo.