Diamantes en la mina de datos

La idea en resumen

En una industria conocida por sus clientes inconstantes, Harrah's Entertainment tiene la clientela más dedicada. Ha registrado 16 trimestres consecutivos de crecimiento de ingresos en sus 26 casinos. En 2002, económicamente lento, registró más de 4 mil millones de dólares en ingresos, mientras que sus rivales se marchitaron.

¿El secreto de Harrah? No hay instalaciones de miles de millones de dólares con volcanes ardientes y fuentes brillantes. En cambio, sus empleados deslumbran a los clientes con un servicio excepcional. Los valets los saludan por su nombre, los anfitriones se aseguran de que están contentos y la compañía los recompensa generosamente por elegir Harrah's.

Para desarrollar sus estrategias de marketing y prestación de servicios, Harrah's no confía en la intuición ni asume que «si lo construyes, vendrán». Más bien, utiliza tecnología sofisticada y patentada para extraer en profundidad su base de datos de clientes. Al dividir la información en segmentos cada vez más finos, Harrah's conoce mejor y mejor a sus clientes. Mejora continuamente los beneficios de elegir sus casinos sobre sus rivales más llamativo.

La idea en la práctica

¿Cómo utilizar la base de datos para asegurar la fidelidad de los clientes? Considera el enfoque de Harrah:

1. Adquiera un amplio repositorio de información de clientes. Ejemplo:

Los clientes de Total Gold insertaron cartas en las máquinas tragamonedas y obtuvieron recompensas por jugar mientras Harrah recopilaba información sobre ellas. Una base de datos transaccional registró la actividad de cada cliente en varios puntos de venta (máquinas tragamonedas, restaurantes, tiendas minoristas) en todas las propiedades de Harrah's, no solo en un casino. Harrah's introdujó esa información en su almacén de datos empresarial, que contenía datos sobre demografía, gastos y preferencias de los clientes.

2. Corta y corta los datos con precisión para desarrollar estrategias de marketing. La mayoría de las empresas hacen lo contrario: diseñan grandes esquemas de marketing y luego ajustan sus bases de datos a esas estrategias. Ejemplo:

La información de la base de datos de Harrah indicaba la necesidad de una estrategia de fidelización que motivara a los clientes a visitar los casinos Harrah's con más regularidad, al igual que visitan habitualmente a sus peluqueros o mecánicos. ¿Cómo? Envolviendo a los clientes en razones ser leales, cultivar relaciones íntimamente amistosas con ellos.

3. Identifique a los clientes principales mediante la predicción del valor de su vida útil En lugar de enfatizar cuánto gastaron las personas durante una transacción, calcule su valor potencial con el tiempo. Ejemplo:

Harrah's descubrió que el 26% de sus jugadores generaba el 82% de sus ingresos. Y los principales clientes no eran grandes apostadores, sino adultos mayores y de mediana edad con tiempo e ingresos discrecionales. Debido a que disfrutaban jugando a las tragamonedas, recibían fichas de casino gratis más que salas o cenas como recompensas. Los clientes muy satisfechos gastaron un 24% más al año; los clientes decepcionados gastaron un 10% menos.

4. Recopilar información cada vez más específica sobre las preferencias de los clientes y, a continuación, apelar a esos intereses. Recompense a los clientes por gastar más, lo que aumenta su valor de por vida. Ejemplo:

Harrah's dividió a los clientes titulares de tarjetas de Total Rewards en niveles según su valor teórico anual y trató a los grupos de manera diferente. Por ejemplo, los clientes «Gold» esperaban en las colas en los mostradores de recepción o en los restaurantes; los clientes «Platinum» esperaban en colas más cortas; los clientes «Diamond» rara vez esperaban. Al ver las ventajas que otros tenían, los clientes gastaron más para ganar las cartas de mayor nivel.

5. Recompense a los empleados por dar prioridad al servicio al cliente. Ejemplo:

Harrah's mide la velocidad y la amabilidad de los empleados, pagando bonificaciones por mejorar los puntajes de satisfacción del cliente. Las recompensas dependen de todos rendimiento en un casino y en la satisfacción del cliente, no en el rendimiento financiero de una propiedad. En 2002, Harrah's pagó a los trabajadores no directivos 14,2 millones de dólares en bonificaciones.

Es viernes por la noche en el Strip de Las Vegas, y todos los vecinos están haciendo espectáculos de sí mismos. El Mirage, de 750 millones de dólares, cuenta con un volcán Vesuviano que entra en erupción fuerte cada 15 minutos. Al lado, en Treasure Island, una falsa fragata británica lucha contra un barco pirata a intervalos regulares. Más abajo del Strip, el Bellagio luce un lago adornada con fuentes brillantes y danzantes que atraen a los turistas que pasan.

Mientras tanto, el cliente que ingresa a Harrah's Las Vegas está más deslumbrado por el servicio que por el edificio. Un sonriente valet la saluda por su nombre. En lugar de tener que vadear a través de un vestíbulo abarrotado para llegar al casino, ella entra rápidamente en la sala de juegos y se sienta en una máquina tragamonedas. El lector de tarjetas de la máquina pone en contacto con su anfitrión, que se acerca cada cierto tiempo para asegurarse de que está contenta con el servicio que está recibiendo. Aunque la clienta no encaja en el perfil estereotipado de un high roller de Las Vegas, Harrah's se asegura de que se sienta especial. Debido a que el casino ofrece el reconocimiento y el servicio que espera, volverá a Harrah's una y otra vez.

Harrah's Entertainment tiene la clientela más dedicada de la industria de los casinos, un negocio conocido por sus clientes volubles. Esa lealtad a Harrah's, que ahora opera 26 casinos en 13 estados, ha permitido a la compañía de juegos registrar 16 trimestres consecutivos de crecimiento de ingresos en la misma tienda. En 2002, Harrah's registró más de 4.000 millones de dólares en ingresos y 235 millones de dólares en ingresos netos.

Hemos aumentado la lealtad de los clientes, incluso en la desafiante economía actual, de dos maneras. En primer lugar, utilizamos herramientas analíticas basadas en la ciencia de la toma de decisiones y el marketing de bases de datos para ampliar la brecha entre nosotros y los operadores de casinos, que basan sus incentivos para los clientes más en la intuición que en la evidencia. En segundo lugar, ofrecemos el excelente servicio que demandan los consumidores. En resumen, hemos llegado a la cima en las guerras de los casinos mediante la extracción profunda de los datos de nuestros clientes, la ejecución de experimentos de marketing y el uso de los resultados para desarrollar e implementar estrategias de marketing y prestación de servicios perfectamente ajustadas que hacen que nuestros clientes regresen.

Un negocio de engaño

Cuando dejé la Escuela de Negocios de Harvard para incorporarme a la corporación como director de operaciones en 1998, Harrah's se había convertido en el primer negocio de casinos a nivel nacional, gracias a un plan de diversificación geográfica promulgado por Phil Satre, presidente y entonces director ejecutivo de la compañía. Satre lideró la ola de crecimiento de los juegos de azar en la década de 1990, expandiendo Harrah's de cuatro casinos en dos estados a 26 casinos en 13 estados actualmente.

La visión de Satre difirió notablemente de la estrategia seguida por otros grandes operadores de casinos, cuya filosofía de «Si lo construyes, vendrán» se centró en atraer clientes a un país de fantasía de Las Vegas. Empresas como Mandalay Resort Group y MGM—Mirage invirtieron fuertemente en la construcción de costosos casinos imperdibles que ofrecen una amplia gama de servicios (spas fabulosos, centros comerciales de alta gama, espectáculos deslumbrantes) diseñados para atraer a un público más amplio que a los jugadores. Su esperanza era que tales instalaciones atrajeran a un número cada vez mayor de nuevos clientes. Esta estrategia finalmente transformó tanto el horizonte de Las Vegas como los patrones de gasto turístico: La Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas informó que, en 2001, los ingresos procedentes de restaurantes, entretenimiento, compras y otras actividades superaron a los ingresos de los casinos de la ciudad por un margen de tres a uno.

Satre, por el contrario, se centró en expandir el negocio de juegos de la corporación fuera de Nevada y Atlantic City, viendo la diversificación geográfica como una oportunidad para presentar la marca Harrah's a nuevos clientes y aislar a la empresa de los caprichos económicos regionales. Una vez que Harrah's registró altos rendimientos en estos mercados emergentes, sus competidores también comenzaron a expandirse hacia ellos. Pero Satre creía que competir en gran medida sobre la base de instalaciones de miles de millones de dólares frente a la nueva competencia no era el uso más prudente del capital porque los rendimientos de tales edificios a menudo se debilitan cuando la novedad disminuye.

Afortunadamente, Satre tenía dos flechas importantes en su carcaj. En primer lugar, sabía que, a diferencia de sus competidores, Harrah's no dependía en gran medida de sus tiendas, restaurantes, bares o espectáculos; sacaba la mayor parte de sus ingresos (87,2% en 2001) de sus casinos. También sospechaba que cultivar relaciones duraderas con los principales clientes de la compañía, los jugadores de tragamonedas, llevaría a un crecimiento de las ganancias mayor y más sostenible. Así que optó por invertir en el desarrollo de las capacidades intelectuales y tecnológicas necesarias para reunir y analizar datos sobre esos clientes. El objetivo era brindarles un buen servicio y así fomentar su lealtad a la marca de la empresa. Cuando Satre me contrató como COO, dijo que quería cambiar a Harrah's de una empresa impulsada por las operaciones que veía cada casino como un negocio independiente a una empresa impulsada por el marketing que fomentara la lealtad de los clientes a todas las propiedades de Harrah.

Una táctica que la compañía ya había decidido utilizar para aumentar la lealtad de los clientes se llamaba Total Gold, un programa de cartas de jugador que se inspiraba en los programas de viajero frecuente de la industria de las aerolíneas. Lanzado en 1997, Total Gold se diseñó para ofrecer a los clientes habituales incentivos para visitar las propiedades de Harrah en todo el país. Los clientes insertaron sus cartas Total Gold en las máquinas tragamonedas y ganaron créditos a medida que jugaban. Fueron recompensados con la tarifa estándar que ofrecen todos los casinos: habitaciones de hotel gratuitas, cenas, boletos para espectáculos y certificados de regalo. Pero había tres problemas con el programa. En primer lugar, nada diferenciaba este programa de los esfuerzos de nuestros competidores. Nuestros clientes simplemente tomaron sus habitaciones y cenas gratuitas y cruzaron la calle para jugar. En segundo lugar, nuestros clientes obtuvieron diferentes recompensas en diferentes establecimientos; no hubo uniformidad en el programa. En tercer lugar, y lo más importante, a nuestros clientes no se les dio ningún incentivo para consolidar su juego con Harrah's.

Si bien Total Gold no era muy bueno para mantener a los clientes leales a Harrah's, estaba cavando silenciosamente nuestra futura mina de diamantes. Mediante el seguimiento de millones de transacciones individuales, los sistemas de tecnología de la información que subyacen al programa habían reunido una gran cantidad de datos sobre las preferencias de los clientes. En el centro del programa de recompensas Total Gold (y de su sucesor, Total Rewards, que describiré a continuación) había una base de datos transaccional de 300 gigabytes que registraba la actividad de los clientes en varios puntos de venta: máquinas tragamonedas, restaurantes y otras áreas comerciales de nuestras propiedades. Los administradores de bases de datos introdujeron esa información en nuestro almacén de datos empresarial, que contenía no solo millones de puntos de datos transaccionales sobre los clientes (como nombres, direcciones, edades, géneros) sino también detalles sobre sus gastos de juego y sus preferencias. La base de datos era un repositorio muy rico de información de clientes.

Cortar el corte en cubitos

Cuando empezamos a indagar en la base de datos, se destacó una estadística: nuestros titulares de tarjetas Total Gold nos dijeron en encuestas y grupos focales que solo gastaban el 36% de sus presupuestos anuales de juego en Harrah's, lo que supuso una oportunidad. Había una promesa de enormes beneficios si pudiéramos inducir a los clientes a gastar más de su dinero en juegos en Harrah's y si pudiéramos comunicarnos eficazmente con ellos. Le sugerí a Satre que podríamos desviar más de los presupuestos anuales de juego de nuestros clientes a Harrah's si tomábamos prestada una página de los libros de jugadas de otras empresas cuyos estudios de casos había enseñado durante mucho tiempo. Básicamente, teníamos que hacer lo que habían hecho los Starbucks y los Nordstroms del mundo: cambiar la forma en que los consumidores tomaban decisiones sobre nuestros productos.

Para lograrlo, claramente necesitábamos dividir los datos lo suficientemente finamente como para poder desarrollar programas de marketing eficaces. La práctica común exige definir estrategias de marketing aparte de las estrategias de base de datos, es decir, la empresa elabora un gran esquema de marketing y luego intenta ajustar la base de datos a sus estrategias. A diferencia de muchas empresas, decidimos dejar que los datos nos sugirieran ideas de marketing específicas.

La información que encontramos en nuestra base de datos indicaba que funcionaría una estrategia de fidelización basada en el crecimiento de las ventas en la misma tienda. Las ventas en la misma tienda son una medida clásica de una estrategia simple de fidelización minorista: el objetivo es conseguir que un cliente visite tu tienda regularmente, al igual que podría visitar rutinariamente a su peluquero y mecánico. El peluquero y el mecánico envuelven al cliente en razones para ser leal, principalmente desarrollando una relación amistosa. Decidimos desarrollar este tipo de relación estrecha con la gente que visita los casinos de Harrah.

Sin embargo, antes de que pudiéramos persuadir a los clientes para que regresaran una y otra vez, necesitábamos analizarlos detendientemente y comprender cuánto valor nos aportaba cada uno de ellos. Descubrimos que el 26% de los jugadores que visitaron Harrah's generaron el 82% de nuestros ingresos. Nos sorprendió saber quiénes eran realmente nuestros mejores clientes. Eran enfáticamente no los grandes apostadores dorados en limusina que nosotros y nuestros competidores habíamos adulado durante muchos años. En cambio, resultaron ser antiguos maestros, médicos, banqueros y maquinistas: adultos de mediana edad y adultos mayores con tiempo e ingresos discrecionales que disfrutaban jugando a las máquinas tragamonedas.

También nos enteramos de que estos clientes normalmente no se hospedaban en un hotel, sino que visitaban un casino de camino a casa del trabajo o en una noche de fin de semana. Al mismo tiempo, descubrimos que nuestros clientes objetivo a menudo respondían mejor a una oferta de 60 dólares en fichas de casino que a una habitación gratis, dos comidas de carne y 30 dólares en fichas porque disfrutaban de la anticipación y la emoción de apostar en sí. Además, pudimos desarrollar modelos cuantitativos que nos permitieron predecir, basándonos en el juego de un individuo, su «valor de cliente»: la cantidad teórica que podíamos esperar que el cliente gastara no solo durante una noche sino a largo plazo.

De repente, vimos cómo podíamos diferenciar nuestra marca. Comprender el valor de por vida de nuestros clientes sería fundamental para nuestra estrategia de marketing. En lugar de centrarnos en cuánto gastaban las personas en nuestros casinos durante una sola visita, quedó claro que necesitábamos centrarnos en su valor potencial a lo largo del tiempo. Por ejemplo, pudimos ver que los clientes que decían estar muy contentos con la experiencia de Harrah's aumentaron su gasto en juegos de azar en Harrah's un 24% al año; los clientes que dijeron estar decepcionados con Harrah's redujeron sus gastos en un 10% al año.

En lugar de centrarnos en cuánto gastaban las personas en nuestros casinos durante una sola visita, quedó claro que necesitábamos centrarnos en su valor potencial a lo largo del tiempo.

La mejor manera de participar en este tipo de marketing basado en datos es recopilar cada vez más información específica sobre las preferencias de los clientes, realizar experimentos y análisis sobre los nuevos datos y determinar formas de atraer los intereses de los jugadores. Nos dimos cuenta de que la información de nuestra base de datos, junto con las herramientas de ciencia de decisiones que nos permitieron predecir el valor teórico de cada cliente para nosotros, nos permitiría crear intervenciones de marketing que abordaran de forma rentable las preferencias únicas de los jugadores. Cuanto más nos apeteciéramos a estas preferencias, más dinero gastarían los clientes con nosotros.

Así que decidimos actuar sobre la base de una idea radical: premiaríamos a los clientes por gastar de formas que aumentaran su valor. La mayoría de las empresas de consumo insisten en que no pueden tratar a un cliente de manera diferente que a otro, aunque algunos clientes valen mucho más que otros. Para nosotros, ese enfoque era fundamentalmente erróneo, pero no significaba que tuviéramos que centrarnos en el número relativamente pequeño de grandes apostadores. Por el contrario, nos proponemos tratar a nuestros millones de clientes habituales de manera diferente dependiendo de su valor para nosotros.

Resultó que nuestros clientes —me atrevería a decir que todos los clientes— realmente disfrutan aspirando a niveles más altos de logros y recompensas. Es simplemente la naturaleza humana. Entendiendo esto, dividimos a nuestros clientes en tres niveles: titulares de tarjetas Gold, Platinum y Diamond, según su valor teórico anual. Los titulares de tarjetas Platinum y Diamond reciben mayores niveles de servicio, lo que añade un elemento de aspiración al programa. Por ejemplo, nuestra base de datos nos indicaba que nuestros mejores clientes querían un servicio rápido: no querían esperar en la fila para aparcar sus coches, comer en restaurantes ni registrarse en la recepción. Así que decidimos encaminarnos a nuestros clientes en tres líneas diferentes. Las personas que no llevaban tarjetas, los miembros de Harrah's y los clientes Gold hacían fila en la recepción o en el restaurante. Los clientes Platinum se quedarían en filas aún más cortas, y los titulares de tarjetas Diamond rara vez tendrían que hacer cola. Esto creó una diferenciación visible en el servicio al cliente.

Era esencial que nuestros clientes vieran las ventajas que obtenían los demás. Una vez que dividimos las líneas de esta manera, vimos cómo nuestros clientes hacían lo que podían para ganar las cartas de mayor nivel. Cada experiencia en nuestro casino se ha rediseñado para que los clientes quieran ganar una tarjeta de mayor nivel. Resulta que el marketing que apela a las aspiraciones de los clientes funciona de maravilla.

También configuramos una serie de disparadores en la base de datos y analizamos las respuestas de los clientes a esos disparadores. Si, por ejemplo, descubriéramos que un cliente que gasta 1.000 dólares al mes con nosotros no nos ha visitado en tres meses, una carta o una llamada telefónica lo invitarían de vuelta. Si nos enteramos de que perdió dinero en su última visita, lo invitamos a volver a un evento especial. Nuestros telemarketers fueron capacitados para escuchar las respuestas a ofertas específicas; un cierto porcentaje de nuestros clientes respondió positivamente a las ofertas de una cena de bistec; otros respondían a las ofertas de dos noches gratis en el hotel.

Una vez ingresadas en nuestra base de datos, estas respuestas proporcionaron forraje para más rebanado, corte en cubitos y experimentación. Es importante tener en cuenta que nuestra estrategia de base de datos depende de nuestra capacidad de combinar datos de todas nuestras propiedades, para que los clientes puedan usar sus tarjetas de recompensa en varias ubicaciones. Combinar datos transaccionales de todos nuestros sitios era tan importante que desarrollamos y finalmente patentamos la tecnología para hacerlo.

También decidimos utilizar nuestros datos transaccionales para «vender» nuestras máquinas tragamonedas. En el pasado, no teníamos forma de saber por qué los clientes decidían jugar en ciertas máquinas. ¿Fue por el aspecto de las máquinas? ¿O porque otras máquinas estaban ocupadas? ¿O fue porque teníamos carteles encima de ellos que proclamaban las probabilidades? Nuestra base de datos transaccional nos decía exactamente cuáles eran los patrones de juego en nuestros casinos. Descubrimos que en un momento dado, era posible saber qué clientes específicos estaban jugando en determinadas tragamonedas en Harrah's Las Vegas y qué tenía esa máquina específica que les atraía. Este conocimiento nos permitió configurar el casino con una combinación de máquinas tragamonedas que beneficiaron tanto a nuestros clientes como a nuestra empresa.

Contar con el premio gordo del servicio al cliente

La minería profunda de datos y el marketing de ciencia de decisiones valdrían poco para impulsar el crecimiento de las ventas en la misma tienda si no fuera por otro ingrediente extremadamente crítico y aplicado simultáneamente: un enfoque absoluto en la satisfacción del cliente. Cuando llegué al negocio de los casinos, no había un enfoque suficiente en el servicio al cliente. Decidimos que un excelente servicio nos permitiría crear, al igual que Home Depot, Four Seasons y otras grandes marcas en sus campos, la capacidad de promocionarnos como la única empresa de juegos de consumo a nivel nacional.

El servicio al cliente es algo en lo que la mayoría de las organizaciones dicen centrarse. Pero, de hecho, a menudo no instituyen sistemas para utilizar el servicio al cliente para reforzar la lealtad con zanahorias y palitos. Nuestros datos nos dicen que nuestros clientes desean una atención amable y útil además de un servicio rápido. Decidimos vincular las recompensas de los empleados con la satisfacción del cliente. En consecuencia, optamos por medir el rendimiento de todos los empleados según las matrices de velocidad y amabilidad. Cuanto mejor sea la experiencia del huésped, más dinero ganaban los empleados. Con este fin, todos los empleados de Harrah participan en un programa de certificación que les capacita para ofrecer un servicio excelente. Desde amas de casa hasta asistentes de franjas horarias, desde valets hasta camareros, desde recepcionistas hasta chefs, todos los empleados reciben información diariamente cuando llegan al trabajo: si tu servicio puede persuadir a un cliente para que haga una visita más al año con nosotros, has tenido un buen turno. Si puedes convencer a tres, has tenido un gran cambio.

A todos los empleados se les dice a diario: si tu servicio puede persuadir a un cliente para que haga una visita más al año con nosotros, has tenido un buen turno. Si puedes convencer a tres, has tenido un gran cambio.

Implementamos un plan de bonificación para recompensar a los trabajadores por hora con dinero extra por lograr mejores puntuaciones de satisfacción de los clientes, que hemos sacado de encuestas muy detalladas a los clientes. Si la calificación general de una propiedad sube un 3% o más, cada empleado podría ganar entre 75 y 200 dólares. Lo que ha hecho funcionar el programa de bonos es que la recompensa depende del desempeño de todos. Si las puntuaciones del valet eran bajas pero la recepcionista del steak house era alta, la recepcionista comprobaría el servicio de aparcacoches. Del mismo modo, si una propiedad recibe puntuaciones bajas y otras altas, el gerente general de la propiedad con menor puntuación podría visitar a su colega para averiguar qué podría hacer para mejorar las puntuaciones de su propiedad.

Es importante tener en cuenta que elegimos medir las puntuaciones de satisfacción de los clientes independientemente del rendimiento financiero de una propiedad. En 2002, una propiedad obtuvo resultados financieros récord, pero los empleados no recibieron bonificaciones porque sus puntajes de servicio al cliente eran mediocres. Nuestros empleados están obsesionados con los puntajes de satisfacción del cliente de su propiedad por una buena razón: en 2002, pagamos 14,2 millones de dólares en bonificaciones a empleados que no son gerentes basándonos en los puntajes de satisfacción del cliente de sus propiedades. Desde el inicio del programa, Harrah's ha pagado más de 43 millones de dólares en bonos.

Esta medida de satisfacción del cliente basada en puntuaciones ha permitido que los inmuebles, incluso aquellos en mercados con problemas, sigan creciendo. Tomemos, por ejemplo, nuestro casino en Laughlin, Nevada. A pesar de la fuerte competencia y de un aumento de apenas un 1% en los ingresos de juego del mercado local en 2002, Harrah's Laughlin registró un aumento del 14% en los ingresos. ¿Por qué? Porque sus clientes eran fieles, gracias al excelente servicio. De hecho, los empleados de Harrah's Laughlin obtuvieron las puntuaciones más altas en servicio al cliente de la empresa.

Nuestra experiencia con el servicio al cliente nos ha demostrado que cumplir con el presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si no estás haciendo tus números, no recortas el personal. De hecho, justo al revés: cuanto mejor sea la experiencia de un huésped y cuanto más atento estés con él, más dinero ganarás. Para Harrah's, un buen servicio al cliente no es una cuestión de un incidente aislado o dos, sino de la rutina diaria. Cuando sale de servicio, el gerente general de Laughlin les dice a los empleados que lo llamen a casa, a cualquier hora, de día o de noche, siempre que vean a cinco personas esperando en cualquier fila. Para nosotros, esto es una prueba viviente de que el crecimiento de nuestras ventas en la misma tienda en mercados difíciles ha sido impulsado por la atención sostenida a un excelente servicio al cliente.

Cumplir con el presupuesto a expensas del servicio es una muy mala idea. Si no estás haciendo tus números, no recortas el personal.

La mano ganadora

Todo lo que hacemos para comercializar Harrah's está enmarcado en términos de la decisión de los jugadores de visitar o no visitar uno de nuestros casinos. Una medida de la eficacia de nuestra estrategia es que muchos de nuestros competidores han adoptado programas similares después de ver el desempeño de nuestra empresa en los últimos años. Pero nuestros competidores siguen centrándose principalmente en las instalaciones, mientras que seguimos combinando instalaciones mejoradas con avances en marketing y servicio al cliente. Mantenemos nuestra ventaja competitiva utilizando nuestro capital humano y nuestros sistemas tecnológicos para conocer mejor a nuestros clientes.

Harrah's seguirá añadiendo entusiasmo y beneficios al programa Total Rewards, ampliando su alcance a través de actividades relacionadas con los juegos. Y seguiremos mejorando los beneficios que los jugadores obtienen al consolidar sus juegos dentro de nuestras marcas.

Deje que los vecinos atraiga a los turistas con caballeros a caballo, volcanes ardientes, barcos piratas y mini-Manhattan. Vamos a seguir perfeccionando lo que ya se nos da bastante bien: profundizar en nuestros datos y asegurarnos de que nuestros clientes habituales estén más que satisfechos.

— Escrito por Gary W. Loveman