Devuélvase a la vida una marca moribunda

A veces, en los negocios, una buena marca muere. Todo el mundo conoce y respeta la marca, pero hay una brecha entre el conocimiento de las personas y su deseo de comprar el producto. Cuando la empresa no puede cerrar esa brecha, la marca, lenta pero seguramente, encuentra su camino hacia el basurero de la historia.

En 1992, los Harlem Globetrotters se dirigían por ese camino, pero pensé que podría volver a ponerlos en el camino correcto. Estaba convencido de que la marca seguía teniendo valor. Así que hablé de las cosas con dos banqueros, que también eran amigos míos cercanos, y juntamos a un grupo de inversores, en su mayoría amigos y conexiones comerciales que había hecho durante mis 25 años en Honeywell. Les convencimos de que valía la pena comprar la organización Globetrotters. Y a lo largo de los años, hemos podido convertir el conocimiento de la gente sobre la marca en un sólido rendimiento financiero. Hemos cerrado la brecha y hemos salvado la marca Globetrotters.

Cuando me hice cargo de la organización en agosto de 1993, los juegos tenían una asistencia anual de menos de 300.000; este año llegaremos a los 2 millones. En 1992, la empresa perdió unos$ 1 millón en ingresos brutos de aproximadamente$ 9 millones; este año tendremos unos$ 6 millones de ganancias de unos ingresos brutos de aproximadamente$ 60 millones.

No ha sido fácil, por supuesto. Cuando volví a familiarizarme con la organización —no había participado con los Globetrotters desde que terminaron mis días de juego en la década de 1960— descubrí que las personas que dirigían la empresa no respetaban a los jugadores ni al producto y eran indiferentes a los clientes. Probablemente toda la organización se habría estrellado e incendiado en otros dos años. Para salvar la marca, puse en práctica tres principios operativos que habían cristalizado en mi mente a lo largo de muchos años en una importante corporación; estos principios forman el núcleo de mi filosofía para dirigir cualquier negocio. En primer lugar, había que reinventar el producto para volver a ser relevante; en segundo lugar, había que demostrar a los clientes que realmente nos importaban; y en tercer lugar, había que crear una organización responsable: un negocio real. Sin embargo, antes de llegar a eso, necesitas saber un poco más sobre la historia del equipo y cómo casi lo cancelo para siempre.

Visiones cambiantes

Los Globetrotters fueron fundados en 1926 por Abe Saperstein, uno de los mejores promotores deportivos que ha existido. Reunió a ocho jugadores de béisbol afroamericanos, y ellos asaltaron el país, venciendo a todos los que llegaban. En una era de segregación, el equipo era probablemente el mejor del mundo. Eso comenzó a cambiar en la década de 1950, cuando la NBA se integró y comenzó a fichar jugadores negros. Pero los Globetrotters continuaron ofreciendo una entretenida mezcla de baloncesto de calidad, espectáculo y comedia.

La organización empezó a declinar en la década de 1980. La NBA estaba en auge, y los Globetrotters eran cada vez más irrelevantes como equipo de baloncesto competitivo y obsoletos como opción de entretenimiento. Fueron muy mal administrados por el propietario del equipo, International Broadcasting Company, que también era propietaria de Ice Capades y varios parques de atracciones y teatros. A principios de la década de 1990, IBC estaba en bancarrota.

En ese entonces era vicepresidente sénior de Honeywell, pero tenía una fuerte vena empresarial que me había empujado a involucrarme como propietario-inversor silencioso en otras empresas. Aunque este tipo de actividad es inusual para un alto ejecutivo de una empresa importante, tuve la bendición total del CEO de Honeywell. Cuando consideré comprar los Globetrotters en 1992, pensé que podía supervisar la organización mientras me quedaba con Honeywell y, de hecho, desempeñé un doble papel hasta noviembre de 1994. Para entonces, el éxito de la organización, combinado con el placer que obtenía al participar en ella, me convenció de dejar Honeywell y dirigir los Globetrotters a tiempo completo.

Cuando me interesé en comprar la organización, lo primero que pensé fue que el equipo se iría. Había llegado a su curso. Al igual que otra gran institución afroamericana, las ligas negras de béisbol, había hecho una gran contribución al mundo, pero había terminado. Pensé que si consigo conseguir la organización por una cantidad razonable de dinero, armaré un museo, convenceré a Hollywood de que haga una película, escribiré un libro sobre la historia del equipo, pondré productos con licencia en todos los barrios del país y haré que sea genial volver a identificarse con el equipo.

Cuando me interesé en comprar la organización, lo primero que pensé fue que el equipo se iría. Había hecho una gran contribución al mundo, pero había terminado.

Los banqueros rechazaron mi primera oferta, que consistía en comprar todo IBC, pero me contrataron como asesor profesional de los Globetrotters. Pensaron que podría decirles exactamente qué hacer con la organización para que pudieran obtener el máximo valor cuando finalmente la vendieran.

Me reuní con el equipo por primera vez en Boston en marzo de 1992 y di un discurso ante el grupo. Tenía la intención de decirles que íbamos a abandonar el equipo, pero cuando entré en el discurso y miré a los ojos a algunos de los grandes del pasado del equipo, empecé a contar una historia diferente. ¿Sabes que a veces las ideas surgen de ti y empiezas a hablar sin guión? Eso es lo que me pasó a mí. Empecé a hablar de formar un equipo competitivo, ser conocidos por nuestras contribuciones a la caridad, ser buenos con los niños y reconstruir la calidad de la organización. De repente no era el mismo tipo que había escrito un plan de negocios en su mente en el que el equipo se doblaba y era reemplazado por una organización de productos con licencia.

Los jugadores se emocionaron; creyeron en mí. «Salvar a los Globetrotters tiene que ser una religión para nosotros», les dije. «Vosotros sois mis discípulos; voy a ser vuestro líder. Si no quieres unirte a mí, vete de aquí ahora». No quedaba nadie, y cuando terminé de hablar, supe que estaban conmigo. Volví a mi habitación de hotel y escribí todo lo que había dicho.

Ahora también estaba emocionada, pero sabía que necesitaba probar y expandir mi visión. Hací una lista de unas 12 personas a las que respetaba —gente de marketing de alto nivel de Honeywell, ex Globetrotters, propietaria de un estadio— y los reuní durante tres días y medio en una granja que alquilé en el sur de Minnesota. Llegué a conocer a estas personas a través de mis lazos comerciales a lo largo de los años, y asistieron a la reunión fuera del lugar por amistad e interés en el destino de la organización. Empezamos a soñar y a preguntarnos: ¿Qué podrían ser los Globetrotters? ¿Qué deberían ser? Nos reuníamos todos los días desde la mañana hasta la medianoche y pude elaborar un plan estratégico detallado a partir de esas reuniones.

Después de esta cumbre, volví a ver a los banqueros que eran dueños del equipo en ese momento, y les dije que les daría$ 5,5 millones solo para los Globetrotters. Se estaban preocupando, otra temporada estaba dando vueltas y querían mudarse. En comparación con otros postores, tenía la mejor historia sobre el futuro de la organización, así que aceptaron venderme un interés mayoritario. Ahora tenía que hacer realidad la historia, y el primer paso fue convertir el producto en algo que a la gente le importara de nuevo.

Reinventar el producto

En 1993, los Globetrotters simplemente no eran relevantes. No eran elegantes y no eran geniales. No eran una prioridad para nadie, no estaban en MTV ni El show de esta noche, y el presidente no los invitó a la Casa Blanca. Quería saber qué tan grave era el daño, así que organizamos una serie de grupos de discusión en todo el país y reunimos a personas que nos habían visto actuar con quienes no lo habían hecho. Las reuniones eran muy caras y difíciles de organizar, pero la información que obtuvimos como resultado valió la pena. Los jóvenes nos decían que no sabían nada de los Globetrotters, y muchos de los mayores no habían oído hablar de nosotros recientemente. «¿Qué tan bueno eres en realidad?» preguntarían. «¿Son payasos o pueden jugar baloncesto?»

El ascenso, la caída y el ascenso de una marca

En 1940, cuando se tomó esta fotografía, los Globetrotters eran posiblemente el mejor equipo de baloncesto del mundo y uno de los nombres más reconocidos en el deporte.

En 1970, el equipo estaba en la cima de su fama, gracias en parte a la popular serie de dibujos animados de los Globetrotters. Desafortunadamente, la imagen de la caricatura acabó socavando la marca, ya que los aficionados olvidaron la destreza del equipo en la cancha.

Mantener el nombre de los Globetrotters en el ojo público es una de las piedras angulares de la marca reactivada. En esta foto de 1999, Mannie Jackson presenta una camiseta al príncipe Carlos para su hijo Harry.

Los Globetrotters tienen ahora tres equipos de exhibición itinerantes. Cada equipo refuerza la marca combinando baloncesto de alta calidad, hazañas de habilidad y comedia de clase mundial

Decidí que podíamos ser relevantes si lo que poníamos en la pista de baloncesto cada noche era de primera calidad. Tenemos dos formas distintas de mostrar lo que podemos hacer. Unos 30 o 40 veces al año, reunimos a nuestros mejores jugadores para competir contra equipos de primer nivel de todo el mundo. Por ejemplo, el otoño pasado jugamos contra Purdue y Michigan State, el campeón de la NCAA. Vencimos a Purdue y jugamos cerca de Michigan State. Juegos como ese hacen imposible que la gente diga que nuestros chicos no pueden aguantar contra equipos de baloncesto de primer nivel.

Cuando no estamos jugando partidos competitivos, nuestros tres equipos de gira juegan contra tres equipos de exhibición. Nuestra filosofía es sencilla. En cada partido, nos proponemos hacer tres cosas: vamos a mostrarte que podemos jugar al baloncesto, vamos a hacer una exhibición de hazañas de baloncesto que nunca has visto en directo y te haremos reír y sentirte bien.

En cada juego de exhibición, comenzamos a jugar baloncesto serio y competitivo, y los fanáticos de la audiencia se dan cuenta rápidamente de que nuestros chicos realmente pueden jugar. Reconocerán a los jugadores que estuvieron en Maryland, UCLA o Kentucky. Luego pasamos a la parte más destacada del juego. Tenemos jugadores que hacen cosas que solo puedes ver si vienes a uno de nuestros eventos, como lanzar tiros de gancho detrás de la espalda o hundirse en una canasta de 12 pies, que es el récord mundial. Hacemos hincapié en la ejecución perfecta todas las noches para que la gente diga: «Vaya, nunca había visto algo así antes». La tercera parte de cada juego es la comedia stand-up. Tenemos uno o dos chicos en cada equipo que son cómics de clase mundial. Pueden entrar en un estadio lleno de 20.000 personas y hacer que todos se rían y se sintieran mejor con el mundo.

Todo el paquete está coreografiado como un musical de Broadway. Seamos realistas, un partido de baloncesto de dos horas puede ser bastante aburrido. Para deshacernos del tiempo muerto, añadimos música cuidadosamente a nuestros eventos. Nuestros locutores ahora tienen una placa de computadora y conectan pistas que encajan con lo que está sucediendo en el suelo. Por lo tanto, si la acción es rápida, podrían tocar una canción de hip-hop, y si el otro equipo regresa, podrían tocar una canción de baile de gran banda. Y luego, cuando salen los cómics, todo se detiene. Salen al público con micrófonos corporales, cuentan chistes, hacen rutinas de comedia. A veces es totalmente escandaloso, pero siempre es apropiado para las familias.

Aprendí una lección importante sobre el producto hace varios años cuando llevé a un ejecutivo de Disney, uno de nuestros patrocinadores, a un juego en Europa. Mientras observábamos, le pregunté qué haría diferente. Se sentó un rato y luego dijo: «¿Sabes qué? Es un espectáculo de 90 minutos, nada más». Me sorprendió. Llevábamos dos horas y media estirando los eventos, como en los partidos de la NBA. En las noches de escuela, los niños se dormían. Ahora lo hacemos todo en 90 minutos trepidantes, y la gente se alegra cuando se va.

Somos geniales pero no del hip-hop, y nunca lo seremos. Nuestra marca significa ser amigable con la familia, así que mantenemos los precios de las entradas relativamente bajos y nos aseguramos de que nuestros jugadores firmen autógrafos, hablen con los niños y se relacionen con los aficionados en las gradas. No hacemos nada que avergüence a mamá y papá que han traído a sus hijos a un juego.

Mucha gente todavía no cree que nuestros chicos jueguen baloncesto de primer nivel. Es algo en lo que tenemos que trabajar continuamente. Pero los 2 millones de personas que nos ven cada año saben la verdad, y dejan nuestros eventos después de haber visto un gran baloncesto y un gran entretenimiento.

Poner a los clientes en el centro

Tener un producto excelente no siempre es suficiente para sostener una marca. La esencia del negocio de Globetrotters son las promociones y las relaciones, con los medios de comunicación, con los patrocinadores y, sobre todo, con los clientes. Nuestra primera línea de clientes son las personas propietarias de las arenas y su personal de marketing. Si no reservan tu evento y lo promocionan, estás en un gran problema: ni siquiera llegarás a la siguiente línea de clientes, la gente que realmente compra las entradas.

Creía que las buenas relaciones con los medios de comunicación y los escenarios darían lugar a una fuerte promoción del evento. Para crear esas relaciones, aproveché mi identidad empresarial con el Wall Street Journal y con cualquier persona del sector empresarial de otras publicaciones que escuchara a un ejecutivo afroamericano que había trabajado durante muchos años en Honeywell hablar sobre marcas y estrategias de cambio de rumbo. Tenía que tener suficiente credibilidad en la comunidad empresarial para que cuando entrara en la oficina de General Mills o Denny's, Target o Reebok, los ejecutivos me vieran primero como un empresario capaz. Les conté la misma historia de reinvención de marca que les había dado a los jugadores, y la conté una y otra vez. Creé un rumor que me ayudó a obtener tanto dólares de patrocinio como la atención y el respeto inmediatos de los propietarios de la arena y su personal.

Los Globetrotters eran solo un evento de 200 al año para la gente de la arena, y si el espectáculo no había funcionado bien el año anterior, su instinto era no promocionarnos este año, o tal vez simplemente dejarnos fuera del calendario. Por eso, una de las primeras cosas que hice fue reducir el presupuesto publicitario a la mitad y usar ese dinero para contratar personal de marketing regional. Los especialistas en marketing están asignados a 50 ciudades, y todo lo que hacen durante todo el año es reunirse con los gerentes de arena, su personal de marketing y con las empresas que quieren promocionar nuestros eventos. Trabajan con las arenas para desarrollar una estrategia de promociones para cada juego y asegurarse de que tenga éxito. Y las relaciones que hemos forjado con la gente en las arenas han dado sus frutos en la forma en que nos ascienden. Los directores de la arena tienen amigos que patrocinan eventos. También tienen contactos que realizan ventas grupales y tienen relaciones con los medios locales. El acceso a estos canales ha sido de un valor incalculable.

La atención de los medios ayuda a consolidar nuestras relaciones con los fans y aumenta la promoción de nuestros eventos. Leí en alguna parte hace 20 años que si golpeas a la gente con tres eventos en rápida sucesión, te recordarán. Así que organizamos tres grandes eventos dos veces al año que van, bang, bang: una serie de juegos contra estrellas universitarias, los jugadores que se reúnen con el papa o con Nelson Mandela, nuestra celebración del 75 aniversario en el United Center de Chicago, etc. Estos eventos mantienen a los Globetrotters frente al público, y la publicidad que obtenemos de ellos vale la pena los costos que asumimos al organizarlos.

Utilizamos cada evento para conectar directamente con los fans, los clientes que compran a nuestros patrocinadores y llenan los estadios, y también llegamos a nuestra audiencia de otras maneras. Nuestro compromiso social, una parte importante del valor de la marca, está en el centro de todo esto. Cada año realizamos 25 o 30 campamentos de verano para conectar con los jóvenes fans. Están patrocinados por uno de nuestros socios, Denny's, y nos comprometemos especialmente a ayudar a los niños desfavorecidos. Muchos de ellos no están obligados a pagar nada para asistir. Además, nuestro personal de marketing regional identifica la organización benéfica líder en las ciudades que visitamos. Nos pondremos en contacto con ese grupo y diremos: «Vamos a la ciudad, ¿qué podemos hacer por ti?» Por ejemplo, podría donar mi tiempo y hablar en una cena de recaudación de fondos en la reunión anual de una organización. Para acercarse a la gente, nuestros jugadores visitan hospitales, escuelas y clubes juveniles durante todo el año.

Como cualquier empresa dedicada al marketing de base, hemos tenido que superar obstáculos. Mis esfuerzos por conseguir patrocinadores han sido muy frustrantes a veces. Les diría a los ejecutivos de marketing por qué patrocinar a los Globetrotters sería una buena decisión empresarial, pero básicamente demasiadas personas me dijeron: «No me confundas con los hechos». Mucho de lo que sucede con los patrocinios es realmente irracional. Es como decidir si comprar un avión corporativo. Puedes hacer una lista de pros y contras, pero en última instancia todo se reduce a una pregunta: ¿quieres el jet o no? Lo mismo ocurre, desafortunadamente, con la forma en que se toman demasiadas decisiones sobre los patrocinios.

Sin embargo, algunas empresas han sido excelentes para nosotros. Nuestra relación con Disney ha funcionado muy bien. Todo empezó cuando el presidente de Disney's Wide World of Sports se puso en contacto conmigo a través de amigos en común. Nos conocimos y arreglamos para jugar de diez a 15 partidos al año en sus instalaciones de Orlando, y tenemos nuestro campo de entrenamiento anual allí. El acuerdo financiero ha sido bueno, y hay un efecto halo que proviene de estar en la relación. Cuando los socios comerciales u otras personas escuchan que estamos alineados con Disney, nos encierra en sus mentes como entretenimiento familiar. Y puedo llevar ese resultado a nuestros jugadores y personal y decir: «Verán, a esto me refiero cuando hablo de la importancia de la identidad de marca». Cuando se desarrolla de la manera correcta, puede ser una herramienta muy poderosa.

Dirigir la marca como un negocio

En 1993, la organización estaba en mal estado. La infraestructura era frágil y algunas de las actitudes eran increíblemente poco profesionales. Entré y pedí que llevemos un negocio responsable y rentable. Interrumpí el statu quo y creé un nuevo lenguaje en torno a la empresa. Muchos de los veteranos de la organización tuvieron que irse. Simplemente no se podían adaptar.

Interrumpí el statu quo y creé un nuevo lenguaje en torno a la empresa. Muchos de los veteranos de la organización tuvieron que irse. No podían adaptarse.

Tuve que empezar desde el principio con el personal sobre cómo dirigir el negocio de manera responsable. Mientras todavía estaba con Honeywell, volaba a varias oficinas de Globetrotters los viernes por la noche y me reunía con gente los sábados y domingos. Recuerdo que un día dije en una reunión: «Vamos a jugar en el Reino Unido y desde allí nos vamos a esparcir por toda Europa. Me gustaría que desarrollaran una estrategia paneuropea que cubra un período de inversión en el primer año y que muestre resultados positivos en los años dos, tres y cuatro». Hablé durante más de una hora sobre ese tema y luego me fui a casa a Minneapolis. El lunes por la mañana sonó mi teléfono en la oficina de Honeywell, y era mi vicepresidente de marketing de los Globetrotters. Ella dijo: «¿Te importa si te hago una pregunta? ¿Qué es una estrategia?» Así que volví la semana siguiente y empecé a dar clases sobre estos puntos tan básicos.

Mis años en Honeywell me habían enseñado que todos los caminos conducen a números. (Para obtener más información sobre lo que aprendí en Honeywell, consulte la barra lateral «Los componentes básicos de la experiencia»). Aprendes mucho sobre el carácter de una organización cuando miras sus finanzas. Sabía que había filtraciones, que estábamos pagando de más a consultores y abogados, que la gente no vigilaba de cerca los números. Empecé a responsabilizar a todos.

Los componentes básicos de la experiencia

Aprendí mucho durante mis 25 años en Honeywell que pude usar para salvar la marca Globetrotters. Mi profesor principal fue Ed Spencer, CEO de la empresa de 1979 a 1987. Me enseñó las siguientes lecciones importantes:

• Crea una cultura de responsabilidad. Ed no solo responsabilizó a la gente, creó una cultura de responsabilidad que todos en Honeywell entendieron. Cuando alcanzaste un objetivo de ventas, organizó una fiesta para ti, y como resultado la moral de la empresa estaba muy alta. Hago lo mismo. Cada año que alcanzamos o superamos nuestros objetivos, llevo a toda la compañía a un viaje de tres días para celebrar y reflexionar sobre nuestros logros.
• Piensa en cómo estás usando tu tiempo. Ed planteó una pregunta en mi mente: ¿es lo que estás haciendo el mejor uso de tu tiempo y de los recursos corporativos? He enseñado al personal de los Globetrotters a pensar de la misma manera, y realmente hace que la gente sea más eficiente de la noche a la mañana.
• No te conformes con los resultados del año pasado. Ed elevó los estándares y las expectativas cada año. Soy del mismo modo. Tenemos un gráfico de barras que cuelga de la pared y definimos el éxito como llevar la barra a un nivel superior. Para recordarnos lo lejos que hemos llegado, el gráfico comienza con nuestros números funestos de 1993.
• Ve a las personas por lo que pueden llegar a ser. Ed era un maestro en elegir gente extraña para hacer trabajos. Vio a la gente por su potencial, no solo por lo que había en sus currículos. En los Globetrotters, nombré a un joven de 20 años presidente de nuestra unidad de merchandising, y puse a un tipo que era el entrenador del equipo de baloncesto en el puesto de vicepresidente ejecutivo de marketing, y ambos están haciendo un trabajo sobresaliente.
• Finge que estoy en la habitación. Cuando estaba haciendo fusiones y adquisiciones para Honeywell, una vez le pregunté a Ed cómo podía confiar en mí para no cometer errores de juicio con transacciones tan grandes. Dijo: «Supongamos que estoy en la habitación contigo. Si un trato no te parece correcto, si no lo harías conmigo sentado a tu lado, aléjate». Les digo lo mismo a mis jugadores: «Si estás en un club donde las cosas se te están saliendo de las manos, o en cualquier otra situación que pueda ocasionar problemas, asume que estoy observando tu comportamiento. Si no te sientes bien, aléjate de él».

Hay una cosa que no recibí de Ed ni de Honeywell que es importante mencionar: la resistencia física y mental. Tuve la suerte de nacer con la fisiología que me ha permitido dedicar largas horas. Para cualquiera que intente dirigir una empresa, independientemente de su tamaño, es una capacidad muy valiosa.

No fue difícil estar lejos de los Globetrotters durante cuatro o cinco días durante esos primeros meses, porque usé una fórmula que había aprendido de Lee Iacocca. El sábado, di a la gente tres cosas que hacer durante la semana siguiente y repartió bolígrafos con el lema «Hacemos lo que decimos que vamos a hacer». Todo el mundo tenía un bolígrafo, pero si alguien no entraba, se lo quitaba. La primera vez fue solo una advertencia amistosa, pero no permití muchos errores.

Configuré un procedimiento en el que cada juego o evento tenía una previsión de costos, ingresos y ganancias operativas. Quería que me llamaran todas las noches antes de la medianoche con la reconciliación, y también quería que me enviaran una copia por fax. Mi computadora y mi fax saltaban de la mesa. Los informes de flujo de caja llegaban todo el tiempo.

Comenzamos a ejecutar los Globetrotters sobre la base de análisis de ganancias brutas y rentabilidad. Ese es el lenguaje por aquí ahora: ¿cuál es el punto de equilibrio de este evento? Y el dinero en efectivo y las ganancias brutas son una religión para nosotros, tal como lo fueron en Honeywell. Realmente tienes que trabajar para hacer un seguimiento de todos los centavos y asegurarte de que cada uno de tus gerentes con responsabilidad presupuestaria rinda cuentas, pero sabes cuál es la situación del negocio todo el tiempo cuando haces estos análisis.

También dividimos la empresa en unidades de negocio. Nos sorprendió lo que encontramos. Teníamos varios líderes en pérdidas. No estábamos invirtiendo en algunas partes del negocio que generaban grandes beneficios. Las unidades de negocio sólidas subvencionaban a las débiles. La ruptura del negocio nos permitió gestionar las unidades de acuerdo con el rendimiento del capital, y asignamos campeones de personal y establecimos obstáculos de rentabilidad para cada uno de ellos.

Una unidad que ha superado sus obstáculos con mucho espacio de sobra es el negocio de merchandising. No éramos dueños del negocio hasta 1998, cuando compramos el inventario por menos de$ 200.000. La empresa que la poseía nos había estado entregando a$ 800.000 al año, lo que nos pareció genial, nadie había mirado de cerca lo que hacían allí, y era como si nos dieran dinero gratis. Ahora ganamos más de$ 3 millones de ingresos anuales procedentes de la empresa, y la mitad de ellos son beneficios. El efectivo ha sido excelente y hemos podido acercarnos más al cliente al tener a nuestra propia gente a cargo de este negocio.

Por último, el éxito de la marca como negocio se reduce a un punto fundamental. Espero que la gente de la organización a veces se canse de mí, incluso se enoje conmigo, pero a nadie se le permite enfadarse con la marca. Les gusta lo que es la marca y pueden definirla. Guía todo lo que hacemos. La marca ha cobrado una vida más grande que todos nosotros. Como líder de la organización, me considero el policía principal de la marca y el portavoz, y disfruto cada minuto de ello.

Espero que la gente de la organización a veces se canse de mí, incluso se enoje conmigo, pero a nadie se le permite enfadarse con la marca.

Cuando me hice cargo, los Globetrotters tenían soporte vital. Ahora, gracias a la forma en que hemos implementado los tres principios, la marca es mucho más saludable. Sin embargo, no podemos darnos el lujo de ser complacientes. Sigue habiendo una gran brecha entre la cantidad de personas que nos conocen y los resultados financieros que obtenemos de ese reconocimiento. Cerrar esa brecha es un verdadero desafío, y somos muy conscientes de que las grandes marcas pueden cerrar su negocio. Nadie está a salvo en estos días.

He sido muy afortunado de tener un gran equipo a mi alrededor. A medida que el negocio prosperaba, pude comprar a todos mis socios originales, excepto a tres, y sus inversiones les dieron muy buenos resultados. No era parte de mi plan original seguir dirigiendo este negocio, pero las mejoras en el producto que hemos realizado, el éxito financiero que hemos disfrutado y el bien que hacemos con nuestras iniciativas benéficas me mantienen centrado y lleno de energía. Podría estar en casa tomándome las cosas con calma o jugando al golf, pero quiero estar aquí porque me encanta el baloncesto y el juego de negocios.

— Escrito por Mannie Jackson