Proyectos de desarrollo: El motor de la renovación

El esfuerzo de Digital Equipment en la década de 1980 para desarrollar unidades de disco de alta densidad es un excelente ejemplo de cómo una empresa puede utilizar un proyecto de desarrollo para crear no solo un nuevo producto o proceso, sino también una experiencia importante desde el punto de vista competitivo. El proyecto, conocido como el proyecto de la unidad de disco duro RA90, también demuestra una verdad fundamental sobre los proyectos de desarrollo que los gerentes suelen pasar por alto: la capacidad resultante puede ser y a menudo es más importante que el producto en sí. De hecho, desde muchos puntos de vista, el proyecto RA90 no fue un éxito total. Sin embargo, la capacidad adquirida sentó las bases de una generación de productos que mejoraron significativamente la competitividad de DEC.

A finales de la década de 1970, Digital, el segundo mayor fabricante de ordenadores del mundo, se encontró en una grave situación: estaba unos diez años por detrás de lo último en un componente informático clave, los sistemas de almacenamiento magnético. Los altos directivos consideraron que esta área sería cada vez más importante para que la empresa mantuviera su posición de liderazgo. Algunos ejecutivos vieron la aparición de dos tecnologías radicalmente nuevas en el panorama competitivo: los soportes de almacenamiento magnético de película delgada y los cabezales de película delgada para leer y escribir los medios. Creían que si DEC podía dominar estas tecnologías, la empresa podría superar a los líderes actuales en el campo y convertirse en una fuerza importante en los sistemas de discos duros. A principios de la década de 1980, el DEC había progresado lo suficiente con la tecnología como para poder lanzar un gran esfuerzo. El resultado fue el ambicioso proyecto RA90, uno de los mayores esfuerzos de desarrollo de la historia de la empresa.

El éxito del proyecto requirió cuatro innovaciones importantes e innovadoras: el medio de película delgada y el proceso de fabricación; el cabezal de película delgada y su proceso; un nuevo sistema de accionamiento electromecánico y un nuevo proceso de montaje de los componentes en el sistema final. Basándose en las estimaciones de I+D sobre dónde podrían estar los principales competidores dentro de tres a cinco años, los altos directivos establecieron objetivos de costes y rendimiento muy ambiciosos para el producto. Reunieron una cantidad fenomenal de recursos en términos de dinero y talento, y contrataron a personas de dentro y fuera de la empresa para que trabajaran en el proyecto.

Las especificaciones originales pedían un disco de 9 pulgadas con una densidad de almacenamiento de 30 millones de bits por pulgada cuadrada. Pero cuando dos de sus ingenieros visitaran Japón y descubrieran que Fujitsu tenía previsto desarrollar un disco con una densidad de 45 millones de bits por pulgada cuadrada, DEC elevó su objetivo al mismo nivel. El desarrollo de partes de la unidad, especialmente los cabezales de lectura/escritura, ya estaba resultando difícil, y el objetivo de densidad, más ambicioso, generaba riesgos, frustración y retrasos indebidos. DEC finalmente envió el RA90 en 1988, con dos años de retraso. El coste final del producto, originalmente fijado en$ 2.500, había subido a$ 5000. Aún más traumático para la empresa fue el hecho de que la industria estaba pasando a discos más pequeños para entonces, por lo que el disco de 9 pulgadas pronto quedaría obsoleto.

DEC tampoco alcanzó nunca la marca de los 45 millones de bits y tuvo que conformarse con 40 millones de bits. Pero Fujitsu tampoco había alcanzado la marca de los 45 millones de bits, y el estado del arte para el resto de la industria en 1988 había subido a solo 30 millones de bits.

Si los ejecutivos del DEC no se hubieran asustado tras la visita a Japón y hubieran fijado el rumbo hacia 40 millones de bits, podrían haber ahorrado mucho tiempo y dinero. En retrospectiva, también podrían haber hecho un mejor trabajo integrando los esfuerzos necesarios para desarrollar los principales subsistemas de la unidad. Sin embargo, el proyecto logró lograr un importante objetivo estratégico. Le dio a DEC lo que necesitaba para convertirse en líder en unidades de disco: capacidades de última generación para fabricar soportes y cabezales de película delgada y diseñar y montar sistemas de unidades de disco de alto rendimiento. El esfuerzo del RA90 demuestra cómo una empresa de fabricación puede crear nuevas capacidades mediante el uso consciente de los proyectos de desarrollo como agentes de cambio.

Aprender a través del desarrollo

Hay varias razones por las que los proyectos de desarrollo ofrecen las mejores oportunidades para que una empresa de fabricación se renueve constantemente y, después, pueda alcanzar y conservar un puesto de liderazgo. La razón más obvia es porque los proyectos de desarrollo son donde se crean nuevos productos y procesos. Pero, lo que es igual de importante, una empresa, al seleccionar sabiamente los proyectos que emprende, puede utilizarlos para desarrollar nuevas habilidades, nuevos conocimientos y nuevos sistemas.

Al seleccionar sabiamente los proyectos que lleva a cabo, un fabricante puede utilizarlos para desarrollar nuevas habilidades, conocimientos y sistemas.

¿Por qué un proyecto de desarrollo es un lugar tan bueno para esto? Un proyecto de desarrollo es un microcosmos de toda la organización. Un equipo de proyecto está formado por personas de muchas áreas de la empresa. El éxito de un equipo depende del resultado integrado del trabajo de todos. Los equipos también deben interactuar con los proveedores y los clientes. Además, dado que los proyectos de desarrollo suelen llevarse a cabo bajo intensas presiones de tiempo y presupuesto, suelen aumentar los puntos fuertes y débiles de una empresa, incluidos sus empleados, sus sistemas y su cultura. Los proyectos de desarrollo proporcionan una prueba completa y en tiempo real de los sistemas, estructuras y valores de toda la organización. Y la mayoría de los proyectos tienen una duración y un alcance lo suficientemente limitados como para que una empresa pueda utilizarlos para experimentar sin correr un riesgo importante.

Si a los empleados se les enseña que cada proyecto tiene dos dimensiones (que lo que importa no es solo el producto o proceso resultante, sino cómo se logra el resultado), se tomarán muy en serio la idea de que el aprendizaje es un objetivo principal para todos los miembros de la organización. Sin excepción, los proyectos más exitosos que examinó el Grupo Manufacturing Vision fueron aquellos en los que los equipos operaban en un entorno de aprendizaje. Las personas aprendieron de proyectos anteriores, mejoraron sus habilidades a lo largo del proyecto y aplicaron lo aprendido para renovar las capacidades de la empresa. Por el contrario, los proyectos infructuosos solían funcionar en un ambiente que no hacía hincapié en el aprendizaje. Dos esfuerzos en Ford —desarrollar un compresor de aire acondicionado para automóviles y crear el Thunderbird de 1989— demuestran que el aprendizaje corporativo es eficaz en los proyectos de desarrollo solo si la dirección convierte el aprendizaje de cosas específicas en un objetivo explícito del proyecto.

Proyectos estudiados por Manufacturing Vision Group

Chaparral Steel Controles digitales del púlpito. Este proyecto se inició en 1987 para mejorar los sistemas de control de los hornos de la empresa. Los dos hornos de arco eléctrico

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Ford decidió en 1986 desarrollar un compresor de aire acondicionado interno por primera vez tras la picadura de Nippondenso. Poco después de que Ford pagara a Nippondenso para que licenciara la tecnología de compresores, el proveedor japonés de componentes presentó un compresor mejorado que ponía a disposición de otros fabricantes de automóviles. Indignados, los ejecutivos de Ford decidieron encargar a la división de control climático de la empresa el desafío de crear su propia capacidad de diseño de compresores.

Al fijar los objetivos del proyecto, los directores de la división decidieron ir muy alto. Sus objetivos eran desarrollar un compresor que tuviera un rendimiento superior pero que costara menos que el de Nippondenso; desarrollarlo muy rápido (en dos años) y poner a los diseñadores, ingenieros de fabricación, especialistas en mecanizado y ensambladores de la división en el mismo equipo y en el mismo lugar. Reunir a estas 17 personas fue un concepto revolucionario en Ford, en el que las personas que desempeñaban diferentes funciones, especialmente las de diseño y fabricación, normalmente trabajaban a distancia. Los directivos de Ford tenían dos razones para fijar este último objetivo. En primer lugar, pensaron que no había otra forma de crear el compresor tan rápido. Y en segundo lugar, vieron el proyecto como un laboratorio en el que el grupo podía averiguar cómo integrar las funciones de diseño y fabricación y, por lo tanto, crear una nueva capacidad de desarrollo para la empresa.

Según varios criterios, el proyecto fue un éxito. El compresor FX15 resultante funcionó mejor que el de Nippondenso, era más económico y mucho más fácil de fabricar, lo que demuestra el valor de integrar el diseño y la fabricación. Si bien el proceso de desarrollo utilizado estuvo lejos de ser perfecto, sentó las bases para un nuevo proceso que Ford podría utilizar en otros proyectos. La división de control climático mejoró continuamente el enfoque interfuncional integrado en otros esfuerzos. En última instancia, el enfoque permitió a Ford reducir el tiempo y el dinero necesarios para desarrollar nuevos productos.

Por el contrario, durante el desarrollo del Thunderbird de 1989, Ford perdió una oportunidad de oro para crear una capacidad cada vez más importante en el negocio del automóvil: integrar la labor de investigación y desarrollo de tecnología avanzada de forma directa y eficaz con los productos automotrices comerciales. Tradicionalmente, los grupos que investigan y crean tecnología avanzada para los fabricantes de automóviles estadounidenses han vivido en su propio mundo. Un equipo desarrollaría nuevos conocimientos sobre componentes o materiales y los pondría en una estantería junto con una serie de otros conocimientos y tecnologías. Los equipos de desarrollo de motores o automóviles los buscaban de vez en cuando, buscando soluciones a problemas específicos. Pero no todo el mundo quería comprar y no todo lo que había en la estantería era útil. Además, quienes encontraron algo con potencial a menudo descubrieron que las nuevas tecnologías solo podían resolver los problemas comerciales después de un trabajo mucho más largo y caro. Si bien es importante que las tecnologías avanzadas críticas se desarrollen total o parcialmente antes de continuar con los principales esfuerzos de desarrollo del producto, este enfoque no suele resultar en una introducción rápida ni eficaz de los productos.

Como Ford se dio cuenta después de los hechos, podría haber utilizado el proyecto Thunderbird para salir de este estancamiento y encontrar una forma de vincular la investigación y la tecnología avanzada de manera más eficaz con el desarrollo de un nuevo componente (en este caso, un nuevo motor sobrealimentado) que se ajustara a las necesidades específicas de un nuevo modelo de coche. Pero los altos directivos no hicieron de esto un objetivo explícito del proyecto ni pensaron bien cómo debería organizarse el proyecto para lograr la coordinación necesaria.

Además de pedir un nuevo diseño de motor, el Thunderbird necesitaba una nueva plataforma de coche. Siguiendo la práctica habitual, los directivos de Ford trataron el motor, incluido el desarrollo del sobrealimentador, como un proyecto independiente y distribuyeron el trabajo detallado para el resto del proyecto (todo el coche excepto el motor) entre los grupos funcionales tradicionales. Aproximadamente a la mitad del proyecto, Ford puso a un nuevo gerente a cargo de todo el proyecto. Aun así, los distintos equipos no estaban estrechamente integrados.

La falta de integración entre el funcionamiento del motor y el desarrollo del resto del vehículo creó importantes problemas para el proyecto. Al final del calendario, hubo que rediseñar el motor sobrealimentado porque tuvo problemas inesperados de durabilidad y rendimiento debido al sobrealimentador. Probablemente estos problemas podrían haberse evitado si el grupo de motores hubiera estado conectado al grupo de desarrollo de tecnología avanzada que había estado investigando sobre la sobrealimentación, pero no fue así. Al final, Ford compró un Thunderbird sobrealimentado. Pero el proceso que había utilizado —con sus múltiples iteraciones de diseño no planificadas, sus grandes retrasos y sus importantes sobrecostes y peso— no era uno que quisiera repetir nunca.

Cuando Manufacturing Vision Group revisó el proyecto, descubrió que el episodio de los supercargadores había sorprendido a varios ejecutivos de Ford. Se sorprendieron porque Ford había creado grupos de planificación interfuncionales formados por altos directivos y altos funcionarios para pensar en las necesidades tecnológicas futuras. Una de las razones para crear los grupos fue para dar orientación a las tareas de investigación, cosa que hicieron. Pero los ejecutivos asumieron erróneamente que los grupos también servirían naturalmente de enlace entre los grupos de investigación y desarrollo de motores operativos, asegurándose así de que estos últimos aprovecharían los conocimientos del primero. Pero esos vínculos nunca se materializaron a nivel laboral. Al gestionar el proyecto como lo hicieron, los ejecutivos de Ford se aseguraron de que el proyecto no era el poderoso agente de cambio para la empresa que podría haber sido.

Siete elementos para un aprendizaje innovador

Como demuestran los ejemplos de Ford y Digital, los proyectos de desarrollo se pueden diseñar y gestionar de manera que generen continuamente capacidades potentes y distintivas, así como productos o procesos ganadores. El Grupo Manufacturing Vision encontró siete elementos clave que, cuando se aplican de manera integral, optimizan el desarrollo, fomentan el aprendizaje e inician el cambio en toda la organización. Sin excepción, los proyectos más exitosos combinaron magistralmente todos estos elementos; inevitablemente, los que fracasaron faltaron en uno o más.

Capacidades principales.

Los atributos de una empresa que le permiten atender a los clientes de una manera única, diferenciándola de la competencia, son sus principales capacidades. Estos incluyen los conocimientos y las habilidades, los sistemas de gestión, los procesos de fabricación y los valores, las actitudes, los comportamientos y las normas que dominan en una organización. En las empresas mejor gestionadas, las capacidades principales se fortalecen naturalmente con cada proyecto de desarrollo y se aprovechan de una manera que permite a la empresa hacer cosas que sus competidores no pueden. Pero hay un lado oscuro de las capacidades principales que los gerentes suelen pasar por alto: si una empresa no actualiza o reemplaza las capacidades principales a medida que su sector evoluciona, puede convertirse en rigideces fundamentales eso puede frustrar el cambio necesario.

Visión rectora.

La visión que guía a una empresa es tener una imagen clara del futuro, una luz al final del túnel que sirva de punto focal para el trabajo diario. Esa visión no es un objetivo específico sino un destino general que describe lo que se debe lograr y por qué, y deja espacio para que las personas determinen cómo lograrlo. Una empresa necesita visiones rectoras integradas o sinérgicas para los productos, los proyectos y cada línea de negocio para crear productos (o procesos) que cumplan con las expectativas de los clientes, desarrollen capacidades duraderas y apoyen la estrategia empresarial.

Organización y liderazgo.

Las empresas necesitan un sistema personalizado para promover el trabajo en equipo y proporcionar a los gerentes que dirijan los proyectos que tengan un concepto claro de lo que debe ser un producto determinado, puedan dar orientación y tengan autoridad para tomar decisiones. Ninguna estructura organizativa o tipo de liderazgo es mejor para todos los proyectos; una empresa necesita desarrollar una serie de enfoques y tener un sistema para adaptar cada proyecto al enfoque que mejor se adapte a sus objetivos y a su entorno competitivo.

Propiedad y compromiso.

El sentido de devoción que los miembros del equipo sienten por un proyecto define su propiedad y su compromiso. Los gerentes hábiles y las buenas prácticas empresariales pueden reforzar la propiedad y el compromiso de los empleados.

«Extendiendo los límites».

La práctica de mejorar constantemente los productos, los procesos y las capacidades de una empresa en un frente amplio se denomina ir más allá. Esta práctica crea una tensión en la realización del trabajo que es necesaria para alcanzar niveles de rendimiento cada vez más altos.

Rendimiento de los proyectos

Prototipos.

Los modelos, maquetas y simulaciones por ordenador del producto o proceso creados en momentos estratégicos de los proyectos de desarrollo se denominan prototipos. Ayudan a los empleados a resolver problemas y a aprender más rápido y mejor, y ayudan a crear un lenguaje común que una a un equipo.

Integración.

Para optimizar el trabajo, las empresas necesitan un sistema que promueva la toma de decisiones conjunta entre todas las unidades funcionales y divisiones que participan en el proyecto. La integración es mucho más que la coordinación; redefine el contenido del trabajo y las tareas individuales para maximizar la eficacia de todo el equipo de desarrollo.

La gran atención que Chaparral Steel prestó a todos estos elementos explica el éxito de su proyecto de fundición horizontal. De la nada cuando se fundó en 1975, Chaparral, una pequeña fábrica ubicada en Midlothian (Texas), se convirtió en la decimotercera mayor siderúrgica del país. ¿Cómo logró Chaparral su impresionante crecimiento? En primer lugar, los directores del chaparral siempre han creído que no hay límite en cuanto a lo que se pueden mejorar los procesos y equipos convencionales. Como resultado, Chaparral ha hecho añicos en repetidas ocasiones la sabiduría convencional de la industria sobre cuánto puede producir un equipo determinado o las tolerancias que puede alcanzar. Y segundo, Chaparral ha refutado la presunción de que las minimolinas solo pueden producir acero básico de baja calidad.

El desarrollo por parte de Chaparral de la primera rueda horizontal de la industria demuestra que nada es imposible si los siete elementos van unidos a un conocimiento profundo de la tecnología de procesos y productos. Los minimolinos constan de tres partes básicas: un horno de arco eléctrico, una fundición que convierte el metal líquido en palanquillas sólidas y un tren de laminación para crear las formas finales. Como todos los demás minimolinos, Chaparral utilizaba una rueda vertical, lo que imponía un límite a la calidad del acero que podía producir. A principios de la década de 1980, los ejecutivos de Chaparral decidieron que la empresa se estaba limitando al definir el crecimiento como producir más de los mismos productos de baja calidad. Decididos a fabricar más productos de alta calidad y con mayores márgenes y a ampliar las áreas en las que la empresa competía con las grandes siderúrgicas integradas verticalmente, los ejecutivos dijeron: «Si la rueda vertical es el obstáculo, eliminémoslo».

La atención de Chaparral a siete elementos cruciales permitió al equipo ampliar sus conocimientos y crear un lanzador innovador.

El profundo conocimiento de Chaparral del proceso de fundición vertical lo llevó a la elegante conclusión de que fundir horizontalmente sería la clave para fabricar nuevos productos de alta calidad. Cuando sus directivos se enteraron de que los experimentos anteriores con la fundición horizontal de acero habían fracasado, miraron más allá de su industria y descubrieron media docena de sitios en todo el mundo donde el aluminio y el cobre (metales que son mucho más fáciles de fundir) se fundían horizontalmente.

En 1984, los ejecutivos formaron un equipo de proyecto, que incluía operadores de línea, para visitar todos estos sitios de fundición. Después, combinando lo que vieron con los conocimientos que ya tenían sobre la fundición de acero, los miembros del equipo idearon un concepto radicalmente nuevo para una fundición horizontal que, según ellos, podría funcionar. Al principio, Chaparral contrató a una empresa de ingeniería para que construyera un prototipo de lanzador en la propia planta de esta última. Pero los gerentes pronto se dieron cuenta de que su empresa no obtendría la información que necesitaba para que la máquina funcionara a menos que pusieran el prototipo en el taller, donde los empleados pudieran experimentar constantemente con él.

A mediados de 1985, cinco operarios de un taller de Chaparral habían hecho suficientes modificaciones con la ruleta como para que, de vez en cuando, produjera palanquillas con éxito. Durante los dos años siguientes, la empresa compró y modificó equipos y, finalmente, construyó una línea de producción piloto. A mediados de 1988, Chaparral había construido una línea de producción completa, que los empleados dirigían y refinaban de forma continua hasta el año siguiente.

Incluso entonces, cuando el reparto parecía listo para una producción comercial a gran escala, el equipo de Chaparral no abandonó su afán de aprendizaje. «Con lo que sabemos ahora, tal vez podamos aprender más de las ruedas que examinamos originalmente», decidieron los miembros del equipo. Así que volvieron a visitar todos los sitios y descubrieron que eran capaces de refinar aún más su lanzador. Cuando la rueda funcionó a pleno rendimiento, Chaparral siguió insistiendo en encontrar formas de mejorarla y terminó invirtiendo en nuevos accionamientos y controles mecánicos. En 1990, gracias a la fundición horizontal, Chaparral produjo 300 000 toneladas de acero cuya calidad era incluso superior a la que la empresa esperaba al principio del proyecto. Fue una hazaña técnica increíble para cualquier siderúrgica, y mucho menos para una minifábrica con menos de 1000 empleados.

El proyecto de la rueda horizontal aprovechó varias de las principales capacidades de Chaparral. Estos incluían su ingenio para tomar los equipos de fabricación existentes (en este caso, de otros sectores) y hacer que hicieran algo que nunca se había hecho antes, y su excepcional capacidad para formar y ampliar los conocimientos de las personas de todos los niveles de la empresa. En otras palabras, el alcance y los desafíos técnicos del proyecto estaban alineados con uno de los principales puntos fuertes de Chaparral: avanzar continuamente en el arte y la ciencia de la fundición de productos de acero.

También había una armonía convincente entre los objetivos de este proyecto y la visión general de la empresa, que consistía en ser el principal proveedor internacional de productos siderúrgicos de alta calidad a bajo coste. Nadie del equipo tuvo dudas sobre el objetivo final del proyecto. Y a pesar de que se trataba de un proyecto innovador, el compromiso era totalmente coherente con la visión de la vida de Chaparral: que una empresa debe ir más allá sin descanso para ser líder, una pasión que obviamente infectó al equipo. El conocimiento de que podían marcar una enorme diferencia y de que, en última instancia, operarían el lanzador infundió a los miembros del equipo un sentido de propiedad y realidad que contribuyó indiscutiblemente al gran éxito técnico y comercial del lanzador. El hecho de que los miembros del equipo, como todos en Chaparral, fueran accionistas les dio una participación aún mayor en el resultado del proyecto.

El hecho de que el líder del equipo tuviera mucha experiencia en la dirección de proyectos de desarrollo en Chaparral y tuviera un profundo conocimiento técnico de los comentaristas no le hizo daño. No fue solo la suerte del sorteo. En Chaparral, prácticamente todo el mundo participa en un proyecto de desarrollo o mejora en cualquier momento. Las personas pueden dirigir un equipo y luego ser miembros de otro, un enfoque que ha producido una amplia gama de personas que saben exactamente cómo dirigir un proyecto determinado o cómo hacer contribuciones eficaces como miembros del equipo. Y en Chaparral, a diferencia de muchas otras empresas, se reflexiona detenidamente al líder y a los miembros de cada proyecto y a la forma en que se organiza el proyecto. Por ejemplo, Chaparral clasificó la rueda horizontal como un «proyecto de desarrollo avanzado» y, en consecuencia, se la asignó a uno de sus siete capataces generales, que dependía directamente del vicepresidente de fabricación. Ese paso garantizó que la rueda horizontal se integrara en el proceso de fabricación.

La forma en que el proyecto Caster evolucionó sin problemas, de la idea al concepto crudo, al prototipo, al piloto y a la producción a gran escala no fue casualidad. Esta evolución fluida fue el resultado de la forma magistral en que los miembros del equipo integraron su trabajo. Además de compartir la visión, todos los miembros del equipo habían trabajado en diversas funciones, lo que no era inusual en Chaparral, donde los feudos funcionales están prohibidos. El uso riguroso de los prototipos por parte del equipo, empezando por uno pequeño y primitivo y, luego, pasando de manera constante a la versión de preproducción, también ayudó a los miembros del equipo a entender cómo la contribución de cada persona afectaba y se combinaba con la de los demás. Y como cada persona sabía que en algún momento sería responsable del funcionamiento de la máquina real, todos se centraron en el conjunto, no en las piezas.

Aprender de las revisiones posteriores al proyecto

Como entienden los líderes de Chaparral, la clave para convertirse y seguir siendo un líder no es hacerlo bien una vez, sino desarrollar un sistema para aplicar lo aprendido en un proyecto a los proyectos posteriores. Las empresas que se destacan en esto crean un ambiente en el que todos reconocen que el aprendizaje es el objetivo final y la forma más eficaz de hacer avanzar a la empresa. Esto requiere una planificación sistemática de cada proyecto o serie de proyectos, que incluya establecer objetivos realistas y realizar una «auditoría de aprendizaje» de los proyectos una vez finalizados.

Las empresas necesitan sistemas para aplicar lo aprendido en un proyecto a otro.

El intento de Kodak de construir una «fábrica del futuro» para cortar, perforar, enrollar en bobinas y empaquetar películas de 35 mm demuestra los peligros de una mala planificación. En 1984, Kodak vio la necesidad de añadir una capacidad de acabado sustancial y en 1986 inició un proyecto para cumplir este objetivo. Kodak puso a dos gerentes, uno de fabricación y otro de ingeniería, al mando. Estuvieron de acuerdo en que podían utilizar el proyecto tanto para añadir la capacidad requerida como para desarrollar un proceso que tuviera unos costes operativos más bajos y un mayor control de calidad.

Pero los equipos se fueron por la borda. Sabiendo que proyectos revolucionarios como este no aparecen muy a menudo, intentaron incluir todo tipo de tecnologías de producción experimentales en el proyecto. El proyecto pronto se hizo exagerado y se produjeron retrasos importantes varias veces. Al intentar hacerlo todo a la vez, los equipos habían perdido de vista el objetivo principal de añadir suficiente capacidad para que la empresa pudiera satisfacer el aumento de la demanda. Al final, los ejecutivos de Kodak tuvieron que acabar con el esfuerzo.

De las cinco empresas que estudió Manufacturing Vision Group, Chaparral fue la que mejor ejemplificó cómo una empresa de fabricación puede utilizar los proyectos de desarrollo para aprender. Uno de los principios de su cultura (si todos los empleados aprenden, la organización aprenderá) ha desempeñado un papel decisivo en el fuerte crecimiento de Chaparral.

Chaparral hace tres cosas que sirven de modelo para todas las empresas. En primer lugar, requiere que todos los proyectos de desarrollo mejoren las capacidades de la empresa. En segundo lugar, planifica cuidadosamente qué serie de proyectos emprender y cómo llevarlos a cabo para que, en conjunto, refuercen el conjunto general de capacidades de la empresa. Y en tercer lugar, una vez completado cada proyecto, Chaparral lo analiza para averiguar lo que ha conseguido o no, de modo que las lecciones operativas —no los diagramas de flujo y las estructuras organizativas, sino la forma en que las personas trabajan mejor juntas— puedan transmitirse a los proyectos posteriores.

A lo largo de sus carreras, los miembros del Grupo Manufacturing Vision han estudiado o participado colectivamente en cientos de proyectos de desarrollo en numerosas empresas de diversos sectores. De esas empresas, muchas han ido mucho más lejos en la instalación de sistemas de planificación eficaces para los proyectos de desarrollo que en la instalación de sistemas de auditoría eficaces. De hecho, solo unos pocos tienen algún tipo de sistema de auditoría y, a menudo, el propósito de esas auditorías es garantizar que el proyecto cumple con los procedimientos burocráticos, en lugar de analizar los aspectos positivos y negativos del proyecto para que la empresa pueda aprender.

Miembros del Manufacturing Vision Group

Chaparral Steel Company David Fournie Gordon E. Delantero Corporación de Equipos Digitales Douglas Braithwaite William Hanson Michael Titelbaum Eastman Kodak Company C. (Robin)

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Algunos de los 20 proyectos que el grupo estudió fueron auditados una vez finalizados, pero la revisión no fue sistemática. A veces los críticos se mostraban reacios a destacar los problemas, temerosos de que hacerlo avergonzara a la gente y pareciera injusto. Pero las empresas deben esforzarse por cambiar esta percepción. De lo contrario, un proyecto tras otro sufrirá los mismos errores. Para que una organización aprenda, alguien tiene que dar un paso atrás y preguntarse qué es lo que un equipo de desarrollo determinado y la empresa que lo apoya han hecho bien y qué es lo que está mal. Entonces la dirección debe encontrar la manera de implementar los cambios necesarios en el próximo proyecto.

Además de Chaparral, Ford es una de las pocas compañías que se ha dado cuenta de ello. Reconociendo la necesidad de institucionalizar el aprendizaje, en 1985, Ford creó un equipo especial de personas con experiencia en el desarrollo. Les dio la misión de desarrollar nuevos conceptos, directrices e hitos para el desarrollo de productos, lo que pasó a conocerse como el proceso del concepto al cliente (CTC). Aprender evaluando los proyectos era una parte importante del trabajo del equipo del CTC. Cada vez que un proyecto terminaba, el equipo del CTC lo revisaba e implicaba a los miembros del equipo principal del proyecto en el proceso, enseñando así a la gente a aprender de su experiencia. El proceso ha evolucionado hasta convertirse en lo que Ford considera un enfoque excelente. Pero esto no significa que Ford esté satisfecho. A pesar de que un gran número de personas que participan en el desarrollo ahora saben cómo evaluar los proyectos de forma eficaz, el equipo del CTC sigue esforzándose por mejorar aún más el proceso.

Dificultades que debe evitar

Al parecer, una de las razones por las que tan pocas empresas auditan sus proyectos es el gasto adicional; es una falta de visión. El hecho es que se necesita más tiempo, esfuerzo y dinero para utilizar los proyectos de desarrollo para aprender. Muchas personas en los proyectos que estudió el Grupo Manufacturing Vision señalaron cosas que podrían haber aprendido si se les hubiera dado suficiente tiempo o recursos. Y un análisis cuidadoso mostró que no se trataba solo de las típicas quejas. En varios casos, la estrecha perspectiva financiera de los altos directivos, el énfasis excesivo en mantener bajos los costes, impidieron que las empresas utilizaran proyectos para desarrollar nuevas capacidades que, con el tiempo, habrían dado una buena rentabilidad con una inversión relativamente pequeña. En otros casos, la miopía financiera interfirió con el desarrollo del propio producto. El Lincoln Continental de 1988 es un buen ejemplo.

El Continental, un coche clásico de lujo estadounidense, se había vendido mucho durante años. Pero a mediados de la década de 1980, los modelos de lujo de los tres grandes fabricantes de automóviles estaban perdiendo terreno frente a los coches japoneses y europeos, que eran igual de lujosos pero más pequeños, ahorraban más combustible y eran más fáciles de manejar. Para contrarrestar esta amenaza competitiva, los ejecutivos de Ford intentaron introducir el concepto de «lujo contemporáneo» con su Continental de 1988.

La mayoría de las empresas no auditan los proyectos de desarrollo para averiguar lo que han aprendido o no han aprendido y por qué.

El plan de Ford consistía en un rediseño exhaustivo del Continental. Al darse cuenta de que el trabajo en equipo integrado era fundamental para el éxito del proyecto, los gerentes colocaron al personal de diseño, fabricación y marketing en el mismo equipo. Aun así, hubo muchas salidas y paradas en las fases iniciales debido a desacuerdos sobre el estilo. Además, se emitieron numerosos cambios en las especificaciones técnicas al final de la fase de diseño y surgieron graves problemas en el sistema de fabricación durante el período previo a la plena producción. Muchas de estas complicaciones se podrían haber evitado si el equipo hubiera podido construir más y mejores prototipos al principio del proceso. Pero los tontos altos directivos dijeron que no. Los prototipos habrían surgido problemas pronto y habrían reducido los cambios en las especificaciones de ingeniería. Y la producción habría empezado con mucha más facilidad si los prototipos del sistema completo se hubieran fabricado antes para que el equipo pudiera probar las herramientas. Los primeros prototipos totalmente representativos se entregaron solo 20 meses antes del inicio de la producción en masa. En retrospectiva, los posibles retrasos le cuestan a la empresa mucho más de lo que habrían costado los prototipos. Perjudican la rentabilidad del producto y, lo que es más importante, impiden que Ford aprenda a integrar las funciones de diseño, marketing y fabricación. Con el proceso de CTC que tiene ahora en marcha, es poco probable que Ford vuelva a sufrir esos escollos.

Compare la actitud de Ford en este proyecto con la de Chaparral. Chaparral tuvo una pérdida en un mal año en particular que resultó ser igual a la cantidad que había gastado en proyectos de desarrollo ese año. Los ejecutivos del Chaparral podrían haber opinado que si la empresa no hubiera llevado a cabo los proyectos de desarrollo, habría alcanzado el punto de equilibrio. Pero los directivos del Chaparral sabían que si querían conseguir el puesto competitivo que buscaban dentro de dos años, ahora tenían que dedicarse a proyectos que ampliaran las capacidades de la empresa. Así que justificaron los proyectos sobre una base estratégica, no financiera.

Otro defecto de gestión común que el Grupo Manufacturing Vision descubrió fue la tendencia a establecer algún tipo de «equipo SWAT que aprende». El problema con este enfoque es que puede hacer que los empleados vean el aprendizaje como «el trabajo de ese grupo, no el mío».

Los altos directivos suelen tratar de tomar otro atajo. Asignan a otra persona para que averigüe lo que se ha aprendido del Proyecto X y cómo aplicarlo al Proyecto Y. El problema es que ese enfoque envía el mensaje de que la dirección no da prioridad al aprendizaje. En las empresas que utilizan de la manera más eficaz los proyectos de desarrollo para ampliar sus capacidades, los altos directivos se esfuerzan por ser líderes en aprendizaje. Saben que deben conocer de primera mano el funcionamiento detallado de la empresa antes de poder ayudar a otros a hacer lo mismo. Creen que no pueden delegar esta responsabilidad porque requiere conocer a toda la empresa y entender cómo un cambio en un área afecta a otras áreas.

Otro defecto común entre las empresas es la falta de un sistema de recompensas que fomente adecuadamente el aprendizaje y el liderazgo de proyectos. En la mayoría de las empresas, los empleados son recompensados por los resultados concretos, no por el aprendizaje. Y pocas trayectorias profesionales animan a los directores a asumir la dirección de proyectos. Una parte importante del trabajo de un líder de proyecto es impulsar al equipo y a la empresa a cambiar. Como la mayoría de la gente se resiste al cambio, los líderes de los proyectos suelen acabar con muchas flechas en la espalda. No es casualidad que los líderes de proyecto que son eficaces en un proyecto tras otro sean los que cuentan con el apoyo visible de los altos directivos.

Los proyectos de desarrollo son el punto de partida para empezar a cambiar las prioridades y los objetivos de todos los empleados y crear un entorno corporativo en el que los operadores de línea, los gerentes y los ejecutivos traten continuamente de mejorar sus propios conocimientos y los de toda la empresa. Estos proyectos son un catalizador inestimable para cultivar directivos que puedan ser líderes en el aprendizaje. Pero esto requiere una mentalidad determinada. Las reuniones para revisar las propuestas de nuevos proyectos de desarrollo ya no estarán dominadas únicamente por temas sobre el concepto del producto, los planes de mercado, los presupuestos y cosas por el estilo. Los altos directivos también pedirán a los defensores del proyecto que describan los objetivos de aprendizaje. «¿Qué lecciones aprendidas en proyectos anteriores podemos aplicar a este?» van a preguntar. «¿Qué nuevos procesos de gestión o ingeniería probaremos? ¿Qué nuevas estructuras organizativas o de equipo vamos a desarrollar? ¿Qué nuevas habilidades aprenderán los empleados? ¿Qué nuevas capacidades adquirirá la empresa? Y, lo que es igualmente importante, ¿tenemos capacidades básicas que han dejado de ser útiles y que podrían impedir que el proyecto alcance sus objetivos?»

La última pregunta en particular se hace con muy poca frecuencia. Muchos directivos suponen que las capacidades principales son eternas. No se dan cuenta de que incluso una capacidad que ha sido un pilar del éxito de una empresa durante décadas puede convertirse en una carga, a menos que la empresa la ponga a prueba y dé forma constantemente.

* Los otros dos artículos de esta serie son «Cómo integrar el trabajo y Deep Expertise» (reimpresión núm. 94502) y «Make Projects the School for Leaders» (reimpresión núm. 94503).