El desarrollo, la democracia y el teléfono del pueblo

Nací en 1942 y me crié en un pueblo pobre de una de las zonas más pobres de la India rural, un lugar con lámparas de queroseno y sin agua corriente. En 1980, a los 38 años, era ciudadano estadounidense y me hice millonario de las telecomunicaciones a sí mismo. En 1990, tenía 47 años y estaba cerca del final de casi una década en la India, como líder de un esfuerzo controvertido pero en gran medida exitoso para construir una industria de la información india e iniciar la inmensa tarea de extender las telecomunicaciones digitales a todos los rincones de mi país natal, incluso a pueblos como aquel en el que nací.

Ese esfuerzo persiste hoy en día a un ritmo cada vez mayor, pero sigue siendo controvertido. Parte de la controversia se ha centrado en mí y en mis métodos. La mayor parte se centra en la eficacia y la lógica de llevar la tecnología de la información a las personas que, en términos mundiales, son las más pobres de los pobres.

El sentido común y las ideas aceptadas sobre el desarrollo económico han considerado ridículo durante mucho tiempo suministrar tecnología de última generación a las aldeas del tercer mundo. Lo que los agricultores de subsistencia necesitan no es ciencia de alta tecnología ni sistemas complejos, según el argumento, sino vacunas, alfabetización básica, cereales y semillas oleaginosas resistentes a las enfermedades y a la sequía, bombas simples, inodoros con caída profunda, electrificación bifásica, todas las tecnologías «apropiadas» que los pobres de las zonas rurales poco sofisticadas puedan utilizar y entender.

Estoy de acuerdo con este argumento en lo que respecta a esto. Las aldeas agrícolas del tercer mundo necesitan agua, higiene, salud y energía, y la necesidad suele ser enorme. Pero el argumento se queda corto en su definición de «apropiado». Ignora las profundas implicaciones sociales de la tecnología. Y está peligrosamente cerca de condenar a los pobres del tercer mundo a una vida de capacidades y oportunidades de tercera categoría. Las políticas de las agencias de desarrollo, como el Banco Mundial, limitan con demasiada frecuencia la «tecnología apropiada» a las soluciones bidimensionales y de dos peniques que llevan a los pobres a las puertas del mundo moderno, pero no a cruzar realmente el umbral.

Para mí, tres datos sobre el desarrollo del Tercer Mundo destacan con gran fuerza. En primer lugar, la alta tecnología es ya un elemento esencial para la eficacia del abastecimiento de agua, el saneamiento, la construcción, la agricultura y otras actividades de desarrollo. Los estudios geohidrológicos se realizan desde satélites. La bioingeniería ha revolucionado la producción agrícola. La tecnología adecuada ha ido mucho más allá del tornillo de agua y el plano inclinado.

En segundo lugar, los sistemas modernos de telecomunicaciones e información electrónica son tecnologías totalmente apropiadas, incluso en las regiones del mundo que aún carecen de agua, alimentos y energía adecuados. La razón es simplemente que las telecomunicaciones modernas son una ayuda indispensable para satisfacer las necesidades básicas. Si una comunidad estadounidense necesitara, por ejemplo, vacunas generalizadas o reemplazar una red eléctrica, ¿el teléfono parecería una herramienta vital o irrelevante para hacer su trabajo? ¿El teléfono parecería más o menos crítico si el trabajo estuviera relacionado con una calamidad natural, como una inundación o una sequía, y requiriera la movilización de diversos recursos en un área amplia?

En tercer lugar, como gran nivelador social, la tecnología de la información ocupa el segundo lugar después de la muerte. Puede arrasar las barreras culturales, superar las desigualdades económicas e incluso compensar las disparidades intelectuales. En resumen, la alta tecnología puede poner a los seres humanos desiguales en pie de igualdad, y eso la convierte en la herramienta democratizadora más potente de la historia.• • •

En 1942, el pueblo de Titilagarh, en el estado indio de Orissa, al suroeste de Calcuta, tenía una población de 6 000 o 7 000 habitantes y no tenía electricidad ni teléfonos. Mis primeros estudios tuvieron lugar en escuelas de una sola habitación y la mayoría de mis compañeros de clase no tenían zapatos ni libros. Mi familia era del suthar casta —humildes carpinteros—, pero mi padre era un hombre ambicioso. Nunca aprendió inglés hasta que lo llevé a los Estados Unidos para disfrutar de su jubilación, pero hizo negocios con los ingleses y aprovechó las oportunidades que tuvo para crear un próspero comercio de madera y ferretería y para enviar a la mayoría de sus ocho hijos e hijas al instituto y a la universidad. Durante 12 años, viví con uno o más de mis hermanos y hermanas en pueblos y ciudades lejos de casa y estudié mucho para obtener las calificaciones que superarían mis orígenes. En 1964, lo logré. Tenía solo 21 años y nunca había utilizado el teléfono. Pero mi máster en física, especializado en electrónica, en la Universidad Maharajaja Sayajirao de la ciudad de Baroda, en el estado de Gujarat, me permitió pertenecer a una nueva casta tecnológica que sustituyó a la que nací.

Mi hermano mayor y yo decidimos que debía postularme a una universidad de los Estados Unidos para hacer trabajos de posgrado, y mi padre accedió de buena gana a darme$ 400 para esta educación, esperando que a cambio lleve a mis hermanos y hermanas a los Estados Unidos uno por uno a medida que me abría paso en el mundo. Solicité ingreso a la Universidad de Oregón y al Instituto de Tecnología de Illinois, pero no solicité becas, con la teoría de que la expresión de necesidad podría reducir mis probabilidades de entrar. Me aceptaron en ambos centros y elegí Illinois. El estado de Orissa me dio una beca de viaje de$ 600, lo suficiente para probar todos los medios de transporte: un barco a Génova, un tren a Londres, un avión a Nueva York y un autobús Greyhound a Chicago.

Llegué en diciembre de 1964, con la de mi padre$ 400 en mi bolsillo. La matrícula del primer semestre fue$ 700. Pagué la mitad a cuenta, encontré un apartamento barato para compartir con otro indio y conseguí un trabajo en un laboratorio de química física para ganarme la vida y el resto de la matrícula. Un año después, obtuve un máster en ingeniería eléctrica. No solo había aprendido a usar el teléfono, sino que, en esencia, había aprendido a hacer uno. Y lo que es más importante, había aprendido lo suficiente como para diseñar un conmutador de teléfono electrónico.• • •

El cambio de teléfono es lo que los operadores hacían a mano en los primeros días del siglo. Mediante una placa con cables y enchufes, la operadora creó una conexión manual entre el teléfono de la mano de la persona que llamaba y el teléfono que llamaba al otro lado de la ciudad. La transmisión de voz se realizaba entonces mediante señales eléctricas analógicas derivadas de un diafragma vibratorio en un teléfono y traducidas de nuevo en ondas sonoras en el otro. El sistema era maravillosamente simple, pero, según los estándares tecnológicos, requería terriblemente mano de obra. Si todas las llamadas en los Estados Unidos se gestionaran de esa manera hoy en día, todos los ciudadanos estadounidenses tendrían que ser operadores de telefonía.

Afortunadamente, la conmutación electromecánica apareció en la década de 1920 y permitía al sistema localizar y conectar dos teléfonos completamente mediante señales eléctricas que abrían y cerraban contactos metálicos. Estos interruptores eran automáticos, pero tenían partes móviles y cualquier dispositivo que se mueva se desgasta. Así que, aunque no necesitaban operadores, sí que necesitaban personas para realizar el mantenimiento de rutina y los sustitutos periódicos.

Por último, en la década de 1960, yo mismo participé en la invención y la evolución de los equipos de conmutación electrónica digital, que tienen dos enormes ventajas con respecto a su predecesor analógico. En primer lugar, sin piezas móviles y capaz de realizar su propio mantenimiento automático, nunca se desgasta. En segundo lugar, utiliza microchips como componentes básicos y, por lo tanto, ocupa muy poco espacio. Una gran estación de conmutación metropolitana para 50 000 teléfonos ocupó una vez un edificio de seis a diez pisos y necesitó cientos de personas para mantenerlo operativo. Ahora se puede alojar la misma capacidad en una décima parte del espacio y se necesita una plantilla de unas diez personas para operar los controles del ordenador y el software. De hecho, el único inconveniente grave que queda es que los interruptores digitales siguen produciendo calor y deben tener aire acondicionado para evitar el sobrecalentamiento.

Durante los años siguientes, trabajé para GTE en Chicago, diseñando y perfeccionando equipos de conmutación digital y tecnología de conversión de analógico a digital. Fui responsable de casi 30 patentes y ocupé un puesto destacado en el banquete anual de patentes de GTE a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970. Me casé con una chica india que conocí en la universidad de Baroda, formé una familia, llevé a mis padres y a la mayoría de mis hermanos y hermanas a los Estados Unidos y empecé a convertirme en estadounidense de clase media.

Pero mi padre me decía que era demasiado joven para adquirir el hábito de trabajar para otras personas, y empezaba a cansarme de las palmaditas en la espalda por las patentes que había ganado, así que lo dejé. En 1974, con dos empresarios de telecomunicaciones locales, fundé Wescom Switching Inc. (su dinero, mi experiencia técnica) y empezamos a fabricar los equipos de conmutación digital que diseñé. En 1980, seis años y más de una docena de patentes después, vendimos las ventas a Rock-well International. Como parte del acuerdo, acepté trabajar para Rockwell durante tres años y me comprometí a no competir en telecomunicaciones durante cinco años. Mis 10% de la empresa llegó aproximadamente a$ 3,5 millones en efectivo.• • •

Dejé Titilagarh en 1951 para ir a un internado en Gujarat; dejé la India en 1964 para ir a un posgrado en los Estados Unidos; ahora, en 1980, era millonario y, para mi propia sorpresa, sentía casi tanto culpa como satisfacción. Toda mi vida había soñado con la riqueza y el éxito, pero ahora, de repente, me he dado cuenta de que había abandonado la India. La enorme inmensidad de los problemas de la India, la enorme brecha entre mi lujoso suburbio estadounidense y la pobreza de pueblos como aquel en el que me crié, el egoísmo de mi propio éxito hasta ahora, todo ello pesó en mi mente y me puso en marcha en busca de otro sueño americano: la exploración de una nueva frontera y un desafío. En mi caso, ese desafío consistía en utilizar las telecomunicaciones como agente de cambio, un puente entre el Primer Mundo y el Tercer Mundo.

Las telecomunicaciones no estaban cerrando pero ensanchamiento la brecha entre el Primer Mundo y el Tercer Mundo.

Cuando empecé mi nuevo trabajo como vicepresidente en Rockwell, empecé a observar las telecomunicaciones en el trabajo en los países subdesarrollados. Lo que vi me perturbó. En general, las telecomunicaciones no estaban cerrando tanto como ensanchamiento la brecha entre los países ricos del norte y los países pobres del sur. El Primer Mundo, que inventó y desplegó nuevas tecnologías como si se tratara de comida rápida, parecía ir en la dirección del acceso ilimitado y universal a la información. Incluso en el Segundo Mundo, la tecnología de la información había penetrado lo suficiente como para destruir el monopolio de la información que apoyaba el totalitarismo y lanzar a Europa del Este hacia Occidente. Sin embargo, en el tercer mundo, las telecomunicaciones y la tecnología de la información seguían siendo un lujo urbano y, además, poco fiable. La India tenía menos de 2 500 000 teléfonos en 1980, casi todos en un puñado de centros urbanos. De hecho, 7% de la población urbana del país tenía 55% de los teléfonos del país. El país solo tenía 12 000 teléfonos públicos para 700 000 000 de personas y 97% de los 600 000 pueblos de la India no tenían teléfono alguno.

Lo que era peor, la India, como la mayor parte del Tercer Mundo, utilizaba sus invaluables divisas para comprar la tecnología abandonada de Occidente e instalar equipos obsoletos que condenaban a los pobres a moverse como caracoles de las telecomunicaciones, donde los europeos, los estadounidenses y los japoneses comenzaban a moverse como galgos de la información. La disparidad tecnológica era cada vez mayor, no más pequeña. La India y países como ella se estaban quedando cada vez más rezagados no solo en la capacidad de charlar con los familiares o llamar al médico, sino, lo que es mucho más importante, en la capacidad de coordinar las actividades de desarrollo, realizar estudios científicos, realizar negocios, operar los mercados y participar más plenamente en la comunidad internacional.

Peor aún, estaba perfectamente seguro de que ningún país grande que careciera por completo de una industria electrónica autóctona podría aspirar a competir económicamente en el próximo siglo. Para sobrevivir, la India tuvo que llevar las telecomunicaciones a sus ciudades y pueblos; para prosperar, tuvo que hacerlo con el talento y la tecnología indios. En otras palabras, había dos objetivos por los que trabajar: las telecomunicaciones y otras tecnologías de la información no solo podían ayudar a los indios a crear riqueza en todos los ámbitos de la vida, sino que una industria de las telecomunicaciones y la información también podía crear su propia riqueza. A menos que tuviéramos ambas cosas, no teníamos futuro como nación.

Para sobrevivir, la India tuvo que llevar las telecomunicaciones a sus pueblos. Para prosperar, tenía que hacerlo con el talento y la tecnología de la India.

Lo peor de todo es que empecé a darme cuenta de que la tecnología de la información desempeñaba un papel indispensable en la promoción de la apertura, la accesibilidad, la responsabilidad, la conectividad, la democracia y la descentralización, todas las cualidades «blandas» tan esenciales para un desarrollo social, económico y político eficaz. La India necesitaba la capacidad de conectar personas, ideas e iniciativas. Las telecomunicaciones eran tan fundamentales y fundamentales para la construcción de la nación como el agua, la agricultura, la salud y la vivienda, y sin ellas, la democracia de la India podría fracasar.• • •

Empecé a buscar una entrada en las telecomunicaciones de la India, una burocracia rígida con alrededor de un cuarto de millón de empleados: uno por cada diez teléfonos.

En 1981, un amigo de Bombay me envió un recorte de periódico en el que informaba de que la primera ministra Indira Gandhi había creado un comité de alto nivel para revisar el desarrollo de las telecomunicaciones. Escribí a su presidente y le pedí una entrevista. Por mi nombre y ubicación, llegó a la conclusión de que era italoamericano con productos de telecomunicaciones para vender. Le respondí con más detalle para decirle que no tenía nada que vender excepto la convicción de que la India poseía todo el talento necesario para llevar a cabo la modernización de las telecomunicaciones por su cuenta. Me invitó a la India. No podía prometerme absolutamente una cita, y yo tendría que pagar mi parte, pero sí me pidió que fuera. Al final, pasé dos horas con todo el comité de alto nivel.

Mi mensaje era que la India debía abandonar la conmutación electromecánica y pasar inmediatamente a los sistemas digitales de conmutación y transmisión. Mi razonamiento era doble. En primer lugar, la conmutación electromecánica no se adaptaba al clima ni a las condiciones de la India. Con pocos teléfonos disponibles, la mayoría de las líneas se utilizaban de forma intensiva y los equipos electromecánicos tenían muchas más probabilidades que los digitales de funcionar mal por uso excesivo. (Más tarde descubrimos que algunos teléfonos públicos de la India generan hasta 36 llamadas por hora en el volumen máximo, en comparación con unas 10 o 12 en los Estados Unidos). Los interruptores electromecánicos también son más vulnerables al polvo y la humedad. La transmisión analógica, por último, se ve afectada por la distancia, mientras que la transmisión digital es lo que proporciona esas conexiones asombrosamente íntimas al otro lado del mundo. En un país con una densidad telefónica baja, como la India, la distancia (y por lo tanto la estática) eran casi inevitables.

En segundo lugar, el desarrollo de la tecnología digital ayudaría a crear industrias nativas en la electrónica, el software y campos relacionados. Además, la India necesitaba un equipo digital que ningún otro país hubiera fabricado pero que muchos países en desarrollo pudieran utilizar: una pequeña bolsa rural. En los Estados Unidos y Europa, las bolsas más pequeñas que se construyan tendrán capacidad para entre 4 000 y 10 000 líneas y, en las ciudades pequeñas y las zonas rurales, estas bolsas se instalan y, luego, se infrautilizan deliberadamente. Este tipo de despilfarro puede ser tolerable en un país donde el número de bolsas pequeñas es reducido. En la India, habría que instalar bolsas con un enorme exceso de capacidad en cientos de miles de pueblos, y los residuos a tal escala eran impensables. El desarrollo de una central eficiente de 100 a 200 teléfonos no solo resolvería el problema de la India, sino que le daría al país una valiosa exportación de alta tecnología.

La comisión quedó impresionada —por mi entusiasmo, si nada más— y me sugirió que me reuniera con el primer ministro. Dos semanas después, la oficina de la Sra. Gandhi accedió a darme diez minutos de su tiempo. Sin embargo, como necesitaba al menos una hora para transmitir mi mensaje, rechacé la oferta. Nueva Delhi estaba llena de gente que había estado esperando años para estar diez minutos con el primer ministro, pero realmente necesitaba una hora. Al aumentar las pocas conexiones que pude reunir, finalmente puse mis documentos de antecedentes en manos de dos asesores del hijo de la Sra. Gandhi, Rajiv. Uno de ellos dedicó varias horas a estudiar el expediente y, en noviembre, tras cinco meses de intentos, conseguí una hora con la Sra. Gandhi, sus principales colegas del gabinete, los ministros principales de varios estados de la India y Rajiv, a quien conocí por primera vez ese día, pero que ya defendía mi punto de vista.

Empecé mi presentación de diapositivas casi en cuanto la Sra. Gandhi entró en la sala. Había mucho terreno por recorrer y lo cubrí lo más rápido que pude. He resumido las estadísticas mundiales de las telecomunicaciones y he correlacionado la densidad telefónica con la productividad, la eficiencia, la prosperidad y el producto nacional bruto en unos 50 países. Señalé que solo un puñado de países habían logrado el servicio universal y planteé la posibilidad de que no fuera tanto la riqueza la que creara la densidad telefónica como la densidad telefónica la que creara riqueza. Les recordé que las telecomunicaciones de la India se caracterizaban por una gran demanda insatisfecha, baja accesibilidad y densidad, mala conectividad, falta de confiabilidad, mantenimiento deficiente, tecnología jubilada, sobrecentralización, burocracia, mala administración y capital limitado. Subrayé que la India depende de equipos importados de diseño tradicional, por no decir obsoleto, y vinculé esos equipos a una mala flexibilidad del servicio y del sistema. Presenté un programa que hacía hincapié en la accesibilidad rural, el servicio de atención al cliente, la transición digital y la innovación e integración tecnológicas a gran escala, todo ello acompañado de la privatización, la desregulación y la reestructuración organizativa. Describí los planes de diseño, producción, instalación, redes, fax, correo electrónico, télex y más. Al final, hablé de los recursos y la gestión y, a continuación, ofrecí tres alternativas.

La primera alternativa —obviamente inaceptable— era no hacer nada y dejar que el sistema siguiera adelante cojeando hasta que fallara por completo. La segunda fue seguir con el plan de desarrollo actual, utilizando tecnología importada para abordar algunos problemas e ignorar otros. Sin embargo, las políticas actuales hacían que la India quedara cada vez más por detrás del mundo desarrollado, con nefastas consecuencias para la economía, el gobierno y el pueblo de la India.

Mi tercera alternativa era adoptar tecnologías, productos y programas radicalmente nuevos, contratar nuevas personas (en particular, un grupo básico de jóvenes ingenieros de investigación y desarrollo para desarrollar nuevos hardware y software) y poner a la India en el camino de la accesibilidad universal de las telecomunicaciones para el cambio de siglo. Le sugerí la creación de nuevas organizaciones con el poder de emitir bonos y vender acciones para recaudar enormes sumas de capital. Hablé de las plantas de fabricación a gran escala para satisfacer la demanda nacional y de exportación. He propuesto una comisión de telecomunicaciones para supervisar los requisitos reglamentarios. Hablé de la necesidad de un cambio generacional en la forma de pensar en las telecomunicaciones.

Quería poner a la India en el camino hacia la accesibilidad telefónica universal antes del cambio de siglo.

El primer ministro Gandhi escuchó con atención toda la presentación y, cuando terminó, respondí a una serie de preguntas. En los días siguientes, se corrió la voz de que el primer ministro estaba interesado en un plan para modernizar las telecomunicaciones de la India, y empecé tres años a viajar entre Chicago y Nueva Delhi para elaborar un marco estratégico, planificar el programa, dar forma a una entidad de I+D para desarrollar los recursos humanos y las nuevas tecnologías, y presionarla en el Parlamento de la India y en las intrincadas burocracias gubernamentales.• • •

Vivir en los Estados Unidos durante los años más productivos de mi vida había alterado mis valores y percepciones irreconocibles. Mi enfoque de los negocios y, de hecho, de la vida, se había orientado al rendimiento. Pero cada pocas semanas salía de Chicago para ir a Nueva Delhi y a un conjunto de normas y valores que eran feudales, jerárquicos y complejos más allá de lo creíble. Desde mi punto de vista, ahora completamente estadounidense, la India necesitaba desesperadamente una modernización. Y mis frustrantes esfuerzos por instalar algunos de los mecanismos de modernización no hicieron más que subrayar lo mucho que el país necesitaba la tecnología para organizar, simplificar, economizar y crear la infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades humanas básicas. Vi tanto potencial en la capacidad de resolución de problemas de la tecnología que, a pesar de que me enfrentaba a un atolladero de confusión social y política, estaba a punto de ahogarme en ideas y entusiasmo.

Cada pocas semanas, volaba a una cultura feudal y compleja más allá de lo creíble.

Durante todo este tiempo, Rajiv Gandhi fue mi aliado. Vi en él a un hombre joven, enérgico y moderno, directo y honesto, deseoso de explorar el papel de las telecomunicaciones en el desarrollo de la India. Él y yo hicimos clic en nuestra primera reunión y rápidamente nos hicimos amigos. Durante los años siguientes, luchamos juntos por docenas de experimentos y reformas administrativas utilizando la tecnología de la información: la informatización de los ferrocarriles, por ejemplo, y de los registros de tierras, que era vital para el progreso de la reforma agraria. Sin embargo, por el momento trabajamos juntos para crear el Centro para el Desarrollo de la Telemática, C-DOT, como se lo conoció ahora.

La batalla fue cuesta arriba. Cada decisión importante tuvo un impacto político y económico. Por ejemplo, unos meses después de mi reunión con la Sra. Gandhi, la India firmó un acuerdo con una multinacional francesa para fabricar un sistema de conmutación digital, por lo que quienes querían sacar provecho de este acuerdo se opusieron a nuestro concepto de industria digital autóctona y lo calificaron de redundante. Un CEO europeo escribió una carta redactada en términos enérgicos a la Sra. Gandhi en la que señalaba que su empresa ya había gastado$ Mil millones desarrollando tecnología digital y cuestionando la sensatez de una inversión tan enorme por parte del gobierno de la India. Dados los limitados recursos de la India y las enormes necesidades de su pueblo, ese argumento contó con un amplio apoyo político.

En 1984, la desintegración del Sistema Bell estadounidense puso en marcha un proceso de desregulación y privatización en todo el mundo y dio a nuestras propuestas el impulso adicional que necesitaban. En agosto, el C-DOT se registró como una sociedad sin fines de lucro financiada por el gobierno, pero que gozaba de total autonomía. El Parlamento accedió a darnos$ 36 millones en 36 meses para desarrollar un sistema de conmutación digital adecuado para la red india. Nombraron un director ejecutivo, encontramos cinco habitaciones en un destartalado hotel gubernamental y nos pusimos manos a la obra con las camas como escritorios.

Unos meses después, en octubre de 1984, Indira Gandhi fue asesinada y su hijo Rajiv pasó a ser primer ministro. Él y yo decidimos que debía impulsar la iniciativa por todo lo que valiera la pena. Como no podía simplemente hacer apuestas y mudarme a Delhi (de vuelta en Chicago, mi padre estaba muriendo de cáncer), empecé a pasar alrededor de la mitad de mi tiempo en cada ciudad. No me mudé finalmente a la India con mi esposa e hijos hasta agosto de 1986, tras la muerte de mi padre. Mientras tanto, seguí desplazándome al trabajo, ahora más a menudo que nunca.

A partir de 1984, fui asesor principal del C-DOT con un salario de una rupia al año, un acuerdo que seguí el modelo de los hombres de Roosevelt que ganaban un dólar al año durante el New Deal. Quería tener la oportunidad de trabajar por una causa, una causa india en particular, y sabía que, para tener éxito, tenía que dejar de lado las sospechas de codicia o interés propio. En cualquier caso, ¿cuánto me podría haber ganado? El salario más alto del gobierno en esa época era de 5000 rupias al mes, entonces alrededor de$ 400 y gastaba más de diez veces esa cantidad de mi dinero solo en billetes de avión y hoteles. En cualquier caso, era un acuerdo que nadie en Nueva Delhi entendía. Un día, el viceministro de Electrónica me llevó a un lado y me dijo: «Sr. Pitroda, qué es lo que realmente quiere ¿fuera de esto?» Mi respuesta, «Nada», lo dejó perplejo. Me creyera o no, mis motivos siguieron siendo tema de debate en Nueva Delhi durante los siguientes seis años, con resultados nefastos para mí.

Sin embargo, por el momento, la actividad era una bendición. Nuestros ingenieros eran notablemente jóvenes y parecía que nunca dormían ni descansaban. La mayoría estaba lista para salir de la India cuando se presentó la oportunidad. Ahora se lanzaron al futuro de la India y trabajaron con una energía que el mundo subdesarrollado no suele generar.

La actividad era una bendición. Nuestros ingenieros eran muy jóvenes y parecía que nunca descansaban.

Desde el principio, el C-DOT fue mucho más que un proyecto de ingeniería. Por supuesto, puso a prueba la capacidad técnica de nuestros jóvenes ingenieros para diseñar toda una familia de sistemas de conmutación digital y el software asociado adecuados a las peculiares condiciones de la India. Pero también fue un ejercicio de confianza nacional en sí mismo. Años antes, los programas espacial y nuclear de la India habían hecho que el país se enorgulleciera de su capacidad científica. Ahora el C-DOT tuvo la oportunidad de resucitar ese orgullo.

En consecuencia, desde el principio me interesó tanto el proceso como el producto. La tecnología puede ser compleja, pero las motivaciones e interacciones humanas lo son aún más. Sabía que la India tenía grandes ingenieros jóvenes y creía que no había nada que no pudieran lograr si los desafiábamos y les dábamos un entorno adecuado para trabajar. Parte de nuestra misión consistía en inspirar a toda una generación de jóvenes talentos y burlar a los que dicen lo contrario, a los reaccionarios políticos y a los intereses creados, cuya prosperidad se basaba enteramente en las importaciones. Me puse objetivos imposibles. Animé a la gente. Sabiendo que a los jóvenes indios les iba bien en los Estados Unidos, traté de crear un entorno de trabajo estadounidense. Me propuse inculcar un sesgo hacia la acción, el trabajo en equipo, el riesgo, la flexibilidad, la sencillez y la apertura. Fui casi brutal en mi determinación de erradicar la jerarquía y la burocracia: una vez grité e hice una escena completamente mortificante para que los mecanógrafos dejaran de ponerse de pie cada vez que un gerente entraba en su espacio de trabajo para usar uno de los dos teléfonos con los que empezamos. Hice todo lo que pude para proteger a nuestros jóvenes ingenieros de los burócratas, los políticos y los intereses empresariales. Al mismo tiempo, abrí nuestras puertas a los medios de comunicación, que respondieron con entusiasmo, optimismo y el tipo de adoración a los héroes que esperábamos atrajera a más jóvenes a las carreras tecnológicas.

Para 1986, el C-DOT tenía oficinas extensas y caóticas, 425 empleados (una media de 25 años) y el impulso, la actividad y el optimismo de una campaña presidencial de los Estados Unidos. Mis métodos eran muy poco convencionales para la India y muy impopulares entre gran parte de la vieja guardia, pero en el C-DOT habíamos hecho maravillas.

Para 1987, dentro de nuestro límite de tres años, habíamos entregado una bolsa rural de 128 líneas, una oficina automática privada de 128 líneas para empresas, una pequeña bolsa central con una capacidad de 512 líneas y estábamos preparados para hacer pruebas de campo de una bolsa de 10 000 líneas. Mejor aún, los componentes de todos estos intercambios eran intercambiables para ofrecer la máxima flexibilidad en el diseño, la instalación y las reparaciones, y todo se fabricaba en India según el estándar internacional: un máximo garantizado de una hora de inactividad en 20 años de servicio. No habíamos alcanzado un objetivo (nuestra gran bolsa urbana estaba muy retrasada), pero, en general, el C-DOT había demostrado ser un éxito colosal y rotundo. Además de las cuatro bolsas, habíamos otorgado licencias a unas 40 empresas públicas y privadas para que fabricaran y comercializaran productos C-DOT, y habían surgido más de 100 empresas que fabricaban piezas y componentes auxiliares.

Además, estos intercambios rurales eran pequeñas obras maestras del diseño «apropiado».

Como he mencionado anteriormente, incluso la conmutación digital produce calor, por lo que el equipo de conmutación debe tener aire acondicionado para que funcione de forma fiable. Pero en el campo, la red eléctrica de la India es notoriamente poco confiable, y no podíamos dar a las aldeas centrales que seguramente se sobrecalentarían la primera vez que se estropeara el sistema eléctrico. La solución era sencilla pero ingeniosa. En primer lugar, para producir menos calor, utilizamos microprocesadores de bajo consumo y otros dispositivos que hacían que las centrales funcionaran un poco más despacio. En segundo lugar, distribuimos los circuitos para que tengan un poco más de oportunidades de «respirar». La carcasa tenía que estar sellada contra el polvo, por supuesto, pero al hacer que todo el conjunto fuera un poco más grande de lo necesario, creamos una oportunidad para que el calor subiera internamente a la tapa del armario y se disipara. El producto final era un recipiente metálico de unos tres pies por dos pies por tres pies, que costaba alrededor de$ 8.000, que no requerían aire acondicionado y podían instalarse en un espacio protegido en algún lugar del pueblo y cambiar de llamada de teléfono más o menos indefinidamente con el calor y el polvo de un verano indio, así como durante el torrencial monzón de la India.

Nuestra bolsa de 512 líneas se diseñó para la ciudad comercial cercana, un poco más grande, donde podía gestionar llamadas entre pueblos y de larga distancia a una docena de pueblos o más. Lo que quedaba ahora era difundir esta nueva tecnología a través del sistema de telecomunicaciones de la India y, de hecho, llegar a las ciudades y pueblos que la necesitaban.• • •

En 1987, presidí una conferencia nacional en la que se propuso la creación de una nueva Comisión de Telecomunicaciones simplificada y semiautónoma para reemplazar al antiguo y fuertemente burocrático Departamento de Telecomunicaciones. Sin embargo, antes de que el gobierno pudiera actuar sobre esa propuesta, Rajiv Gandhi me nombró asesor del primer ministro en misiones tecnológicas nacionales, con el rango de ministro de Estado. Tuve que dejar mi pasaporte estadounidense para aceptar el trabajo, pero no pude rechazar una oportunidad tan maravillosa. Las misiones tecnológicas existían para organizar, motivar y gestionar los esfuerzos de más de diez millones de personas y mucha tecnología necesaria para satisfacer seis necesidades humanas básicas: agua potable, inmunización, alfabetización, semillas oleaginosas, producción de productos lácteos y telecomunicaciones.

Nuestros objetivos específicos eran sencillos. Poner agua limpia y potable a unas 100 000 aldeas problemáticas en una cantidad de 40 litros al día por persona y 30 litros al día por cabeza de ganado. Vacune a 20 millones de mujeres embarazadas y 20 millones de niños cada año. Enseñe a 80 millones de personas de 15 a 35 años, unos 75% de adultos analfabetos: leer y escribir a un ritmo de 10 millones cada año. Aumentar la producción de semillas oleaginosas hasta 18 millones de toneladas y reducir, eliminar o anular la factura anual de importación de aceites comestibles de la India, de 10 000 millones de rupias. Aumentar la producción de productos lácteos de 44 a 61 millones de toneladas métricas al año en ocho años, aumentar el empleo y los ingresos de los lácteos y ampliar el número de cooperativas lecheras en 42%. Por último, pero no por ello menos importante, mejore el servicio, la fiabilidad y la accesibilidad de las telecomunicaciones en todo el país, incluidas las zonas rurales.

Los seis directores de misión trabajaban para diferentes ministerios, así que mi trabajo consistía en animar, fijar las agendas e integrar las actividades de los ministerios, los gobiernos estatales, los laboratorios nacionales y las agencias de voluntarios. Durante dos años, viajé por el país visitando áreas tribales, pueblos, ciudades y capitales de estado. Todos los días pronunciaba dos o tres discursos, participaba en media docena de reuniones, hablaba con decenas de personas, hacía docenas de llamadas telefónicas (si podía encontrar un teléfono). Hacía todo lo que podía para generar ideas, comunicar objetivos y entusiasmo, luchar contra la burocracia, eliminar los obstáculos, atar los cabos sueltos, evaluar el progreso, reparar las vallas burocráticas y cerrar los barrancos burocráticos. Se convirtió, con mucho, en el período más frenético de mi vida, pero me dejé llevar por el romance de marcar la diferencia y empecé a trabajar y a viajar casi las 24 horas del día. He visto un enorme compromiso por parte de decenas de miles de personas y una sólida resistencia al cambio por parte de intereses arraigados. Empecé a percibir una alianza profana entre muchos políticos, burócratas y empresarios para impedir que la gente tomara el poder en sus propias manos a través de programas de alfabetización y comunitarios, y a través de la comunicación.

Inmerso en el romance de marcar la diferencia, trabajaba y viajaba casi las 24 horas del día.

Estaba aprendiendo los entresijos del desarrollo en acción y todo lo que veía reforzaba mi convicción de que las telecomunicaciones son la base misma del progreso. Esto es cierto en el sentido político y social (las personas deben poder ponerse en contacto con el gobierno, los medios de comunicación, las instituciones y los aliados si quieren hacer oír su voz) y es cierto en un sentido más práctico que el desarrollo depende de la comunicación para lograr la eficiencia logística. Permítame dar dos ejemplos de lo que quiero decir.

Política, económica, social y logísticamente, las telecomunicaciones están en el centro mismo del progreso.

Uno de nuestros principales activos en las misiones sobre semillas oleaginosas y productos lácteos fue el Dr. Verghese Kurien, presidente de la Junta Nacional de Desarrollo de Productos Lácteos y ganador del Premio Mundial de la Alimentación en 1989. En la década de 1950, el Dr. Kurien creó el movimiento de cooperativas agrícolas en la India y, en 30 años, lo convirtió en una empresa multimillonaria en la que participaban un millón de agricultores en 50 000 pueblos. Olvidando por el momento los años adicionales y el esfuerzo adicional que se necesitaron para crear una organización de este tipo mediante el boca a boca y la contratación personal, con la ayuda únicamente de un sistema postal famoso por su incompetencia, imagine la tarea de impulsar a esta organización a una acción concertada sin la posibilidad de informatizar las funciones de los miembros o de contactar con los miembros por teléfono o telégrafo. A pesar de esa limitación, el Dr. Kurien ha conseguido estabilizar los precios de las semillas oleaginosas almacenando grandes cantidades de aceite y creando un sistema cooperativo de distribución de leche que llega a 170 millones de personas. Las telecomunicaciones hacen que los esfuerzos de hombres y mujeres como el Dr. Kurien sean incalculablemente menos onerosos y eficaces, y esa es una de las razones por las que una docena de grupos de presión de la agroindustria en Nueva Delhi se oponen a la difusión de los teléfonos rurales.

Otro ejemplo viene de la misión de agua potable. Un grupo del Ministerio de Desarrollo Rural estaba impulsando la compra de 40 plataformas de perforación importadas con un coste de varios millones de dólares. Lamentablemente, había dos datos vitales que nadie parecía poseer: primero, el número de plataformas de perforación que ya había en el país y, segundo, el tiempo que se tardaba en perforar un pozo y el tiempo que se tardaba en trasladar una perforadora de un pueblo a otro.

Encontramos a un funcionario de Unicef que nos dijo que la India ya tenía 1200 plataformas de perforación, y varias semanas de investigación revelaron que, de media, se necesitaban unas diez horas para perforar un pozo y unos diez días para mover una plataforma. No fueron diez días de viaje, sino diez días de disputas burocráticas y desorden de comunicación para elegir un sitio, negociar las prioridades políticas y poner el equipo en marcha para un viaje de uno o dos días. Si una red de telecomunicaciones adecuada permitiera al ministerio mejorar su planificación y coordinación lo suficiente como para reducir ese tiempo a cinco días, la India ganaría el equivalente a 1200 nuevas plataformas de perforación de agua sin importar ni una sola.

Sin embargo, muchos de los que hicieron esas preguntas y defendieron esas soluciones fueron acusados de promover la tecnología. a costa del desarrollo y, para colmo de males, de no entender la difícil situación de los pobres afectados por la sequía.

El hecho es que nadie en la India había investigado y articulado previamente el papel que desempeñan los sistemas de información en el desarrollo. Cuando empezamos, la práctica y la perspicacia crecieron y crecieron. Tras dos años en las Misiones Tecnológicas, se me dio la oportunidad de dar forma a ese consultorio de forma aún más directa.• • •

En 1989, tras dos años de debate y estudio, el gobierno decidió reorganizar las telecomunicaciones de la India y crear la Comisión de Telecomunicaciones recomendada en nuestro informe de 1987. Rajiv Gandhi me nombró presidente de la comisión.

Me reuní durante tres días con los directores de todas las compañías de telecomunicaciones del país: proveedores de servicios, fabricantes, laboratorios, C-DOT y otras. Luego me reuní con los líderes de 37 sindicatos de telecomunicaciones y de la burocracia administrativa de la telefonía. En el momento en que asumí el cargo, Telecom tenía 500 000 empleados gestionando cinco millones de líneas y tardé nueve meses en conseguir que sus líderes aceptaran mi plan de cuadruplicar las líneas para el año 2000 sin aumentar la fuerza laboral.

Una vez que los sindicatos se unieron, nos enfrentamos a tres desafíos fundamentales: la conectividad, la accesibilidad y la expansión rural.

En primer lugar, sustituimos todas nuestras centrales electromecánicas de larga distancia existentes por equipos digitales fabricados en la India con licencia de una empresa francesa. Creamos dos fábricas para fabricar fibra óptica y construimos autopistas de fibra óptica de alta velocidad para conectar las cuatro áreas metropolitanas más grandes: Bombay, Delhi, Calcuta y Madrás. Conectamos 400 sedes de distrito a la marcación automática y aumentamos nuestra población de centrales de conmutación digital en 50%, amplió la capacidad de los fabricantes de sistemas de conmutación y aumentó la automatización a nivel de operador. Lanzamos un programa multimillonario para informatizar las operaciones de telecomunicaciones en todo el país. Introdujimos la marcación directa internacional en más de 120 países.

En un país del tamaño de la India con solo cinco millones de teléfonos, es difícil tener un impacto significativo en la telefonía densidad. Cuadruplicar el número de líneas sigue significando solo un teléfono por cada 50 personas, en comparación con más de un teléfono por cada dos personas en los Estados Unidos. Accesibilidad es otra cuestión. Al ofrecer más teléfonos en los lugares públicos, podríamos poner a millones de personas al alcance de las telecomunicaciones.

En la mayoría de las áreas, los teléfonos que funcionan con monedas parecían una mala idea por varias razones, incluido el hecho de que su fabricación cuesta mucho. En cambio, equipamos los instrumentos comunes con contadores pequeños y luego ponemos estos teléfonos en manos de emprendedores que los colocan en las mesas de los bazares, en las esquinas de las calles o en cafés o tiendas cuyos propietarios consideran que atraen a los clientes. Estos «propietarios» de teléfonos, con frecuencia discapacitados, reciben dinero en efectivo de sus clientes, pero solo se les factura seis veces al año, con 20% a 25% con descuento en su comisión. Los teléfonos se utilizan de forma tan constante que, en la mayoría de los casos, los ingresos son suficientes para mantener a una familia. Lanzamos una campaña para instalar 200 000 teléfonos de este tipo en lugares públicos de todo el país, lo que creó más de 100 000 puestos de trabajo a lo largo del camino. Hoy en día, los pequeños letreros amarillos que indican un teléfono público se pueden ver en toda la India.

Para atraer a más clientes, los empresarios instalaron teléfonos públicos en las mesas de los bazares.

La tercera parte del programa era la comunicación rural, muy importante para mí por mi origen, y ahora pongo en marcha un ambicioso programa que preveía nada menos que la accesibilidad universal de las telecomunicaciones para el año 2000. Para nosotros, la accesibilidad significaba que todos los ciudadanos indios vivieran a menos de tres o cuatro kilómetros de un instrumento confiable, un objetivo que puede parecer trivial a los occidentales, aunque creo que cambiará el rostro de la India.

Varios años antes, el C-DOT había realizado una prueba en el estado de Karnataka con resultados muy alentadores. En una ciudad de 5000 habitantes sin casi ningún servicio telefónico anterior, la actividad empresarial aumentó muchas veces tras la instalación de una central digital automática para 100 líneas. De repente, el propietario de un camión podía perseguir a sus conductores, hacer cola de mercancías y mano de obra por teléfono y monitorear el movimiento de sus vehículos. Los granjeros locales podrían llamar a las ciudades cercanas y obtener precios reales por sus productos. Los artesanos podían hablar con los clientes, los operadores de máquinas podían organizar el servicio y las reparaciones, los comerciantes podían pedir productos, todo por teléfono y en tiempo real. En los seis meses posteriores a la introducción del servicio, el total de los depósitos bancarios en la ciudad aumentó un impresionante 80%%.

También había prestaciones sociales. La gente del pueblo podría llamar a los médicos y las ambulancias, pedir bombas y libros de texto, llamar a los periódicos, hablar con los políticos, compartir experiencias con sus colegas y organizar ceremonias y actos comunitarios. Un aldeano me contó que cuando su padre murió siete años antes, había tenido que enviar 20 mensajeros en trenes y autobuses para informar a los familiares de los pueblos cercanos. Más recientemente, cuando su madre lo siguió, el aldeano fue a la tienda de té local y llamó por teléfono a los 20 pueblos, al instante, seguro y mucho más barato.

Cien teléfonos en una ciudad de 5000 habitantes es una densidad ridícula para un estadounidense y un milagro para los estándares de la India. Entre otras sorpresas, encontramos un tráfico considerable de larga distancia, no solo a Delhi y Bombay, sino también a Londres y Nueva York. Parece que los aldeanos tienen familiares y amigos en las cuatro ciudades.

En 1989, nos propusimos la meta de instalar una bolsa rural por día. Para 1993, Telecom instalaba 25 bolsas rurales todos los días y la tasa sigue acelerándose. Para 1995, 100 000 pueblos tendrán servicio telefónico. Para el cambio de siglo o poco después, estarán cubiertos casi todos los 600 000 pueblos de la India. Una vez en su lugar, el teléfono del pueblo pasa a ser tan fundamental como el agua, la comida, la vivienda y los servicios de salud. Una vez expuestos, la gente de las zonas rurales quiere un teléfono de pueblo más que cualquier otro servicio comunitario.

Casi igual de importante para mí, el teléfono comunitario se convierte en un instrumento de cambio social, fundamental para el proceso de democratización. Ahora que las redes de telecomunicaciones se extienden por el segundo y el tercer mundo, creo que ningún esfuerzo puede volver a poner la información en manos de unos pocos, para que la aísle, concentre y controle. • • •

Mi propio contrato en la Comisión de Telecomunicaciones de la India terminó en 1990. Rajiv Gandhi fue derrotado en las elecciones parlamentarias de noviembre de 1989 y poco tiempo después fui objeto de un ataque político. Al final me acusaron de corrupción. Se dice que las empresas propiedad de mi familia en los Estados Unidos se beneficiaron con los contratos que adjudicé cuando estaba en el C-DOT. Una investigación exhaustiva realizada por el Contralor y Auditor General de la India no arrojó pruebas que respaldaran esta afirmación. Además, para mi satisfacción, cientos de científicos, colegas, académicos y miles de ciudadanos acudieron a mi defensa. Pero la cepa era muy buena. Mi familia regresó a los Estados Unidos y, en octubre de 1990, tuve un ataque al corazón. Unos meses después de una cirugía de derivación cuádruple en Delhi, volví a trabajar como presidente de la Comisión de Telecomunicaciones, con la gran esperanza de que Rajiv Gandhi volviera a ocupar el cargo en las elecciones de 1991. Cuando asesinaron a Rajiv en mayo de 1991, renuncié a mi puesto de presidente y me reuní con mi esposa e hijos en Illinois. El único puesto que ocupaba ahora era el de asesor del nuevo primer ministro en Misiones Tecnológicas, el mismo cargo que había ocupado con Rajiv Gandhi, pero que renuncié cuando dejó el cargo.

Aunque no creo que mi trabajo de telecomunicaciones en la India esté terminado, he empezado a cambiar un poco mi enfoque en los últimos dos años. En concreto, me han llamado la atención las condiciones previas que el Primer Mundo ha establecido para el desarrollo del Tercer Mundo. Europa y Norteamérica construyeron sus economías con la ayuda de la coerción, la explotación de la fuerza laboral, el trabajo infantil y el saqueo del medio ambiente, pero el Primer Mundo ha anunciado al Tercer Mundo que estas y otras violaciones de los derechos humanos y ecológicos son totalmente inaceptables.

Los países desarrollados están imponiendo sensibilidad en materia de derechos humanos y medio ambiente a los pobres del mundo, imponiendo todo tipo de nuevas condiciones y restricciones al crecimiento económico. No es justo, por supuesto, pero es una política excelente.

Aun así, el Primer Mundo debe entender que no es probable que logre este objetivo político excepto con la ayuda de las telecomunicaciones y otras tecnologías de la información, por dos sencillas razones.

En primer lugar, las telecomunicaciones hacen que los abusos sean infinitamente más fáciles de monitorear. Permite a los grupos de vigilancia, así como a las víctimas y testigos de atropellos humanos y ambientales, acceder entre sí. Las historias locales se convierten en noticias internacionales y los eventos locales se convierten en eventos globales. Así como las tecnologías de la información ayudaron a hacer imposible el totalitarismo en Europa del Este, pueden ayudar a destruir la explotación en el mundo en desarrollo.

En segundo lugar, las telecomunicaciones ayudan a crear riqueza y la prosperidad es en todas partes una fuerza que impulsa un comportamiento civilizado. Tomemos como ejemplo el trabajo infantil. Es la pobreza la que hace que los niños trabajen y es el trabajo no calificado que los niños pueden realizar. Cuando las telecomunicaciones llegan al tercer mundo, traen consigo nueva actividad económica, nuevos empleos mejor remunerados para los padres y nuevas tecnologías que reducen la utilidad del trabajo infantil no cualificado. Innumerables ciudades y pueblos de la India pueden dar testimonio del efecto electrizante de las telecomunicaciones en el espíritu empresarial, el empleo y el nivel de vida en general. Además de todo eso, por supuesto, las tecnologías de la información crean sus propios puestos de trabajo cualificados.

Innumerables ciudades de la India pueden ser testigos del dramático efecto de las telecomunicaciones en los negocios, el empleo y el nivel de vida en general.

Las terribles condiciones humanas y físicas que la revolución industrial creó en Occidente ahora se pueden evitar. Pero no es una mejora fundamental en la naturaleza humana lo que hace posible ese progreso. El crecimiento sin libertad ni responsabilidad todavía puede tener lugar. Es la tecnología, y la tecnología de la información en particular, la que hace posible el desarrollo humano.

El hecho es que la revolución de las telecomunicaciones apenas ha empezado. Además de nuevos productos, sistemas y servicios integrados, pronto tendremos nuevas relaciones basadas en la información con nuestra sociedad y nuestro entorno. Pero si el progreso sostenible de este tipo no va a limitarse al mundo desarrollado, aún queda un obstáculo inicial por superar.

El Tercer Mundo aún carece de una inversión adecuada en telecomunicaciones. Las telecomunicaciones en el mundo en desarrollo necesitan alrededor de$ 30 000 millones al año, de los cuales solo$ Hay 3000 millones disponibles actualmente. El Banco Mundial dedica solo 2% de toda su financiación para las telecomunicaciones. Las empresas se sienten atraídas por la perspectiva de enormes beneficios a largo plazo, pero les asusta el riesgo político y la certeza de la experimentación social y económica.

Junto con varios colegas ingenieros y ejecutivos de telecomunicaciones, ahora estoy trabajando para organizar una agencia de financiación especial, similar al Banco Mundial, para apoyar las telecomunicaciones del tercer mundo. Sin las instituciones e infraestructuras de telecomunicaciones adecuadas, será difícil lograr un desarrollo sostenible con libertad. Sin el desarrollo de las telecomunicaciones, nunca entregaremos 75% de los habitantes del mundo a la civilización de la era de la información.