Desarrollando su cartera de liderazgo

¿Qué podría ser más vital para la salud a largo plazo de una empresa que la elección y el cultivo de sus futuros líderes? Sin embargo, si bien las empresas mantienen listas meticulosas de candidatos que podrían ponerse en la piel de un ejecutivo clave en cualquier momento, un número alarmante de líderes recién nombrados fracasan de manera espectacular, mal preparados para hacer las tareas para las que supuestamente están preparados. Mire a M. Douglas Ivester, de Coca-Cola, director financiero desde hace mucho tiempo y segundo al mando de Robert Goizueta, que se convirtió en CEO tras la muerte de Goizueta. Ivester se vio obligado a dimitir en dos años y medio, gracias a la fuerte caída del precio de las acciones de la empresa, a algunas malas medidas de relaciones públicas y a la mala gestión de un problema de contaminación de productos en Europa. O piense en Jill Barad, de Mattel, cuya trayectoria de victorias en marketing la catapultó al puesto más importante, pero no le dio una visión de los aspectos financieros y estratégicos de la gestión de una gran empresa.

Ivester y Barad fracasaron, en parte, porque, aunque cada uno tenía éxito en al menos un área de gestión, ninguno de los dos había dominado las competencias más generales, como las relaciones públicas, el diseño y la gestión de adquisiciones, la creación de consenso y el apoyo a varios distritos electorales. No están solos. El problema no es solo que los zapatos de los difuntos sean demasiado grandes, sino que la planificación de la sucesión, tal como se concibe y ejecuta tradicionalmente, es demasiado estrecha y encubierta como para descubrir y corregir las brechas de habilidades que pueden hacer descarrilar incluso a los jóvenes ejecutivos más prometedores.

Sin embargo, en nuestra investigación sobre los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de un líder, descubrimos que algunas empresas logran desarrollar una fuerza de base profunda y duradera al abordar la planificación de la sucesión como algo más que el proceso mecánico de actualizar una lista. De hecho, han combinado dos prácticas (la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo) para crear un proceso a largo plazo de gestión de la lista de talentos en sus organizaciones. En la mayoría de las empresas, los dos consultorios residen en silos funcionales distintos, pero son aliados naturales porque comparten un objetivo vital y fundamental: adquirir las habilidades adecuadas en el lugar correcto.

En este artículo analizaremos un puñado de empresas con visión de futuro, incluidas Eli Lilly, Bank of America y Dow Chemical, que han reducido los silos funcionales para desarrollar un proceso que llamamos gestión de sucesiones . Basándonos en sus experiencias, describiremos cinco reglas para crear un sistema de gestión de la sucesión que cree una cartera estable y fiable de talento directivo.

Regla uno

Centrarse en el desarrollo

La regla fundamental —en la que se basan las otras cuatro— es que la gestión de la sucesión debe ser un sistema flexible orientado a las actividades de desarrollo, no a una lista rígida de empleados con alto potencial y los puestos que pueden cubrir. Al unir la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo, obtiene lo mejor de ambos: atención a las habilidades necesarias para los puestos de alta dirección y a un sistema educativo que puede ayudar a los directivos a desarrollar esas habilidades. Es una lección que podría haber ayudado a Coca-Cola y Mattel. A Ivester de Coca-Cola se le dio el puesto más importante, en gran medida como recompensa por su conocimiento financiero y sus años de lealtad a Goizueta y a la empresa; pero no se prestó suficiente atención a la forma en que sus habilidades particulares podían aplicarse a un puesto más amplio. Y en cuanto a Barad, había hecho crecer la marca Barbie de Mattel casi diez veces en menos de una década, pero su estilo de gestión controlador y su falta de experiencia en finanzas, estrategia y gestión de Wall Street (capacidades esenciales para cualquier director ejecutivo) resultaron ser su perdición. La intervención temprana podría haber expuesto sus limitaciones y haberle dado la oportunidad de desarrollar estas habilidades, y quizás habría mantenido su carrera por buen camino. Y de hecho, Robert Eckert, que pasó a ser CEO de Mattel después de Barad, vincula directamente la sucesión con los esfuerzos de desarrollo.

No se trata solo de entrenar. El desarrollo del liderazgo, como se practica tradicionalmente, se centra en eventos educativos puntuales, pero las investigaciones del Center for Creative Leadership de Greensboro (Carolina del Norte) han demostrado que los participantes suelen regresar a la oficina de esos eventos con energía y entusiasmo, solo para quedar sofocados por la realidad de la vida empresarial. Es mucho más eficaz combinar la formación presencial con la exposición real a una variedad de trabajos y jefes, utilizando técnicas como la rotación laboral, tareas especiales, como establecer una oficina regional en un nuevo país, y el «aprendizaje práctico», que reúne a un grupo de empleados con alto potencial para estudiar y hacer recomendaciones sobre un tema urgente, como entrar en una nueva área geográfica o experimentar con un nuevo modelo de negocio.

Eli Lilly, por ejemplo, tiene un programa bianual de aprendizaje práctico que reúne a los posibles líderes, seleccionados por los directores de línea y el departamento de recursos humanos, para centrarse en un tema empresarial estratégico elegido por el CEO. Dieciocho empleados identificados como con al menos potencial de director ejecutivo, que representan una combinación de funciones y regiones, participan en una sesión de seis semanas en la que se reúnen con expertos en la materia, organizaciones de mejores prácticas, clientes y líderes de opinión, y luego analizan lo que han aprendido. En el año 2000, uno de esos equipos se encargó de desarrollar una estrategia de negocio electrónico como nueva vía de crecimiento, un tema que era motivo de preocupación en ese momento. El grupo entrevistó a más de 150 personas durante cinco semanas y, en la última semana, elaboró una serie de recomendaciones para presentarlas a los altos directivos, quienes se tomaron sus ideas muy en serio. Por ejemplo, el grupo recomendó nombrar un ejecutivo electrónico y proporcionar un nivel de financiación determinado a la iniciativa. Sin dudarlo, el CEO respondió: «Vamos a nombrar a un ejecutivo electrónico en un plazo de dos semanas y él o ella me rendirán cuentas… se pondrán a su disposición los fondos adecuados». Y cumplió esas promesas.

Los programas de aprendizaje práctico, como los de Lilly, tienen un doble propósito: ofrecen experiencias de desarrollo a los empleados, que se ven obligados a ir más allá de los silos funcionales para resolver los principales problemas estratégicos y, por lo tanto, aprender algo de lo que se necesita para ser director general, y se convierten en un producto de trabajo útil para la empresa. Estos programas han aumentado en importancia porque muchas empresas, al reducir su personal y crear economías de escala, han eliminado varios de los puestos que antes eran los principales campos de formación para la alta dirección.

Mire Dow Chemical. Según su antigua estructura organizativa, unos 60 países tenían gerentes nacionales (que eran, en esencia, presidentes de países) a los que rendían cuentas todas las unidades de negocio y funciones. Estos puestos ofrecían excelentes oportunidades para desarrollar sus habilidades de dirección general. En 1995, la empresa se consolidó en 30 unidades de negocio globales basadas en especialidades empresariales y funcionales, como la fabricación de un conjunto específico de productos químicos. Según esta estructura, todas las funciones dependen de los líderes de las unidades de negocio globales y el gerente nacional es básicamente un integrador. La nueva estructura permite al Dow disfrutar de las economías de escala que ahora permite la relajación de las barreras comerciales, pero reduce el número de oportunidades de desarrollo a la mitad. Además, hace unos diez años, un empleado podría haber sido gerente nacional entre treinta y cuarenta años. Hoy en día, la edad promedio de quienes dirigen las líneas de negocio mundiales es de mediados de los cuarenta a principios de los cincuenta, lo que significa que la gente espera más tiempo para ocupar el puesto.

La planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo son aliados naturales porque comparten un objetivo vital y fundamental: adquirir las habilidades adecuadas en el lugar correcto.

Una forma de ofrecer experiencia de dirección general en este entorno es lanzar pequeñas empresas conjuntas o empresas internas. Los gerentes también pueden hacer movimientos laterales entre funciones y unidades de negocio. Por ejemplo, uno de los directores de las unidades de negocio globales de Dow fue durante un tiempo presidente de operaciones en la región de Asia y el Pacífico para obtener una perspectiva interfuncional. Y una futura líder de la organización de investigación fue nombrada vicepresidenta de compras para ampliar su experiencia.

Oportunidades como estas deberían incorporarse a los planes de desarrollo de las personas, con mecanismos que activen las actividades de desarrollo asociadas según sea necesario. La revisión del desarrollo grupal (RDA) de Lilly es obligatoria para los aproximadamente 500 empleados que, mediante el proceso de evaluación del talento de la empresa, tienen potencial ejecutivo. La RDA es una revisión periódica y exhaustiva de una sola persona, que incluye las opiniones de los supervisores anteriores y actuales (el empleado no está presente en la reunión). En un debate facilitado de 90 minutos, el grupo identifica los siguientes pasos que debe tomar el empleado y, si es necesario, recopila las opiniones de otros miembros de la organización. A continuación, el supervisor inmediato comparte un resumen de los resultados con el empleado, quien, junto con el supervisor, es responsable de incorporar los comentarios en su plan de desarrollo.

Un director de marketing al que llamaremos Bob fue el tema de una sesión reciente de la RDA. Durante la revisión, sus supervisores actuales y anteriores llegaron a la conclusión de que dependía demasiado de sus habilidades de pensamiento estratégico y que necesitaba más experiencia operativa antes de poder ascender al nivel ejecutivo. El supervisor de Bob compartió esta información con sus colegas durante la próxima reunión de gestión de sucesión de la función de marketing, y el equipo accedió a ayudar a Bob a completar sus habilidades colocándolo en un puesto de ventas clave en Europa. Cuando un empleado pasa por una transición importante, como la de Bob (asume un puesto importante sin la experiencia que normalmente se requiere), Lilly normalmente mitiga el riesgo poniendo a la persona con empleados que ya contribuyen mucho. Los líderes de la empresa también comprueban periódicamente el progreso y pueden enviar al empleado a un programa de formación o nombrar a un mentor (no al jefe del empleado) para que le dé orientación práctica.

Regla dos

Identifique las posiciones clave

Mientras que la planificación de la sucesión generalmente se centra en unos pocos puestos de alto nivel, el desarrollo del liderazgo suele empezar en los mandos intermedios. Reunir las dos funciones en un solo sistema permite a las empresas adoptar una visión a largo plazo del proceso de preparación de los directivos intermedios, incluso los que están por debajo del nivel de director, para convertirse en directores generales.

Los sistemas de gestión de la sucesión deben centrarse intensamente en los puestos clave, trabajos que son esenciales para la salud a largo plazo de la organización. Por lo general, son difíciles de cubrir, rara vez son puestos de colaborador individual y, por lo general, residen en áreas establecidas de la empresa y en aquellas críticas para el futuro. En una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, los socios que gestionan sectores industriales como la química y la automoción ocuparían puestos clave, al igual que los socios que gestionan sectores emergentes, como la biotecnología. Al supervisar la cartera de estos puestos, las empresas pueden centrar los programas de desarrollo en garantizar una oferta adecuada del talento adecuado.

En Sonoco Products, uno de los mayores fabricantes mundiales de productos de embalaje, el proceso de sucesión comienza con los empleados de nivel inferior que se considera que tienen el potencial de ascender en la organización. Pero la empresa considera que el puesto de director de planta es un puesto clave, porque es la primera oportunidad para que los gerentes sean responsables de múltiples funciones, así como de las relaciones laborales y comunitarias. Los vicepresidentes de división y sus directores de área funcional se reúnen fuera de las instalaciones durante un día entero con el jefe de recursos humanos de la división para evaluar el desempeño de los directores de planta y su potencial de ascenso a dirección de área. El propósito no es nombrar sucesores específicos, sino identificar los problemas de experiencia o desempeño que podrían afectar al ascenso de un gerente. El resultado es una reserva de posibles sucesores en lugar de unos pocos contendientes principales.

En el proceso, cada gerente de planta es analizado para determinar sus puntos fuertes y débiles. Por ejemplo, puede haber un gerente de planta que tenga potencial de ascenso, pero que haya vivido toda su vida en una pequeña comunidad sureña. Un ascenso requeriría mudarse y es reacio a mudarse. Tras identificarlo como alguien con un gran potencial, Sonoco puede diseñar una tarea particularmente tentadora, una que le sería difícil dejar pasar. Un gerente que haya ascendido en una de las plantas más exitosas de la división necesitaría otro tipo de desafío, como una tarea de cambio, para desarrollar su potencial como alta dirección. Muchas empresas utilizan una matriz para analizar los puntos fuertes y débiles individuales de los empleados que ocupan puestos clave y para evaluar los puntos fuertes de todo un grupo. (La exposición «Identificar el potencial estelar en Bank of America» muestra una matriz de muestra que se utiliza para evaluar el desempeño y el comportamiento de liderazgo de los empleados.)

Identificando el potencial estelar en Bank of America

La matriz que se muestra aquí es un ejemplo de una herramienta utilizada por Bank of America para revisar su reserva de talentos (se han cambiado los nombres). Este tipo de matriz

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Un importante minorista nacional, que tenía dificultades para encontrar personas con talento para ocupar una amplia gama de puestos directivos, desde el nivel de oficial hasta el de director regional, decidió hacer frente a esta situación tratando todos esos puestos como puestos clave. La empresa comenzó a realizar sesiones de revisión del talento para estos puestos, durante las cuales los directores de recursos humanos y los ejecutivos responsables de las funciones hablaron sobre las personas que ocupan actualmente los puestos y sus posibles sustitutos (que eran pocos). En el proceso, se enteraron de que estos puestos se cubrían generalmente por casualidad; cuando un puesto vacante, era para quien estuviera en la pantalla del radar. Hoy en día, la empresa tiene un enfoque sistemático para construir la cartera, lo que le permite evaluar la fuerza del banco con mayor precisión, y ahora utiliza el puesto de gerente regional como una forma de ofrecer a los prometedores gerentes de tienda experiencias de desarrollo que los preparen para puestos más altos.

Regla tres

Hacerlo transparente

Los sistemas de planificación de la sucesión han estado tradicionalmente envueltos en secreto en un intento de evitar socavar la motivación de quienes no van por la vía rápida. La idea es que si no sabe cuál es su posición (y se queda en un peldaño bajo), siga esforzándose por subir la escalera. Esta forma de pensar funcionó bien en una era mayor y paternalista, y el secreto tiene sus ventajas, desde la perspectiva del CEO. Permite cambios de opinión de última hora sin necesidad de hacer frente a expectativas frustradas o reacciones de enfado. Pero dado que el contrato de los empleados ahora se basa en el desempeño, más que en la lealtad o la antigüedad, las personas contribuirán más si saben en qué peldaño están.

Un sistema de gestión de sucesiones transparente no se basa solo en ser honesto. Los empleados suelen ser la mejor fuente de información sobre sí mismos y sus habilidades y experiencias. Y si saben lo que tienen que hacer para llegar a un peldaño en particular de la clasificación, pueden tomar medidas para hacerlo. De hecho, cada vez más empresas hacen que los propios empleados sean responsables de mantener actualizados los datos de sus archivos de personal. En Lilly, cada empleado es responsable de actualizar su información personal y sus planes de desarrollo, incluido un currículum con el historial profesional, los antecedentes educativos, las habilidades y puntos fuertes y los posibles escenarios profesionales. (Para frenar el deseo de exagerar la experiencia, los supervisores revisan los planes.) La precisión de los datos ha mejorado significativamente desde que Lilly dio a los empleados la responsabilidad por su propia información, ya que a nadie le importa más un currículum preciso que al empleado.

Nuestra investigación

Realizamos la investigación para este artículo en colaboración con el Centro Estadounidense de Productividad y Calidad (APQC) y 16 empresas patrocinadoras. Identificamos seis

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Algunas empresas incluso permiten que las personas sepan exactamente cuál es su posición en el sistema de sucesión. En una empresa que estudiamos, el sistema de gestión de sucesiones, tal como se diseñó inicialmente, no mostraba las clasificaciones. Los empleados, que estaban acostumbrados a la franqueza y la transparencia, consideraron que el sistema era demasiado autoritario, por lo que se negaron a participar. Al final, la empresa dio a los empleados un acceso sin restricciones a su propia información. Este nivel de transparencia no es para todas las empresas y, en algunos casos, puede poner freno al espíritu de equipo: un empleado que descubre que ocupa un puesto relativamente bajo en la lista puede dejar de intentar sobresalir. La mayoría de las empresas optan por limitar la transparencia de alguna manera. En Lilly, por ejemplo, las personas saben si se considera que tienen un potencial adicional, pero no saben exactamente qué tan alto es ese potencial ni conocen todos los puestos para los que se les puede considerar.

Para lograr la transparencia, las empresas necesitan sistemas que sean sencillos y fáciles de usar, con un acceso inmediato pero seguro para los participantes. La tecnología, y en particular Internet, es un poderoso facilitador. El grupo de gestión de sucesiones de Lilly tiene una expresión sencilla para describir cómo deben funcionar las herramientas de sucesión de los escritorios de los ordenadores de los usuarios: «Sea como Amazon». Del mismo modo que el minorista por Internet pone la información personalizada delante de los consumidores (su modelo de 1 clic elimina muchas de las barreras prácticas y psicológicas a la hora de comprar en línea), la herramienta de sucesión basada en la web de Lilly está disponible a través de un icono en los escritorios de los ordenadores de los empleados. Al hacer clic en el icono, el empleado accede a un portal de la intranet de la empresa con información personal y oportunidades laborales personalizadas para cada empleado. Con la información directamente en manos de los empleados, la gestión de la sucesión pasa a ser menos otro evento de planificación y más una actividad continua. De hecho, la información tiene varios usos, que van desde el sistema de publicación de puestos de la empresa hasta su guía telefónica interna basada en la web.

Los directores de recursos humanos y el equipo de gestión de sucesiones de Lilly pueden utilizar el sitio web de gestión de sucesiones de la empresa para evaluar el nivel actual, el nivel potencial, la experiencia y los planes de desarrollo de un empleado. También la utilizan como herramienta general de consultas e informes. Por ejemplo, los directores de recursos humanos pueden descargar un informe que muestre los puestos de marketing disponibles en Europa, los candidatos que se están preparando para esos puestos en cualquier parte del mundo y cualquier vacío de habilidades que pueda dificultar la ocupación de los puestos. Los nombres del informe están vinculados a los currículums, planes de desarrollo y habilidades en línea de las personas que necesitarán antes de poder avanzar. El sistema también permite a los directivos descargar estadísticas sobre la cartera de talentos, como la ratio entre potenciales y titulares, datos específicos relacionados con el género y el origen étnico y el porcentaje de empleados con experiencia internacional e interfuncional. Con la posibilidad de buscar varios criterios, los directores de recursos humanos pueden ver cualquier segmento de la organización con una sola consulta, desde puntos de vista funcionales, como el marketing, hasta regiones geográficas como Latinoamérica.

Al igual que Lilly, la mayoría de las empresas con mejores prácticas que estudiamos ahora se basan en herramientas de gestión de sucesiones basadas en la web para promover una mayor transparencia y facilidad de uso. En Dow Chemical, los empleados se nominan a sí mismos para los puestos en Internet y, si un director de contratación tiene un candidato preferido, debe declararlo junto con el puesto. La herramienta web del Dow también incluye mapas de oportunidades profesionales que detallan la secuencia de puestos que puede esperar en un puesto o línea de negocio. Algunas empresas incluso muestran rangos de compensación por nivel y puesto.

Regla cuatro

Mida el progreso con regularidad

Cuando se combina el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión y, por lo tanto, se aleja de la mentalidad de «reemplazo» del pasado, medir el éxito se convierte en una cuestión a largo plazo. Ya no basta con saber quién podría reemplazar al CEO, sino que debe saber si las personas adecuadas están pasando al ritmo correcto a los puestos correctos en el momento adecuado. El objetivo final es garantizar una lista sólida de candidatos para el puesto más importante. También necesita saber quién está, dónde y para qué trabajos se está preparando para evitar reducir demasiado la lista de candidatos, lo que Sonoco llama el «fenómeno Roger Jones». Según el folclore de la empresa, los ejecutivos de división que tenían problemas para encontrar a sus propios candidatos se limitaban a identificar a uno de los artistas superestrellas de la empresa como posible sucesor. Pero cuando los planes de sucesión se consolidaron a nivel corporativo, se descubrió que un solo empleado, Roger Jones, era el posible sucesor en la mayoría de los puestos clave de la empresa. (Sonoco ahora exige que cada división genere la mayoría de sus sucesores desde dentro). Al mismo tiempo, debe asegurarse de que los empleados con alto potencial tienen suficientes opciones para no ponerse inquietos. Se puede esperar que los herederos reales demuestren paciencia a la espera del trono, pero los herederos corporativos tienen muchas otras oportunidades. Los controles frecuentes a lo largo del año pueden revelar posibles problemas antes de que se agraven.

Una prueba reveladora de un sistema de gestión de la sucesión es hasta qué punto una organización puede cubrir puestos importantes con candidatos internos. En el Dow, por ejemplo, una tasa de contratación interna del 75 al 80% se considera una señal de éxito (se supone que la empresa necesita algunas contrataciones externas para mantener una perspectiva nueva y cubrir puestos imprevistos). Una contratación externa para un puesto que es fundamental a nivel funcional o corporativo se considera un fracaso en el proceso de desarrollo interno. El Dow también mide la tasa de deserción de sus «líderes del futuro» —los empleados que son precoces en su desarrollo, tienen un nivel de competencia muy superior al de sus colegas y se cree que tienen el potencial de cubrir puestos de trabajo en niveles mucho más altos— en comparación con la tasa de deserción de su población laboral mundial. En 2000, la tasa de deserción de los futuros líderes fue del 1,5%, en comparación con el 5% mundial, una señal para la dirección del Dow de que los futuros líderes de la empresa están teniendo las oportunidades de desarrollo que quieren y necesitan. Vale la pena señalar que los 14 principales ejecutivos del Dow han tenido oportunidades de desarrollo interfuncionales que los prepararon para las exigencias de la alta dirección.

En Lilly, los directivos rastrean varios parámetros de gestión de la sucesión, incluida la cantidad total de talento en la cartera directiva y el número de planes de sucesión en los que hay dos o más candidatos «listos ya». Para los puestos de director y superior, el sistema muestra al empleado que ocupa actualmente el puesto y a tres posibles sucesores. La dirección de RRHH también puede acceder a datos en tiempo real sobre una serie de áreas de medición prescritas, como la proporción de empleados con potencial de alcanzar un nivel determinado con respecto a los titulares de ese nivel. Hay ratios de objetivos para cada nivel de dirección (por ejemplo, 3:1 para el nivel de director). Además, los empleados con potencial y los titulares se segmentan para hacer un seguimiento de la diversidad, en el supuesto de que la diversidad en trámite es un indicador de la diversidad de la población total de empleados de la empresa.

Con solo hacer clic en un botón, los directivos de Eli Lilly pueden saber cuántos candidatos «listos ya» tiene la empresa para sus 500 mejores puestos.

Las métricas del plan de sucesión también ayudan a la empresa a identificar las brechas de manera más amplia. Con solo hacer clic en un botón, los gerentes pueden saber cuántos candidatos ya tiene la empresa para sus 500 mejores puestos. Cuando no hay ninguno, esa información desencadena la búsqueda de oportunidades de desarrollo interno, así como de actividades de contratación de ejecutivos. Lilly también puede descubrir vulnerabilidades ocultas al determinar cuántos empleados tienen más de tres planes de sucesión como candidatos listos ahora. Mediante un cuadro de mando trimestral, la empresa hace un seguimiento del progreso en función de los objetivos y los datos posicionales y en proceso, los elementos de diversidad (género, raza, etnia), las rotaciones laborales y las tasas de rotación. Recursos Humanos revisa el cuadro de mando y luego lo comparte con el equipo ejecutivo.

No es solo el trabajo de Recursos Humanos

En la mayoría de las empresas, los recursos humanos son los principales responsables de la planificación de la sucesión y del desarrollo del liderazgo, pero es un enorme error.

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En Bank of America, el CEO Ken Lewis se reúne todos los veranos con sus 24 principales ejecutivos para revisar la salud organizacional de sus negocios, incluida la cartera de talentos. En sesiones de dos a tres horas con cada ejecutivo, analiza las cuestiones financieras, operativas y de personal que impulsarán el crecimiento en los próximos dos años, y dedica la mayor parte del tiempo a hablar de la estructura organizativa, los actores clave y las funciones fundamentales necesarias para lograr los objetivos de crecimiento de la empresa. Las reuniones son de naturaleza personal, sin barajas de presentación ni libros gruesos que describan los procedimientos de recursos humanos. Pero son rigurosos. Los líderes empresariales vienen a las sesiones con documentos concisos (tres páginas o menos, para garantizar la sencillez) en los que se describen los puntos fuertes y débiles de la cartera de talentos de la unidad. Durante estas conversaciones, asumen compromisos específicos con respecto a los líderes actuales o potenciales: identificar la próxima tarea, los proyectos especiales, los ascensos y cosas por el estilo. Lewis hace un seguimiento con los ejecutivos en sus revisiones empresariales trimestrales para asegurarse de que han cumplido sus compromisos. En una sesión de revisión de talentos el año pasado, por ejemplo, un ejecutivo hizo una propuesta para hacer crecer su unidad de negocio a un ritmo de dos dígitos. Esto requirió algunos cambios entre los mejores talentos y una importante inversión en la creación de la fuerza laboral de ventas y distribución. Lewis estuvo de acuerdo y, en la reunión de revisión de talentos de este año, solicitó informes de progreso relacionados con el cambio, comprobando que las personas habían ocupado los puestos correctos y que los puestos de dirección de ventas estaban rellenados.

Regla cinco

Manténgalo flexible

La anticuada planificación de la sucesión es bastante rígida: la gente no pasa y sale de la lista con fluidez. Por el contrario, las organizaciones de mejores prácticas que estudiamos siguen la noción japonesa de kaizen , o mejora continua tanto en los procesos como en el contenido. Refinan y ajustan sus sistemas en función de los comentarios de los ejecutivos de línea y los participantes, supervisan los avances de la tecnología y aprenden de otras organizaciones líderes. De hecho, a pesar de su éxito, ninguna de las empresas con mejores prácticas de nuestro estudio espera que su sistema de gestión de sucesiones funcione sin modificaciones durante más de un año. La mayoría había modificado sus sistemas recientemente para que fueran más fáciles de usar. Sonoco integró cuatro sistemas de software para mejorar la velocidad y la coherencia de los datos, mientras que Dell redujo el uso de la tecnología en su apuesta por la velocidad y la sencillez. Y en Lilly, no es raro que la gente pase y salga de la lista de empleados con alto potencial.

Los sistemas de gestión de la sucesión solo son eficaces cuando responden a las necesidades de los usuarios y cuando las herramientas y los procesos son fáciles de usar y proporcionan información fiable y actualizada. Especialmente en los primeros años de un nuevo sistema, es probable que tanto las personas que gestionan el proceso como las que lo utilizan encuentren algún número de defectos, por lo que los oficiales y el personal de RRHH deben estar abiertos a las mejoras continuas, para que el sistema sea cada vez más simple y fácil de usar y para añadir funciones según sea necesario.• • •

En la base del cambio hacia la gestión de la sucesión está la creencia de que el talento directivo afecta directamente al desempeño de la organización. Esta creencia establece un mandato para la organización: atraer y retener a líderes con talento. Jim Shanley, que supervisa la dotación de personal, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo en Bank of America, explica: «Se necesita un proceso sólido de desarrollo del liderazgo y sucesión, pero no es el proceso lo que realmente marca la diferencia. Los ejecutivos deben tener una mentalidad de talento que les permita sentirse cómodos hablando de sus mejores jugadores y de los de bajo rendimiento. Nuestro CEO, Ken Lewis, ha institucionalizado una meritocracia basada en el desempeño. Recompensamos a los mejores con tareas exageradas y tomamos medidas con respecto a los líderes con bajo rendimiento». El enfoque de Shanley en los que tienen peor desempeño no se basa solo en las medidas tradicionales del desempeño, como la productividad. Los líderes de mala calidad pueden bloquear puestos clave de desarrollo. Es más, podrían obstaculizar el proceso general de gestión de la sucesión si su falta de desarrollo de subordinados aleja a las personas con alto potencial. Los mejores quieren buenos jefes y grandes desafíos.

Quizás la lección subyacente sea que una buena gestión de la sucesión solo es posible en una cultura organizacional que fomente la franqueza y la asunción de riesgos a nivel ejecutivo. Depende de la voluntad de diferenciar el desempeño individual y de una cultura empresarial en la que se valore más la verdad que la cortesía.