Desarrollar los servicios que los consumidores desean

de John Senior

Crear nuevos servicios que cautiven a los consumidores y generen beneficios es una tarea difícil hoy en día. La abundancia de ofertas, vendedores y canales hace que la competencia por la atención de los consumidores sea especialmente intensa.

Tenga en cuenta las opciones disponibles para alguien que quiera ver una película: además de ir al cine (un comportamiento de los consumidores que parece casi pintoresco hoy en día), puede alquilar un DVD a través de un servicio de alquiler en línea como Netflix, alquilar un vídeo bajo demanda a un proveedor de televisión por cable, ver una película para televisión grabada en TiVo o descargar una película de Apple iTunes, Amazon o cualquier otro sitio web.

Para mantenerse a la vanguardia, los directivos responsables de desarrollar nuevos y atractivos productos de servicio deben:

• Identifique los próximos servicios ganadores con más seguridad.
• Priorice de forma rápida y eficaz entre las ideas e inversiones de la competencia.
• Desarrolle propuestas de valor que los clientes encuentren atractivas.
• Implemente la estrategia elegida más rápidamente.

En nuestro trabajo con empresas de servicios de todo el mundo, hemos identificado cuatro formas en las que los directivos pueden desarrollar e implementar mejor conceptos de servicio ganadores.

1. Empiece por el cliente, no por la tecnología
Los ingenieros tienen una fuerte influencia en la creación de nuevos conceptos en la mayoría de las empresas. Pero si antepone la tecnología, corre el riesgo de crear servicios que estén demasiado por delante de las prioridades de los clientes, que sean demasiado engorrosos de usar para la gente o demasiado caros de producir. Una mentalidad que priorizaba la tecnología llevó a la desaparición de servicios como el Nomad de Creative Technology, un dispositivo portátil para reproducir MP3 que permitió al iPod de Apple capturar y hacer crecer su mercado.

Los nuevos conceptos deben guiarse por las necesidades de los clientes, tanto las que conocen como las que no. Las técnicas para descubrir las necesidades insatisfechas y posiblemente desarticuladas de los clientes incluyen foros interactivos en línea con usuarios sofisticados que pueden arrojar luz sobre lo que otros usuarios menos sofisticados querrán hacer en los próximos años; el análisis de las actividades de los consumidores de vanguardia en los mercados internacionales avanzados; y el análisis de las inversiones en productos que se realizan en sectores relacionados. La combinación de información de diversas fuentes permite a los directivos hacer una predicción más precisa de las propuestas de valor y los productos que tienen probabilidades de tener éxito.

Ayudamos a una empresa de comunicación y medios digitales a desarrollar una estrategia de servicios internacionales en línea. Un análisis del comportamiento de los consumidores en línea y fuera de línea reveló que la gran mayoría de los consumidores de los mercados emergentes eran usuarios más intensos de los medios digitales y los servicios de comunicación que la mayoría de los consumidores estadounidenses. En un país asiático, las actividades de la comunidad generaron la mayor parte del uso de Internet, pero en otro país asiático, el uso de la educación y la información ocupó el primer lugar. Estos conocimientos permitieron a la empresa adaptar su estrategia de servicios internacionales en línea a cada nuevo mercado.

2. Priorice los conceptos mediante criterios empresariales bien definidos, no mediante la intuición
Confiar en métodos burdos de priorización para crear nuevos conceptos en una fase temprana provoca un desarrollo descentrado y un retraso en el tiempo de comercialización. Es mucho más eficaz basar las decisiones en criterios que reflejen los objetivos estratégicos y financieros a corto y largo plazo. Las métricas pueden incluir el impacto en la retención de clientes frente a las adquisiciones, la cuota de mercado frente a los ingresos medios por usuario, el tiempo de comercialización, la probabilidad de éxito y las necesidades de recursos de inversión.

El uso de criterios empresariales definidos acelera y hace que la toma de decisiones sea más rápida y transparente para todas las personas implicadas, infunde mayor confianza en el resultado y permite a la organización centrarse en un conjunto pequeño de servicios de alto potencial.

3. Diseñe el modelo de negocio, no solo las funciones y características del servicio
La mayoría de las organizaciones invierten una enorme cantidad de tiempo en desarrollar funciones y características, y solo se dedica una fracción de ese tiempo a definir el modelo de negocio en torno al servicio. Sin embargo, un servicio nuevo a menudo requiere un nuevo modelo de negocio para crear un valor continuo para los clientes y generar beneficios.

BSkyB, con sede en el Reino Unido, es una empresa que lo ha hecho con mucho éxito. Cuando Sky se lanzó, la empresa adoptó un modelo de televisión por suscripción. Dirigido a hombres de entre veinte y cuarenta años, Sky obtuvo los derechos exclusivos de muchos eventos deportivos importantes y pudo convencer a un público considerable de que pagara más por verlos.

El uso de criterios empresariales definidos hace que la toma de decisiones sea más rápida y transparente para todas las personas implicadas.

Sky ha seguido innovando en este modelo original. Al ofrecer acceso exclusivo a series de televisión populares, como Lost y 24, amplió el atractivo de su servicio de televisión a una base de clientes más amplia y aumentó su popularidad. Dio a los suscriptores más opciones a través de diferentes paquetes y servicios interactivos basados en los principales deportes. Luego, ofreció servicios de telefonía e Internet de banda ancha para añadir nuevas fuentes de ingresos.

Conseguir el servicio y el modelo de negocio correctos ha permitido a Sky proteger sus precios premium, aumentar la penetración de los servicios de mayor valor y proteger su posición estratégica en el cada vez más competitivo mercado de la televisión de pago del Reino Unido.

4. Pruebe de forma rápida y rigurosa las grandes apuestas o los conceptos innovadores con los consumidores
Ya están disponibles sofisticadas herramientas de análisis de clientes para probar nuevos conceptos y respaldar las decisiones de diseño de productos basadas en hechos antes de invertir en prototipos. Los vídeos o las animaciones pueden demostrar las principales funciones y ventajas de un nuevo concepto de servicio, y un entorno competitivo simulado puede determinar qué funciones influyen realmente en la demanda y cómo las respuestas de la competencia podrían afectar al mercado.

Una empresa de medios estadounidense con la que trabajamos utilizó estas técnicas avanzadas de análisis y pruebas conceptuales con tres objetivos en mente:

1. Determine rápidamente qué nuevos servicios valorarían realmente los consumidores.
2. Defina las prioridades de los productos.
3. Perfeccione la estrategia de ofertas.

Creamos un entorno online simulado en el que los consumidores podían ver los conceptos de la competencia de varios proveedores a precios diferentes y elegir. Este enfoque identificó claramente qué nuevos conceptos deberían desarrollarse para cumplir con las principales prioridades de los consumidores: seguridad y protección, capacidad de gestión de fotografías y ofertas de música y entretenimiento. Además, reveló a qué proveedores es más probable que compren y, lo que es más importante, cuánto estarían dispuestos a pagar.

Basándose en esta información sobre el probable comportamiento de compra, la empresa de medios redobló su inversión en servicios de seguridad y fotografía y restó importancia a otras nuevas actividades de desarrollo de servicios. El resultado fue una comercialización más rápida y una posición de liderazgo en la categoría de seguridad y protección en línea.

Un enfoque de fuera hacia dentro que analice rigurosamente los datos de los consumidores, la competencia y el mercado para crear nuevos conceptos aumentará drásticamente las probabilidades de identificar conceptos de productos con alto potencial. El uso de criterios empresariales predefinidos para analizar rápidamente muchas ideas nuevas e identificar las de alto potencial permite a la organización centrar sus recursos. Por último, poner a prueba esos conceptos de alto potencial mediante análisis de clientes avanzados ayuda a los gerentes a tomar decisiones más rápidas e inteligentes, lo que ayuda a acelerar los plazos de comercialización y a aumentar las posibilidades de un lanzamiento exitoso.

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John Senior es socio con sede en Nueva York de Oliver Wyman. Puede ponerse en contacto con él en MUOpinion@harvardbusiness.org._