Desarrollar empleados que piensen por sí mismos

Cuando hablamos con los gerentes sobre lo que les falta a sus trabajadores, escuchamos un estribillo común: «Necesitamos empleados que puedan pensar, no que solo sigan las órdenes». La queja suele ir seguida de una observación sobre cómo el mundo cambia demasiado rápido como para predecir las demandas de los clientes, o que la competencia está a su alcance. La única manera de prosperar, o incluso sobrevivir, concluyen estos directivos, es encontrar trabajadores que puedan cocrear valor con los clientes y mejorar constantemente las operaciones.

El problema no es sorprendente. Durante la mayor parte de los últimos 100 años, el principal modelo operativo de la gestión consistía en identificar los mejores procesos, o al menos los más buenos, y luego hacer que los trabajadores los siguieran al pie de la letra. En respuesta a esta necesidad, las organizaciones están implementando programas de formación para desarrollar habilidades de pensamiento crítico y mejora de los procesos.

Estas medidas van en la dirección correcta, pero por sí solas son insuficientes. Si las organizaciones quieren que los trabajadores puedan trabajar no solo con las manos sino también con la cabeza, entonces hay que rediseñar los puestos para que las personas sean responsables de (1) la forma en que realizan las tareas, (2) su identidad y (3) su tiempo.

El proceso. El primer paso consiste en transferir la propiedad del proceso del gerente al trabajador. Con demasiada frecuencia, escuchamos a los gerentes quejarse de que sus empleados no piensan por sí mismos. Sin embargo, estos mismos directivos castigan a sus subordinados por no seguir las instrucciones. Para evitar este escollo, los gerentes tienen que separar el resultado del proceso. Eso significa especificar qué aspecto debe tener un buen trabajo sin bloquear todos los elementos del proceso. Toyota es conocida por atacar esto equilibrio. Se especifican todos los productos, pero luego se espera que los trabajadores mejoren continuamente el proceso de trabajo. Este mismo enfoque también se ha utilizado eficazmente en software y atención médica.

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Ayudar a los trabajadores en el proceso y, al mismo tiempo, hacer que rindan cuentas por la producción es bueno para el desempeño. Garantiza que, cuando se producen problemas, los resuelva la persona más cercana a la situación (y muy posiblemente la que causó el problema). Tenga en cuenta que todavía se puede especificar un proceso, como es el caso de los ejemplos anteriores de automóviles, software y atención médica, pero los trabajadores son libres de experimentar con los cambios. Con el control del proceso, las personas pueden seguir desarrollándose y aprendiendo. UN estudio reciente de los millennials en el lugar de trabajo de PwC descubrió que el beneficio que más valoraban de los empleadores no era más dinero (ese era el número tres), sino la formación y el desarrollo. Por lo tanto, transferir la propiedad del proceso a las personas de primera línea mejorará la participación y el rendimiento.

Identidad. Para involucrar a los directores de los trabajadores, las organizaciones tienen que ayudarlos a hacerse dueños de su identidad en el trabajo, específicamente, dando lo mejor de sí mismos al trabajo. Para explorar esta idea, pusimos en marcha un experimento de campo con Wipro, una empresa india de subcontratación de procesos empresariales (BPO). Como en muchas firmas, la incorporación a Wipro tradicionalmente tenía que ver con las normas, los reglamentos y la historia de la empresa. Dado que la incorporación puede ser un momento estresante para las personas, este enfoque centrado en la organización tiene mucho sentido: las personas simplemente necesitan aprender a comportarse de formas claramente definidas. Sin embargo, la desventaja de este proceso es que a menudo lleva a las personas a perder su sentido de identidad en el trabajo y a desvincularse gradualmente de su trabajo.

Hicimos un cambio sencillo en el proceso de incorporación para ver qué pasaría si el enfoque pasara de la organización al individuo. Durante una hora del primer día del proceso de incorporación, se les pidió a los nuevos empleados de Wipro que pensaran y escribieran sobre quiénes eran cuando estaban en su mejor momento y que luego se presentaran a los demás miembros de su cohorte de entrada de esta manera. Al final del día, les regalamos un forro polar y una insignia, ambos con su nombre para aumentar su sentido de individualidad. Así que teníamos un grupo con el que compararlos. No solo creamos un grupo de control que recibía el proceso normal de incorporación de la empresa, sino que también creábamos un grupo organizativo que se centraba en la empresa durante una hora y recibía un forro polar empresarial y un distintivo con el nombre de la empresa.

Luego comprobamos cómo estaban los trabajadores durante los próximos siete meses. Descubrimos que quienes se centraban en su propia identidad tenían más de un 20% menos de probabilidades de dejar la empresa que los de los grupos de control y organización, y también recibían mejores puntuaciones en el servicio de atención al cliente. Sorprendentemente, estos avances se lograron centrándose poco en la identidad individual el primer día de entrenamiento. Estos empleados aún tenían que seguir el guion y los procesos actuales de la organización en el centro de llamadas; sin embargo, estaban mejor preparados por la capacidad de ir a trabajar.

Las implicaciones para la toma de decisiones operativas pueden ir aún más lejos. En una investigación aún no publicada, el profesor de la Escuela Wharton, Adam Grant, descubrió que la creación de trabajo (es decir, tener la capacidad de remodelar el trabajo real) puede conducir a mejorar el rendimiento y la felicidad. Al dar a los empleados el derecho a ser ellos mismos, incluso dentro de los límites establecidos por la organización, las empresas pueden contratar mejor a sus trabajadores.

Hora. Más arriba, citamos una encuesta que encontró que el desarrollo ocupaba el primer lugar y el dinero en el tercer lugar de la lista de lo que los millennials esperan del trabajo. ¿Qué quedó en segundo lugar? ¡Hora! Cada vez más, los trabajadores buscan formas de hacerse con el control de sus horarios. Muchas de las nuevas empresas más innovadoras han creado todo su modelo operativo en torno a esta premisa. Empresas como Uber y Airbnb confiar en las personas que quieren flexibilidad a la hora de prestar sus servicios. Del mismo modo, las empresas con centros de llamadas recurren a personas con prioridades similares. Por ejemplo, LiveOps es un centro de llamadas virtual en el que los trabajadores actúan como contratistas independientes para diferentes clientes. Compañías como American Express y Jet Blue han recurrido a esta reserva de mano de obra.

Incluso si sus operaciones requieren una presencia in situ, puede que haya formas de dar a los empleados una mayor flexibilidad horaria. Combinada con la propiedad del proceso, que incluye la responsabilidad por los resultados, la flexibilidad horaria permite a las personas considerar la mejor manera de completar el trabajo que hay que realizar dentro de las limitaciones de la empresa y de sus propias vidas. Esta flexibilidad no solo mejora la participación, sino que también aumenta las horas dedicadas al trabajo a medida que las personas responden a su mayor compromiso. Está claro que ofrecer flexibilidad horaria es más fácil en algunos contextos que en otros. Por ejemplo, tiendas minoristas necesita mano de obra en momentos que pueden resultar incómodos para los empleados. Sin embargo, incluso en esos casos, empresas podría crear flexibilidad al dar oportunidades a los cambios comerciales.

Las operaciones del futuro deben ser adaptables y dinámicas. Las personas tendrán que pensar en sus pies, no solo seguir las órdenes. Impartir la formación adecuada es importante, pero también es necesario preparar la operación para que tenga éxito dando a los trabajadores la propiedad del proceso, su identidad y su tiempo.