Detección de talentos del siglo XXI
Resumen.
Reimpresión: R1406B
¿Cómo puede una persona que parece tan calificada para un puesto fracasar miserablemente en él? ¿Cómo puede tener éxito alguien que claramente carece de habilidades y experiencia relevantes? La respuesta es potencial, la capacidad de adaptarse y crecer en roles y entornos cada vez más complejos.
Durante las últimas décadas, las organizaciones han basado sus decisiones de contratación en competencias. Pero hemos entrado en una nueva era de detección de talentos. La geopolítica, los negocios, las industrias y los puestos de trabajo están cambiando tan rápidamente que es imposible predecir las capacidades que necesitarán empleados y líderes incluso dentro de unos años. La pregunta ahora no es si las personas tienen las habilidades adecuadas, sino si tienen el potencial de aprender otras nuevas.
La investigación apunta a cinco marcadores de potencial: una motivación sobresalir en la búsqueda de objetivos desafiantes combinados con la humildad de poner al grupo por delante de las necesidades individuales; un insaciable curiosidad explorar nuevas ideas y vías; entusiasta perspicacia en conexiones que otros no ven; noviazgo con el trabajo y las personas; y el determinación para superar los obstáculos.
Una vez que las organizaciones han contratado a verdaderos potenciales altos —un desafío, dada la creciente escasez de talentos sénior— y han identificado a los que ya tienen, es crucial centrarse en retenerlos y ayudarlos a alcanzar su potencial ofreciendo oportunidades de desarrollo que las dejen fuera de su comodidad. zonas.
Idea en resumen
El problema
En las últimas décadas, las organizaciones han hecho hincapié en las «competencias» en la contratación y el desarrollo del talento. Los puestos de trabajo se han descompuesto en aptitudes y han sido ocupados por candidatos que los tienen. Pero los negocios del siglo XXI son demasiado volátiles y complejos, y el mercado de los mejores talentos es demasiado ajustado para que ese modelo siga funcionando.
La solución
Hoy en día, los responsables de las decisiones de contratación y ascenso deben centrarse en el potencial: la capacidad de adaptarse a entornos empresariales en constante cambio y convertirse en nuevas funciones desafiantes.
Las herramientas
Los gerentes deben aprender a evaluar a los empleados actuales y futuros en cinco indicadores clave: la motivación, la curiosidad, la perspicacia, el compromiso y la determinación correctos. Luego tienen que ayudar a los mejores a mejorar con tareas inteligentes de retención y estiramiento.
Hace unos años, me pidieron que ayudara a encontrar un nuevo CEO para un minorista de electrónica familiar que quería profesionalizar su gestión y expandir sus operaciones. Trabajé estrechamente con el director ejecutivo saliente y la junta para identificar las competencias relevantes para el puesto y luego buscar y evaluar candidatos. El hombre que contratamos tenía todas las credenciales correctas: había asistido a las mejores escuelas profesionales y había trabajado para algunas de las mejores organizaciones de la industria, y era un exitoso gerente de país en una de las empresas más admiradas del mundo. Aún más importante, había obtenido una puntuación superior al objetivo para cada una de las competencias que habíamos identificado. Pero nada de eso importaba. A pesar de sus impresionantes antecedentes y su gran ajuste, no pudo adaptarse a los enormes cambios tecnológicos, competitivos y regulatorios que ocurrían en el mercado en ese momento. Después de tres años de actuación deslucida, se le pidió que se fuera.
Compare esa historia con una del comienzo de mi carrera de búsqueda de ejecutivos. Mi tarea consistía en ocupar un puesto de gerente de proyecto en una pequeña cervecería propiedad de Quinsa, que entonces dominaba el mercado de la cerveza en el cono sur de América Latina. En aquellos días, todavía no había escuchado el término «competencia». Trabajaba en una nueva oficina sin apoyo de investigación (en la era anterior a Internet), y Quinsa era el único actor serio de la industria de las bebidas en la región, así que simplemente no pude identificar a un gran grupo de personas con la formación profesional y funcional adecuada. En última instancia, me puse en contacto con Pedro Algorta, un ejecutivo que conocí en 1981, mientras ambos estudiábamos en la Universidad de Stanford. Sobreviviente del infame accidente aéreo de 1972 en los Andes, que ha sido relatado en varios libros y en la película Viva, Algorta fue sin duda una elección interesante. Pero no tenía experiencia en el negocio de bienes de consumo; no estaba familiarizado con Corrientes, la provincia donde se encontraba la cervecería; y nunca había trabajado en marketing o ventas, áreas clave de especialización. Aún así, tenía la sensación de que tendría éxito, y Quinsa accedió a contratarlo. Esa decisión resultó ser inteligente. Algorta fue ascendido rápidamente a gerente general de la cervecería Corrientes y luego a CEO de la cervecería insignia Quilmes de Quinsa. También se convirtió en un miembro clave del equipo que transformó a Quinsa de una empresa familiar a un conglomerado grande y respetado con un equipo directivo considerado en ese momento como uno de los mejores de América Latina.
¿Por qué fracasó tan miserablemente el CEO del negocio de la electrónica, que parecía tan adecuado para el puesto? ¿Y por qué Algorta, tan claramente incondicional, tuvo un éxito tan espectacular? La respuesta es potencial: la capacidad de adaptarse y convertirse en roles y entornos cada vez más complejos. Algorta lo tenía; el primer CEO no.
Después de haber pasado 30 años evaluando y rastreando a los ejecutivos y estudiando los factores de su desempeño, ahora considero que el potencial es el predictor más importante del éxito en todos los niveles, desde la gerencia junior hasta la alta dirección y la junta directiva. He aprendido a identificar a las personas que lo tienen y a ayudar a las empresas a desarrollarlas e implementarlas. Con este artículo, comparto esas lecciones. A medida que los negocios se vuelven más volátiles y complejos, y el mercado global de los mejores profesionales se hace más ajustado, estoy convencido de que las organizaciones y sus líderes deben pasar a lo que considero una nueva era de búsqueda de talentos, una en la que nuestras evaluaciones mutuas no se basan en la fuerza muscular, el cerebro, la experiencia o competencias, pero en potencial.
Una nueva era
La primera era de la detección de talentos duró milenios. Durante miles de años, los humanos tomaron decisiones unos sobre otros sobre la base de atributos físicos. Si querías erigir una pirámide, cavar un canal, luchar en una guerra o cosechar una cosecha, elegiste a las personas más fuertes, sanas y en forma que puedas encontrar. Esos atributos eran fáciles de evaluar y, a pesar de su creciente irrelevancia, seguimos buscarlos inconscientemente: Fortuna 500 CEOs son en promedio 2.5 pulgadas más altos que el estadounidense promedio, y las estadísticas sobre líderes militares y presidentes de país son similares.
Nací y crecí durante la segunda era, que enfatizaba la inteligencia, la experiencia y el desempeño pasado. A lo largo de gran parte del siglo XX, el coeficiente de inteligencia verbal, analítica, matemática y lógica se consideró justificadamente como un factor importante en los procesos de contratación (especialmente para los roles de cuello blanco), con pedigríes educativos y pruebas utilizadas como sustitutos. Gran parte del trabajo también se estandarizó y profesionalizó. Muchos tipos de trabajadores podían ser certificados con fiabilidad y transparencia, y dado que la mayoría de las funciones eran relativamente similares en todas las empresas e industrias, y de año en año, el desempeño anterior se consideraba un buen indicador. Si estuvieras buscando un ingeniero, contador, abogado, diseñador o CEO, buscarías, entrevistarías y contratarías al ingeniero, contador, abogado, diseñador o CEO más inteligente y experimentado.
Me incorporé a la profesión de búsqueda de ejecutivos en la década de 1980, al comienzo de la tercera era de la detección de talentos, impulsada por el movimiento de competencias que todavía prevalece hoy en día. El artículo de 1973 de David McClelland «Testing for Competence Rather than for 'Intelligence'» propuso que los trabajadores, especialmente los directivos, fueran evaluados en función de las características y habilidades específicas que ayudaran a predecir un desempeño sobresaliente en los puestos para los que estaban siendo contratados. Era el momento adecuado para pensar así, porque la evolución tecnológica y la convergencia de la industria habían hecho que los trabajos se hicieran mucho más complejos, lo que a menudo hacía que la experiencia y el rendimiento en puestos anteriores sean irrelevantes. Así que, en cambio, descompuso los puestos de trabajo en competencias y buscamos candidatos con la combinación adecuada de ellas. Para los puestos de liderazgo, también empezamos a confiar en investigaciones que demostraban que la inteligencia emocional era incluso más importante que el IQ.
Ahora nos encontramos en los albores de una cuarta era, en la que la atención debe centrarse en el potencial. En un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA es el acrónimo militar convertido en palabra de moda corporativa), las evaluaciones y nombramientos basados en competencias son cada vez más insuficientes. Lo que hace que una persona tenga éxito hoy en un puesto concreto podría no ser mañana si cambia el entorno competitivo, si cambia la estrategia de la empresa o si debe colaborar con un grupo diferente de colegas o administrarlo. Así que la pregunta no es si los empleados y los líderes de tu empresa tienen las habilidades adecuadas, sino si tienen el potencial de aprender otras nuevas.
La escasez de los mejores talentos
Desafortunadamente, el potencial es mucho más difícil de discernir que la competencia (aunque no imposible, como describiré más adelante). Además, su organización lo buscará en lo que pronto será uno de los mercados laborales más duros de la historia: para los empleadores, no para los solicitantes de empleo. El reciente ruido sobre las altas tasas de desempleo en Estados Unidos y Europa oculta señales importantes: tres fuerzas (globalización, demografía y oleoductos) harán que el talento sénior sea cada vez más escaso en los próximos años.
En 2006, trabajé con Nitin Nohria, el actual decano de la Escuela de Negocios de Harvard, y mis colegas Egon Zehnder para estudiar este tema, recopilar datos detallados y entrevistar a directores ejecutivos de 47 empresas con una capitalización de mercado combinada de 2 billones de dólares, ingresos superiores a 1 billón de dólares y más de 3 millones de dólares empleados. Representando a todos los sectores y geografías principales, estas firmas tuvieron éxito, con una sólida reputación y prácticas de personal sólidas. Sin embargo, descubrimos que todos estaban a punto de enfrentarse a una enorme crisis de talento. Ocho años después, la situación de las empresas es igual de mala, si no peor.
Examinemos los tres factores a su vez. Globalización obliga a las empresas a ir más allá de sus mercados nacionales y a competir por las personas que pueden ayudarlas a hacerlo. Las principales firmas mundiales de nuestro estudio de 2006 prevén un aumento del 88% en su proporción de ingresos procedentes de regiones en desarrollo para 2012. Esto no solo sucedió, sino que el Fondo Monetario Internacional y otros grupos prevén actualmente que alrededor del 70% del crecimiento mundial de aquí a 2016 vendrá de los mercados emergentes. Al mismo tiempo, las empresas de los países en desarrollo compiten por el talento, así como por los clientes, en todo el mundo. Tomemos China, que ahora cuenta con 88 empresas en todo el mundo Fortuna 500, frente a solo ocho en 2003, gracias en parte al crecimiento exterior. Huawei, la principal empresa china de telecomunicaciones, emplea a más de 70.000 personas, el 45% de las cuales trabajan en centros de I+D de países como Alemania, Suecia, Estados Unidos, Francia, Italia, Rusia e India. Ejemplos similares se pueden encontrar en empresas con sede en mercados como India y Brasil.
El impacto de demografía en las reservas de contratación también es innegable. El punto óptimo para los altos ejecutivos en ascenso es el grupo de edad de 35 a 44 años, pero el porcentaje de personas en ese rango se está reduciendo drásticamente. En nuestro estudio de 2006, calculamos que un descenso proyectado del 30% en las filas de los líderes jóvenes, combinado con el crecimiento empresarial previsto, reduciría a la mitad el grupo de candidatos a líderes sénior en ese grupo de edad crítico. Mientras que hace una década este cambio demográfico afectaba principalmente a Estados Unidos y Europa, en 2020 muchos otros países, como Rusia, Canadá, Corea del Sur y China, tendrán más personas en edad de jubilación que en la fuerza laboral.
El tercer fenómeno está relacionado y es igualmente poderoso, pero mucho menos conocido: las empresas no están desarrollando adecuadamente sus oleoductos de futuros líderes. En la encuesta de 2014 de PricewaterhouseCoopers a directores ejecutivos de 68 países, el 63% de los encuestados dijo estar preocupado por la disponibilidad futura de competencias clave en todos los niveles. Boston Consulting Group cita investigaciones patentadas que demuestran que el 56% de los ejecutivos ven lagunas críticas en su capacidad para ocupar puestos de alta dirección en los próximos años. El profesor de HBS, Boris Groysberg, encontró preocupaciones similares en su encuesta de 2013 a los participantes del programa ejecutivo: los encuestados dieron a los oleoductos de liderazgo de sus empresas una calificación promedio de 3,2 sobre 5, en comparación con una puntuación promedio de 4 para los directores ejecutivos actuales y 3,8 para los mejores equipos actuales. Igualmente preocupantes fueron las respuestas a otros tipos de preguntas de la encuesta: Ninguna función de gestión del talento obtuvo una calificación superior a 3,3 y las actividades críticas de desarrollo de los empleados, como la rotación de puestos de trabajo, se puntuaron tan solo 2,6. En otras palabras, pocos ejecutivos piensan que sus empresas están haciendo un buen trabajo identificando y desarrollando líderes calificados. Las recientes entrevistas de los grupos ejecutivos realizadas por mis colegas confirman que esta opinión está muy extendida. Solo el 22% de los 823 líderes que participaron consideran que sus proyectos son prometedores, y solo el 19% dijo que les resulta fácil atraer a los mejores talentos.
En muchas empresas, especialmente en aquellas con sede en mercados desarrollados, he descubierto que la mitad de los líderes sénior serán elegibles para jubilarse en los próximos dos años, y la mitad de ellos no tienen un sucesor listo ni capaz de asumir el cargo. Como dice Groysberg, «Puede que las empresas no sientan dolor hoy en día, pero en cinco o diez años, a medida que las personas se jubilen o sigan adelante, ¿de dónde vendrá la próxima generación de líderes?»
Si se toman de forma independiente, la globalización, la demografía y los canales crearían una demanda de talento sin precedentes durante la próxima década. El ritmo de la globalización nunca ha sido tan rápido; el desequilibrio entre viejos y jóvenes nunca ha sido tan dramático; las opiniones sobre los proyectos de sucesores calificados nunca han sido tan negativas; y las calificaciones de las encuestas de prácticas de desarrollo son las más bajas que he visto. Combine todos estos factores y obtendrá una guerra por el talento que presentará un desafío enorme, quizás insuperable, para la mayoría de las organizaciones. Pero para aquellos que aprenden a detectar el potencial, retener eficazmente a las personas que lo tienen y crear programas de desarrollo para ayudar a los mejores a mejorar, la situación ofrecerá una oportunidad extraordinaria.
Mejor contratación
El primer paso es incorporar a las personas adecuadas a tu organización. Como dijo el CEO de Amazon, Jeff Bezos, uno de los creadores de valor corporativo más impresionantes de la historia reciente, en 1998: «Poner el listón alto en nuestro enfoque de contratación ha sido, y seguirá siendo, el elemento más importante de [nuestro] éxito». Por lo tanto, al evaluar a los candidatos a puestos de trabajo (y reevaluar a los empleados actuales), ¿cómo evalúa el potencial?
Potencial en la cima
Centrarse en el potencial puede mejorar la detección de talentos en todos los niveles de la organización, especialmente en los más altos. Al elegir a un CEO o miembro de la junta directiva, a diferencia de un gerente joven, a menudo encontrará que varios candidatos tienen las credenciales, la experiencia y las competencias correctas. Es por eso que una evaluación precisa de su motivación, curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación es aún más importante.
En el caso de los puestos de CEO, la planificación de la sucesión debe comenzar muy pronto, idealmente cuando un nuevo líder asume el cargo, pero a más tardar tres o cuatro años antes de que se vaya. En Egon Zehnder, incluso cuando se espera un mandato mucho más largo, ayudamos a las empresas a evaluar el potencial de dos a cuatro niveles por debajo de la C-suite, identificando a las personas a las que retener y desarrollar para que algunas puedan convertirse en aspirantes al puesto más alto.
Conozco a una directora corporativa sobresaliente que orquestó dos veces el despido de ejecutivos de alto nivel plenamente competentes porque no tenían suficiente potencial y quería que sus roles —oportunidades clave de desarrollo— estuvieran disponibles para las personas que lo hicieran. Los nombramientos de la junta directiva requieren la misma disciplina. La oficina de nuestra firma en el Reino Unido ayudó recientemente a un grupo minorista muy respetado, John Lewis Partnership, a evaluar una larga lista de candidatos para dos puestos de director no ejecutivo, utilizando todos los indicadores de potencial (curiosidad, en particular) como métricas clave. Después de todo, si los líderes de una empresa no tienen el potencial de aprender, crecer y adaptarse a nuevos entornos, ¿cómo pueden atraer a empleados y gerentes prometedores que sí lo hagan?
Muchas empresas tienen programas bien establecidos de «alto potencial», a través de los cuales realizan un seguimiento rápido de los gerentes prometedores para el desarrollo y las promociones. Pero la mayoría de estos son programas de «alto rendimiento», llenos de gente a la que le ha ido bien en el pasado y, por lo tanto, se supone que tienen la mejor oportunidad de hacerlo bien en el futuro, pero dadas las condiciones de VUCA, ya no es una predicción segura. Alrededor del 80% de los participantes en los programas ejecutivos que enseño informan sistemáticamente que sus empresas no utilizan un modelo validado empíricamente para evaluar el potencial. Admito que este tipo de evaluación es mucho más difícil que medir el IQ, el rendimiento pasado e incluso varias competencias. Pero se puede hacer con una precisión predictiva de alrededor del 85%, según los datos de las carreras de miles de ejecutivos que evaluamos en Egon Zehnder utilizando un modelo desarrollado y perfeccionado en las últimas dos décadas.
El primer indicador de potencial que buscamos es el tipo correcto de motivación: un compromiso feroz de sobresalir en la búsqueda de objetivos desinteresados. Los altos potenciales tienen una gran ambición y quieren dejar su huella, pero también aspiran a objetivos grandes y colectivos, muestran una profunda humildad personal e invierten en mejorar en todo lo que hacen. Consideramos la motivación en primer lugar porque es una cualidad estable, y generalmente inconsciente. Si alguien es impulsado únicamente por motivos egoístas, probablemente eso no cambiará.
A continuación, consideramos otras cuatro cualidades que son características de potencial, según nuestra investigación:
Curiosidad: una inclinación por buscar nuevas experiencias, conocimientos y retroalimentación sincera y una apertura al aprendizaje y al cambio
Perspectiva: la capacidad de recopilar y dar sentido a la información que sugiere nuevas posibilidades
Compromiso: un don para usar la emoción y la lógica para comunicar una visión persuasiva y conectar con las personas
Determinación: los medios para luchar por objetivos difíciles a pesar de los desafíos y recuperarse de la adversidad
En retrospectiva, puedo ver que Pedro Algorta tuvo éxito en Quinsa porque tenía todas esas cualidades, no porque poseía un conjunto específico de habilidades y competencias. Y esas cualidades estaban en gran relieve durante su terrible experiencia en los Andes. Demostró su motivación desempeñando un papel crítico pero humilde, proporcionando sustento a los exploradores que eventualmente saldrían a salvar al grupo. Derretió la nieve para que la bebieran y cortó y secó pequeños trozos de carne de los cadáveres de sus compañeros víctimas para que sirvieran de alimento. En lugar de sucumbir a la desesperación, Algorta sintió curiosidad por el entorno que le rodeaba, interesándose por el agua que salía del hielo. Fluyó hacia el este, llevándolo a él, y solo a él, a la idea de que el piloto moribundo había informado mal de su posición; estaban en el lado argentino de la cordillera, no en el lado chileno. Su compromiso y determinación también fueron claros durante esos 72 días. Atiende fielmente a su amigo moribundo, Arturo Nogueira, que había sufrido múltiples fracturas en las piernas, tratando de distraer al joven de su dolor. Animó a sus compañeros sobrevivientes a mantener la esperanza y los persuadió a todos para que consintieran el consumo de sus propios cuerpos, en caso de que murieran, describiéndolo como «un acto de amor».
Aunque el mandato de Algorta como CEO no se parece a lo que vivió en esa montaña, las mismas características le sirvieron en su carrera en Quinsa. Quizás el mejor ejemplo de la pureza de sus motivos llegó al final de sus diez años en la empresa, cuando, por razones estratégicas sólidas, le recomendó que abandonara el proyecto de agronegocios que dirigía, expulsándose así mismo de un puesto de trabajo. También era un ejecutivo curioso, siempre se salía de su camino para conocer a clientes, clientes y trabajadores de todos los niveles, y escuchar voces que generalmente no se escuchaban. Como resultado, aceptó y apoyó algunas iniciativas de marketing revolucionarias, que permitieron a Quilmes multiplicar por ocho sus ventas y lograr una rentabilidad récord. Mostró un gran conocimiento tanto en sus decisiones de contratación (los futuros directores ejecutivos de Quilmes y Nestlé estaban entre sus mejores contrataciones) como en sus estratégicas: por ejemplo, su audaz decisión de vender todos los activos no esenciales para que la empresa pudiera utilizar los ingresos para expandir el negocio cervecero regional. Su compromiso transformó una cultura ineficaz e incluso viciosa en Quilmes; su insistencia en que los jefes y subordinados se reúnan en reuniones abiertas sentó un precedente que más tarde se extendió a todo el grupo. Finalmente, Algorta demostró una determinación asombrosa en Quinsa. Cuando el proyecto para el que había sido contratado —la construcción de una nueva cervecería— se quedó sin fondos justo después de que asumiera el control, no consideró renunciar; en cambio, presionó para obtener el financiamiento necesario. Y cuando Argentina se vio sacudida por la devaluación y la hiperinflación unos meses después, siguió adelante; la instalación estaba en funcionamiento en 15 meses.
¿Cómo puedes saber si un candidato que acabas de encontrar, o un empleado actual, tiene potencial? Examinar su historia personal y profesional, como acabo de hacer con la de Algorta, lleve a cabo entrevistas en profundidad o discusiones profesionales, y realice comprobaciones exhaustivas de referencia para descubrir historias que demuestren si la persona tiene (o carece) de estas cualidades. Por ejemplo, para evaluar la curiosidad, no preguntes simplemente: «¿Tienes curiosidad?» En su lugar, busque señales de que la persona cree en la superación personal, que realmente disfruta aprendiendo y que es capaz de recalibrar después de pasos en falso. Preguntas como las siguientes pueden ayudar:
- ¿Cómo reaccionas cuando alguien te desafía?
- ¿Cómo invitas a otros miembros de tu equipo a que aporten opiniones?
- ¿Qué haces para ampliar tu pensamiento, experiencia o desarrollo personal?
- ¿Cómo fomenta el aprendizaje en su organización?
- ¿Qué pasos tomas para buscar lo desconocido?
Pida siempre ejemplos concretos y profundiza en la exploración de la motivación, la perspicacia, el compromiso y la determinación. Sus conversaciones con gerentes, colegas e informes directos que conocen bien a la persona deben ser igual de detalladas.
Como líder, también debes trabajar para difundir estas técnicas de entrevista a través de la organización. Los investigadores han descubierto que, si bien las mejores evaluaciones de los entrevistadores tienen una correlación positiva muy alta con el rendimiento final de los candidatos, las opiniones de algunos entrevistadores son peores que lanzar una moneda. Sin embargo, pocos directivos aprenden técnicas de evaluación adecuadas de sus escuelas de negocios o de sus empleadores; en mis encuestas a participantes en programas de gestión de talentos ejecutivos, descubrí que solo alrededor del 30% piensa que sus empresas ofrecen una formación adecuada. La mayoría de las organizaciones, al parecer, están llenas de personas que tienen el poder de respaldar a los malos candidatos y matar a los buenos.
Por el contrario, las empresas que hacen hincapié en el tipo correcto de contratación mejoran enormemente sus probabilidades. Amazon tiene, por ejemplo, cientos de reclutadores internos dedicados, excelentes programas de formación en evaluación e incluso una legión de «elevadores de listones» certificados: evaluadores cualificados que ocupan puestos de tiempo completo en diversos departamentos pero que también están facultados para participar en la evaluación y el veto de candidatos de otras áreas.
El grupo minero brasileño Companhia Vale do Rio Doce, conocido como Vale, adoptó un enfoque disciplinado similar, trabajando con Egon Zehnder, durante el mandato del CEO Roger Agnelli de 2001 a 2011. En su guardia, ningún cargo principal se ocupó sin una evaluación objetiva, independiente y profesional de todos los candidatos internos y externos. Se alentó a los gerentes a favorecer perspectivas motivadas, curiosas, perspicaces, atractivas y decididas incluso cuando no tenían experiencia específica en el campo o función a la que se habían postulado. «Nunca elegiríamos a alguien que no fuera apasionado y no estuviera comprometido con nuestra estrategia a largo plazo y nuestros exigentes objetivos», explica Agnelli. Unos 250 ejecutivos fueron contratados o ascendidos de esta manera, en todo el mundo, y la estrategia dio sus frutos. Vale se convirtió en un actor global en la industria minera, superando drásticamente a otros en el país y en la región.
Retención inteligente
Una vez que hayas contratado a verdaderos altos potenciales e identificado los que ya tienes, tendrás que concentrarte en mantenerlos. Después de todo, los competidores que luchan con el mismo mercado de talentos apretado estarán más que felices de tentarlos. Agnelli dice que su logro más orgulloso en Vale no fue el enorme crecimiento de los ingresos, las ganancias y el precio de las acciones que presidió, sino la mejora de la calidad de los líderes que subió a través de las filas de la compañía. «Después de cinco o seis años, todos los nombrados en los niveles más altos venían de dentro», dice, y añade que la capacidad de construir y retener grandes equipos es» la clave» para el éxito de cualquier líder u organización.
Empujar a tus altos potenciales por una escalera recta no acelerará su crecimiento; las tareas incómodas sí lo harán.
De hecho, cuando el gobierno brasileño utilizó su participación del 61% en las acciones de control de Vale para precipitar la salida de Agnelli, en 2011, lo que provocó la renuncia voluntaria de siete de los ocho miembros del comité ejecutivo en un año, la compañía pronto perdió casi la mitad de su valor. El creciente desencanto con las acciones brasileñas y de materias primas jugó un papel, sin duda. Pero dado que los competidores más cercanos de Vale, Rio Tinto y BHP Billiton, experimentaron caídas mucho menos drásticas durante el mismo período, parece claro que los inversores también estaban reaccionando ante la pérdida de un equipo directivo sobresaliente.
¿Cómo puedes emular a Vale bajo Agnelli y evitar el destino posterior de la empresa? Considerando qué es lo que más quieren de ti tus altos potenciales. Como explica Daniel H. Pink en Conducir, la mayoría de nosotros (especialmente los trabajadores del conocimiento) estamos energizados por tres cosas fundamentales: autonomía—la libertad de dirigir nuestra vida; maestría—nuestro deseo de sobresalir; y propósito—el anhelo de que nuestro trabajo sirva a algo más grande que nosotros mismos.
La paga sí importa, por supuesto. Todos los empleados, especialmente las estrellas emergentes, esperan que su remuneración refleje su contribución o esfuerzo y que sea comparable a la de otros que realizan trabajos similares. Sin embargo, según mi experiencia, si bien la remuneración injusta puede desmotivar, la compensación por encima de cierto nivel es mucho menos importante de lo que la mayoría de la gente piensa. En mi examen de los candidatos contratados a través de nuestra firma que tuvieron éxito en sus nuevos puestos de trabajo pero que se mudaron en tres años, descubrí que el 85% de ellos fueron contratados para ocupar un puesto de mayor jerarquía, lo que confirma que eran personas competentes con potencial. Pero solo el 4% de ellos citó más dinero como la razón principal de su partida. Las razones más comunes fueron los malos jefes, el apoyo limitado y la falta de oportunidades de crecimiento.
Así que paga tus estrellas de manera justa, idealmente por encima de la media. Pero también darles autonomía en cuatro dimensiones «T»: tarea (qué hacen), tiempo (cuándo lo hacen), equipo (con quién lo hacen) y técnica (cómo lo hacen). Ayúdalos a dominar estableciendo desafíos difíciles pero alcanzables y eliminando las distracciones. Involucrarlos en un mayor objetivo de equipo, organización o sociedad. Bezos y otros líderes de Amazon son expertos en esto. Agnelli y su equipo en Vale también lo estaban. Pero las condiciones en la empresa tras su partida no motivaron de la misma manera a los líderes restantes, y muchos de ellos optaron por seguir adelante.
Desarrollo Stretch
Tu trabajo final es asegurarte de que tus estrellas estén a la altura del alto potencial que has detectado en ellas ofreciendo oportunidades de desarrollo que las empujan fuera de sus zonas de confort. Jonathan Harvey, un alto ejecutivo de RRHH de ANZ, un banco australiano que opera en 33 países, lo expresa de esta manera: «Cuando se trata de desarrollar ejecutivos para futuras asignaciones de liderazgo, nos esforzamos constantemente por encontrar el nivel óptimo de incomodidad en el próximo puesto o proyecto, porque ahí es donde más el aprendizaje ocurre. No queremos que la gente se extienda más allá de sus límites. Pero queremos líderes completos y centrados en los valores que vean el mundo a través de un objetivo gran angular, y las asignaciones de estiramiento correctas son lo que ayuda a la gente a lograrlo».
Explicar las consecuencias de no desafiando tu alto potencial, a menudo apunto a Japón. En 2008, Kentaro Aramaki, de la oficina de Egon Zehnder en Tokio, y yo comparamos el potencial de los altos ejecutivos japoneses (es decir, las evaluaciones objetivas de nuestros consultores de la capacidad de los ejecutivos para asumir funciones y responsabilidades más importantes, según los indicadores descritos anteriormente) con respecto a su competencia ( es decir, nuestras evaluaciones objetivas de las ocho competencias de liderazgo enumeradas en la barra lateral «¿Qué más debería buscar?»). Cuando comparamos esas puntuaciones con las puntuaciones medias de todos los ejecutivos de nuestra base de datos mundial, encontramos una gran paradoja. Los profesionales japoneses tenían un potencial mayor que la media mundial pero menor competencia. A pesar de la gran materia prima, había un producto final deficiente. El problema era, y sigue siendo, el proceso de desarrollo defectuoso de Japón. Aunque las instituciones educativas del país y la sólida ética de trabajo que forma parte de la cultura japonesa dan a los directivos un impulso en sus carreras, su crecimiento se ve obstaculizado cuando empiezan a trabajar. Un líder en Japón tradicionalmente se eleva entre las filas de una división, en una empresa, esperando respetuosamente los ascensos que generalmente llegan solo cuando es la persona más veterana en la fila para el puesto.
¿Qué más deberías buscar?
Aunque el potencial debería ser la medida definitoria de los ejecutivos en la actualidad, sería un error ignorar otras lecciones que hemos aprendido a lo largo de los años sobre cómo evaluar a las personas.
Inteligencia
Aunque es probable que no le administres una prueba de IQ, es importante evaluar la inteligencia general del candidato (incluidos los razonamientos analíticos, verbales, matemáticos y lógicos) teniendo en cuenta los antecedentes educativos, las experiencias laborales tempranas y las respuestas a las preguntas de la entrevista. No es necesario buscar genios; para la mayoría de los trabajos, cualquier cosa por encima de un cierto nivel de inteligencia casi no tiene impacto en el rendimiento. Sin embargo, deberías contratar a personas lo suficientemente inteligentes para tus necesidades, porque su inteligencia general no aumentará drásticamente con el tiempo.
Valores
Los valores son fundamentales y no puedes esperar impartirlos en el trabajo. Utilice entrevistas y comprobaciones de referencia no solo para sopesar lo esencial, como la honestidad y la integridad, sino también para descubrir si el candidato comparte los valores fundamentales de su organización.
Habilidades de liderazgo
Algunas competencias son relevantes (aunque no suficientes) a la hora de evaluar a los candidatos a altos directivos. Si bien cada trabajo y organización son diferentes, los mejores líderes tienen, en cierta medida, ocho habilidades.
1. Orientación estratégica Capacidad para participar en un pensamiento analítico y conceptual amplio y complejo
2. Perspectiva del mercado Una sólida comprensión del mercado y de cómo afecta a la empresa
3. Orientación a resultados Compromiso de mejorar de forma demostrable las métricas empresariales clave
4. Impacto del cliente Pasión por servir al cliente
5. Colaboración e influencia Capacidad para trabajar eficazmente con compañeros o socios, incluidos aquellos que no están en la línea de mando
6. Desarrollo organizacional Un impulso para mejorar la empresa atrayendo y desarrollando a los mejores talentos
7. Líderes de equipo Éxito en enfocar, alinear y crear grupos efectivos
8. Líderes de cambio La capacidad de transformar y alinear una organización en torno a un nuevo objetivo
Debes evaluar estas habilidades mediante entrevistas y comprobaciones de referencia, de la misma manera que evaluarías el potencial, con el objetivo de confirmar que el candidato las ha mostrado en el pasado, en circunstancias similares.
Recientemente, un conglomerado global con sede en Tokio pidió a nuestra firma que evaluara a su docena de líderes sénior, todos entre mediados y finales de los 50 años. Esta empresa, que opera en múltiples industrias y mercados, debería haber sido un campo de formación ideal para ejecutivos. Sin embargo, solo uno de los directivos que evaluamos había trabajado en más de una sola línea de negocio. El tiempo que cada uno había pasado trabajando fuera de Japón era de un año, en promedio. Y sus conocimientos de inglés eran bastante limitados. Como resultado, ninguno era candidato adecuado para suceder al CEO. Lo triste es que todo había empezado fuerte. Eran ingenieros, con una antigüedad media de más de 20 años en I+D y estrategia de productos y marketing, pero ese potencial se había desperdiciado.
Empujar a sus altos potenciales hacia puestos de trabajo, presupuestos y personal más grandes continuará su crecimiento, pero no lo acelerará. Los roles diversos, complejos, desafiantes e incómodos lo harán. Cuando recientemente pedimos a 823 ejecutivos internacionales que echaran un vistazo a sus carreras y nos contaran qué les había ayudado a liberar su potencial, la respuesta más popular, citada por el 71%, fueron las asignaciones elásticas. Las rotaciones laborales y los mentores personales, mencionados cada uno por el 49% de los encuestados, empataron en segundo lugar.
¿Cómo te aseguras de que las personas de tu organización obtengan las asignaciones extensas y las rotaciones de trabajo que necesitan? Volvamos a ANZ. Tras una oleada de contrataciones de 2007 a 2010 a medida que la empresa se expandió por Asia, decidió refinar sus procesos de desarrollo de liderazgo. Sus esfuerzos se centran en lo que denomina roles críticos para el negocio: aquellos que hacen una contribución vital a la agenda estratégica; requieren un conjunto escaso de habilidades; producen resultados altamente variables que dependen del titular; y, si están vacantes, representan una amenaza significativa para la continuidad del negocio y el impulso del rendimiento.
ANZ se detiene en evaluar el potencial de todos sus gerentes y luego colocar a los que califican mejor en estas funciones críticas para el negocio. Otras iniciativas de desarrollo incluyen el Programa de Banqueros Generalistas, que cada año ofrece de 10 a 15 participantes la oportunidad de pasar dos años rotando a través de la banca mayorista, comercial y minorista, el riesgo y las operaciones para desarrollar un amplio conocimiento de la industria y las empresas. A continuación, los participantes pasan a funciones permanentes centrándose en adquirir experiencia geográfica, cultural, de producto y de cara al cliente, incluida una publicación obligatoria en la auditoría interna para asegurarse de que comprenden los marcos de control del banco. El compromiso del programa es de 15 años, con el objetivo de un puesto de CEO del país al final.
Este enfoque disciplinado ya parece estar dando sus frutos. Mientras que hace tres años, el 70% de los puestos ejecutivos sénior de ANZ estaban ocupados por candidatos externos, la contratación externa está ahora por debajo del 20%. Las encuestas internas muestran que el compromiso del personal ha aumentado del 64% al 72%, mientras que la «excelencia en el desempeño en el mismo período» (una medida del compromiso de los empleados con el servicio al cliente y la calidad del producto) ha pasado del 68% al 78%. Y el negocio se ha beneficiado de otras formas. En 2013, la empresa fue considerada como el banco internacional número cuatro en la región de Asia Pacífico por segundo año consecutivo por la muy apreciada encuesta a clientes de Greenwich, en relación con el número 12 de 2008. La geopolítica, los negocios, las industrias y los puestos de trabajo están cambiando tan rápidamente que no podemos predecir las competencias necesarias para tener éxito ni siquiera dentro de unos años. Por lo tanto, es imprescindible identificar y desarrollar a las personas con el mayor potencial. Busque a aquellos que tengan una fuerte motivación para sobresalir en la búsqueda de metas desafiantes, junto con la humildad de poner al grupo por delante de las necesidades individuales; una curiosidad insaciable que los impulse a explorar nuevas ideas y vías; una visión clara que les permita ver conexiones donde los demás no; una fuerte compromiso con su trabajo y con las personas que les rodean; y la determinación de superar los contratiempos y los obstáculos. Eso no significa olvidar factores como la inteligencia, la experiencia, el rendimiento y las competencias específicas, especialmente las relacionadas con el liderazgo. Pero contratar para el potencial y retener y desarrollar eficazmente a quienes lo tienen, en todos los niveles de la organización, debería ser ahora su máxima prioridad.
— Escrito por Claudio Fernández-Aráoz
