Buscando desesperadamente la sinergia

La búsqueda de la sinergia está presente en la gestión de la mayoría de las grandes empresas. Las reuniones y los retiros se celebran para intercambiar ideas sobre formas de colaborar de forma más eficaz. Los equipos interempresariales están creados para desarrollar planes de cuentas clave, coordinar el desarrollo de productos y difundir las mejores prácticas. Los incentivos para compartir conocimientos, clientes potenciales y clientes están integrados en complejos planes de compensación. Los procesos y procedimientos están estandarizados. Las estructuras organizativas se han reorganizado para dar cabida a nuevos puestos directivos interdepartamentales.

¿Qué se desprende de toda esta actividad? En nuestros años de investigación sobre la sinergia corporativa, hemos descubierto que las iniciativas de sinergia a menudo no están a la altura de las expectativas de la dirección. Algunos nunca van más allá de unas cuantas reuniones superficiales. Otros generan una rápida ráfaga de actividad y, luego, se van agotando lentamente. Otros se convierten en miembros corporativos permanentes sin cumplir nunca sus objetivos originales. Si los únicos inconvenientes de esos esfuerzos fueran la frustración y la vergüenza, podrían considerarse benignamente como «experiencias de aprendizaje». Pero la búsqueda de la sinergia a menudo también representa un coste de oportunidad importante. Distrae la atención de los directivos de los detalles de sus negocios y desplaza otras iniciativas que podrían generar beneficios reales. A veces, los programas de sinergia son contraproducentes, ya que erosionan las relaciones con los clientes, perjudican a las marcas o socavan la moral de los empleados. En pocas palabras, muchos esfuerzos de sinergia acaban destruyendo el valor en lugar de crearlo.

La búsqueda de la sinergia a menudo distrae la atención de los directivos de los detalles de sus negocios.

Evitar esos fracasos es posible, pero se requiere una forma completamente nueva de ver y pensar en la sinergia. En lugar de suponer que la sinergia existe, se puede lograr y será beneficiosa, los ejecutivos corporativos tienen que adoptar una visión más equilibrada e incluso escéptica. Tienen que contrarrestar el atractivo natural de la sinergia sometiendo sus instintos a una evaluación rigurosa. Este enfoque ayudará a los ejecutivos a evitar desperdiciar valiosos recursos en programas de sinergia que es poco probable que tengan éxito. Quizás lo que es aún más importante, les permitirá entender mejor dónde están las verdaderas oportunidades de sinergia en sus organizaciones. (Consulte el inserto «¿Qué es la sinergia?»)

¿Qué es Synergy?

La palabra sinergia se deriva de la palabra griega sinergia, que significa «trabajar juntos». En el uso empresarial, la sinergia se refiere a la capacidad de dos o más unidades o

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Creemos que la sinergia puede dar un gran impulso a los resultados de la mayoría de las grandes empresas. El desafío consiste en separar las oportunidades reales de las ilusiones. Con un enfoque más disciplinado, los ejecutivos pueden obtener más valor a partir de la sinergia, incluso con menos iniciativas.

Cuatro sesgos gerenciales

Cuando se funda un programa de sinergia, normalmente son las unidades de negocio las que asumen la culpa. Los ejecutivos corporativos atribuyen el fracaso a la recalcitrancia o incompetencia de los directivos de línea. Sin embargo, hemos descubierto que con frecuencia la culpa se pierde. La verdadera causa más a menudo reside en la forma de pensar de los propios ejecutivos corporativos.

Como los ejecutivos consideran que el logro de la sinergia es fundamental para sus trabajos, son propensos a cuatro sesgos que distorsionan su forma de pensar. Primero viene el sesgo de sinergia, lo que les lleva a sobreestimar los beneficios y subestimar los costes de la sinergia. Luego viene el sesgo parental, la creencia de que la sinergia solo se logrará engañando o obligando a las unidades de negocio a cooperar. El sesgo parental suele ir acompañado de sesgo de habilidades—el supuesto de que todos los conocimientos necesarios para lograr la sinergia estarán disponibles en la organización. Por último, los ejecutivos son víctimas del sesgo alcista, lo que hace que se concentren tanto en los posibles beneficios de la sinergia que pasan por alto las desventajas. En combinación, estos cuatro sesgos hacen que la sinergia parezca más atractiva y fácil de lograr de lo que realmente es.

Sesgo de sinergia.

La mayoría de los ejecutivos corporativos, tengan o no una visión especial de las oportunidades de sinergia o una aptitud para fomentar la colaboración, piensan que debería crear sinergia. El logro de la sinergia entre sus empresas está inextricablemente vinculado a su sentido del trabajo y a su valía. En parte, el sesgo de sinergia refleja la necesidad de los ejecutivos de justificar la existencia de su empresa, especialmente ante los inversores. «Si no podemos encontrar oportunidades de sinergia, el grupo no tiene sentido», nos explicó un director ejecutivo. En parte, refleja su deseo de hacer que las diferentes empresas sientan que forman parte de una sola familia. «Mi trabajo consiste en crear una familia, un grupo de directivos que se vean a sí mismos como miembros de un equipo», comentó otro CEO. Quizás lo más fundamental es que refleja el miedo real de los ejecutivos de quedarse sin un puesto si no son capaces de promover la coordinación, la estandarización y otros vínculos entre las distintas empresas que controlan.

El sesgo de sinergia se convierte en una obsesión para algunos ejecutivos. Buscando desesperadamente la sinergia, toman decisiones e inversiones imprudentes. En una empresa internacional de alimentos que estudiamos —la llamaremos Worldwide Foods—, un director ejecutivo recién nombrado fue víctima de esa obsesión. Al ver que las distintas unidades nacionales de la empresa funcionaban de forma autónoma y compartían pocas ideas a través de las fronteras, se convenció de que la clave para aumentar los beneficios corporativos (y subir la cotización de las acciones) consistía en una mayor cooperación entre unidades. La creación de sinergias se convirtió en su principal prioridad y rápidamente nombró directores de categoría globales para coordinar cada una de las principales líneas de productos de Worldwide Foods. Su objetivo consistía en promover la colaboración y la estandarización en todos los países para «aprovechar las marcas de la empresa a nivel internacional».

Presionados por el CEO, los directores de categoría lanzaron una sucesión de iniciativas sinérgicas de alto perfil. Los resultados fueron pésimos. Se lanzó una importante marca de galletas del Reino Unido con unos gastos considerables en los Estados Unidos. Fracasó rápidamente. En Italia y España se lanzó una promoción de pasta que había funcionado bien en Alemania. Fue contraproducente y erosionó tanto los márgenes como las cuotas de mercado. Se intentó estandarizar los ingredientes en toda Europa para algunos productos de confitería con el fin de lograr economías de escala en la compra y la fabricación. Los consumidores se resistieron a comprar los productos reformulados.

En lugar de fomentar la cooperación interunitaria, las iniciativas acabaron desalentándola. A medida que aumentaban los fracasos, los equipos de dirección de cada país se convencieron más que nunca de que sus mercados locales eran únicos y requerían productos y programas de marketing diferentes. Tras un año de esfuerzos prácticamente infructuosos, con pocos beneficios tangibles y un deterioro significativo de la relación entre el centro corporativo y las unidades, el director ejecutivo comenzó a retirarse, lo que redujo las iniciativas de sinergia.

Se presentó un problema similar en una empresa de servicios profesionales. Creada mediante una serie de adquisiciones, esta firma tenía tres consultorías (desarrollo organizacional, prestaciones para los empleados y estrategia corporativa), así como una empresa de búsqueda de ejecutivos. El director ejecutivo creía que, para justificar las adquisiciones, tenía que imponer una política de «una sola empresa» a las cuatro unidades. La pieza central de esta política era la adopción de un enfoque coordinado para las cuentas clave. Se asignó un gerente de servicio al cliente a cada uno de los principales clientes y se le asignó la responsabilidad de gestionar la relación general y de la venta cruzada de los distintos servicios de la empresa.

El enfoque resultó desastroso. El entusiasmo del director ejecutivo por la política de una sola empresa lo cegó ante la realidad del mercado. A la mayoría de los grandes clientes les molestaba la imposición de un guardián entre ellos y los proveedores reales de los servicios especializados que estaban contratando. De hecho, muchos de ellos empezaron a recurrir a la competencia de la empresa. Lejos de crear valor, el esfuerzo de sinergia perjudicó la rentabilidad de la empresa, sin mencionar algunas de sus relaciones más importantes con los clientes. Ante el alboroto del personal consultor, el CEO se vio obligado a eliminar los puestos de gerente de clientes.

Para estos dos directores ejecutivos, la sinergia se había convertido en un imperativo emocional más que en uno racional. Impulsados por el deseo de encontrar y expresar la lógica que mantenía unida su cartera de negocios, simplemente asumieron que existían sinergias y que podían lograrse. Como los vagabundos por el desierto que ven oasis donde solo hay arena, quedaron tan fascinados por la idea de la sinergia que llevaron a sus empresas a perseguir espejismos.

Sesgo parental.

Los directores corporativos afectados por el sesgo de sinergia también son propensos a otros sesgos. Si creen que existen oportunidades de sinergia, se sienten obligados a participar ellos mismos. Asumen que los directores de las unidades, que se centran demasiado en sus propios negocios y protegen demasiado su propia autoridad, ignoran o infravaloran las oportunidades de colaborar entre sí. Como nos dijo un CEO exasperado: «Está el síndrome de estar demasiado ocupado, el síndrome de no haber sido inventado aquí y el síndrome de no interferir, no entiende mi negocio. Si no les golpeara la cabeza continuamente, creo que nunca se hablarían».

Suponiendo que los directores de las unidades se resistan por naturaleza a la cooperación, los ejecutivos llegan a la conclusión de que la sinergia solo se puede lograr con la intervención de la matriz. (La matriz, según nuestra terminología, puede ser un holding, un centro corporativo, una división o cualquier otro organismo que supervise más de una unidad de negocio). Sin embargo, en la mayoría de los casos, tanto la suposición como la conclusión son incorrectas. Los directores de negocios tienen motivos de sobra para forjar vínculos con otras unidades cuando esos vínculos hagan que su propia empresa tenga más éxito. Al fin y al cabo, suelen formar equipo con organizaciones externas (proveedores, clientes o socios de empresas conjuntas) e incluso cooperan con la competencia directa si les interesa. En la industria de la música, por poner solo un ejemplo, las cuatro compañías líderes suelen compartir la misma planta de fabricación de CD en los países, con ventas insuficientes para sustentar cuatro plantas distintas.

Al creer que los directores de las unidades se resisten por naturaleza a la cooperación, los ejecutivos matrices suelen sentirse obligados a intervenir.

Si los directores de las unidades de negocio deciden no cooperar, normalmente tienen buenas razones. O no creen que se pueda obtener ningún beneficio o creen que los costes, incluidos los costes de oportunidad, superan a los beneficios. El hecho de que los directores de las unidades no siempre compartan el entusiasmo de sus jefes por una propuesta de vinculación no demuestra que padezcan el síndrome de no haber sido inventados aquí o algún otro problema actitudinal. Puede que simplemente hayan llegado a la conclusión de que el esfuerzo no generará ningún beneficio real.

Si los directores de las unidades de negocio deciden no cooperar en una iniciativa de sinergia, normalmente tienen buenas razones.

En Worldwide Foods, por ejemplo, uno de los directores de categorías corporativas intentó crear una campaña publicitaria que pudiera utilizarse en toda Europa. La campaña única parecía lógica: promocionaría una marca unificada y sería más barata de producir que una serie de campañas específicas por país. Y, dado que la campaña se financiaría a nivel corporativo, se presume que sería atractiva para los directivos locales, que no tendrían que recurrir a sus propios presupuestos. Sin embargo, varios directivos locales rechazaron los anuncios corporativos y optaron por producir sus propios anuncios con su propio dinero. El director de categoría, rechazado como prueba de la intransigencia del gerente local, pidió al director ejecutivo que impusiera la publicidad corporativa como cuestión de política. «¿Qué tan parroquial puede llegar a ser?» se quejó. «Incluso están dispuestos a pagar mucho dinero por sus propios anuncios en lugar de aceptar los que produce mi departamento».

Pero las conversaciones con los directivos locales revelaron que su rechazo a la campaña empresarial no fue ni reaccionario ni irracional. Creían que la campaña empresarial ignoraba las diferencias reales en los mercados, las culturas y las costumbres locales. La campaña publicitaria paneuropea simplemente no habría funcionado en países como Alemania, Suecia y Dinamarca. «Me habría encantado recibir mi publicidad gratuita en la empresa», declaró el director de producto alemán. «Pero habría pagado mucho más en términos de pérdida de cuota de mercado si hubiera utilizado su campaña. Tuvimos que seguir nuestro propio camino porque la campaña corporativa no era apropiada para nuestros canales de distribución ni para los clientes objetivo».

Como el sesgo parental alienta a los ejecutivos corporativos a descartar las objeciones de los directores de las unidades, a menudo los lleva a interferir excesivamente, lo que hace más daño que bien. Si, por ejemplo, los directores de las unidades creen que los costes de oportunidad de un programa de sinergia superan sus beneficios, obligarlos a cooperar hará que se muestren aún más escépticos ante la sinergia. Si dos directores de unidad tienen una mala relación de trabajo, seguir adelante con un comité de coordinación no hará más que perder el tiempo a todos. Aunque la sede a veces necesita presionar a las unidades para que cooperen (cuando, por ejemplo, algunas unidades desconocen innovaciones técnicas u operativas prometedoras en otra unidad), debería considerar la intervención como último recurso, no como primera prioridad.

Sesgo de habilidades.

Los ejecutivos corporativos que creen que deben intervenir también suelen dar por sentado que tienen las habilidades necesarias para intervenir de forma eficaz. Sin embargo, con demasiada frecuencia no lo hacen. Es posible que los miembros del equipo de dirección carezcan de los conocimientos operativos, las relaciones personales o las habilidades de facilitación necesarias para lograr una colaboración significativa, o puede que simplemente carezcan de la paciencia y la fuerza de carácter necesarias para seguir adelante. En combinación con el sesgo de paternidad, el sesgo de las habilidades arruina muchos programas de sinergia.

En un gran grupo minorista, el director ejecutivo estaba convencido, con razón, de que se podían obtener grandes beneficios al mejorar y compartir las habilidades logísticas en toda la empresa. Al saber que la competencia estaba ganando ventajas con una distribución más rápida y barata, pensó, una vez más con razón, que sus empresas no prestaban suficiente atención a esta función. Por lo tanto, creó un equipo interempresarial para desarrollar, como él dijo, «una competencia corporativa básica en logística». Como no había ningún candidato corporativo obvio para dirigir el equipo, el director ejecutivo decidió nombrar al director de la cadena de suministro de la mayor unidad de negocio de la empresa, con la convicción de que llegaría a ocupar el puesto. Resultó que la falta de conocimientos logísticos de última generación del gerente, combinada con sus deficientes habilidades de comunicación, socavaron los esfuerzos del equipo. Toda la iniciativa fracasó rápidamente.

El sesgo de habilidades es un corolario natural del sesgo de paternidad. Si está convencido de que necesita intervenir para que se produzcan sinergias, es probable que pase por alto las brechas de habilidades o, al menos, dé por sentado que se pueden cubrir cuando sea necesario. Además, el orgullo profesional puede dificultar que los altos directivos reconozcan que ellos y sus colegas carecen de ciertas capacidades. Pero la falta de las habilidades adecuadas puede socavar fatalmente la implementación de cualquier iniciativa de sinergia, por grande que sea la oportunidad. Es más, aprender nuevas habilidades no es fácil, especialmente para los altos directivos con formas arraigadas de hacer las cosas. Si se necesitan habilidades nuevas y desconocidas, es un grave error subestimar la dificultad de desarrollarlas. Puede que sea mejor dejar pasar la oportunidad que embarcarse en una intervención que no se pueda implementar con éxito.

Sesgo alcista.

Se materialicen o no los beneficios previstos de una iniciativa de sinergia, la iniciativa puede tener otras consecuencias, a menudo imprevistas, las que llamamos efectos dominó. Los efectos en cadena pueden ser beneficiosos o perjudiciales y pueden adoptar muchas formas. Un programa de sinergia dirigido por la empresa puede, por ejemplo, ayudar o perjudicar un esfuerzo por inculcar a los empleados una mayor responsabilidad personal por el desempeño empresarial. Puede reforzar o impedir un cambio organizacional. Puede aumentar o reducir la motivación y la innovación de los empleados. O puede cambiar la forma en que los directores de las unidades piensan sobre sus negocios y sus funciones, para bien o para mal.

Al evaluar el potencial de sinergia, los ejecutivos corporativos tienden a centrarse demasiado en los efectos positivos en cadena y, al mismo tiempo, pasan por alto las desventajas. En gran parte, este sesgo alcista es un acompañamiento natural del sesgo de sinergia: si las matrices directivas se inclinan a pensar lo mejor de la sinergia, buscarán pruebas que respalden su posición y evitarán las pruebas en contrario. El sesgo alcista también se ve reforzado por la creencia general de que la cooperación, el intercambio y el trabajo en equipo son intrínsecamente buenos para las organizaciones.

De hecho, la colaboración no siempre es buena para las organizaciones. A veces, es francamente malo. En una empresa de consultoría, por ejemplo, dos unidades de negocio decidieron formar un equipo conjunto para comercializar y ofrecer un nuevo servicio a un cliente. Una de las unidades de negocio se dedicaba a la consultoría de tecnología de la información y la otra a la consultoría estratégica. Una noche, cuando el equipo trabajaba hasta tarde, los asesores de estrategia sugirieron que pidieran pizza y se la cobraran al cliente. Los consultores de TI se sorprendieron, ya que sus condiciones de trabajo no les permitían cargar esas partidas a las cuentas de los clientes. Luego, la conversación pasó a centrarse en los términos y condiciones de manera más general, y pronto los consultores de TI descubrieron que a los consultores de estrategia se les pagaba hasta 50% más y tenía mejores prestaciones adicionales. Sin embargo, aquí trabajaban juntos realizando tareas similares.

El descubrimiento de las diferentes prácticas de facturación y compensación (lo que en la empresa se conoció como el «problema de la pizza») provocó insatisfacción entre los consultores de TI y fricciones entre las dos empresas. Un intento de resolver el problema trasladando a algunos consultores de TI al negocio de la estrategia no hizo más que empeorar las cosas. Pocos de los consultores de TI obtuvieron calificaciones altas según los criterios de evaluación de la unidad de estrategia; en consecuencia, muchos de los mejores consultores de TI de la empresa acabaron por dejar de fumar.

Como demuestra el problema de la pizza, ver la cooperación como un bien puro a menudo impide a los ejecutivos corporativos ante los efectos negativos en cadena que pueden derivarse de los programas de sinergia. Se apresuran a promover los esfuerzos de cooperación como ejemplos a seguir en toda la empresa. Sin embargo, rara vez anulan una iniciativa que de otro modo sería prometedora por miedo a que pudiera erosionar la moral de una unidad o distorsionar su cultura. Las desventajas de Synergy son tan reales como sus ventajas; simplemente no se ven con tanta claridad.

Las desventajas de la sinergia son tan reales como las ventajas; simplemente no se ven con tanta claridad.

Los mejores antídotos para estos cuatro sesgos, como para todos los sesgos, son la conciencia y la disciplina. Con solo reconocer la tendencia a exagerar las ventajas y la viabilidad de la sinergia, los ejecutivos pueden detectar mejor las distorsiones en su forma de pensar. Entonces pueden poner a prueba sus ideas y hacerse preguntas difíciles a sí mismos y a sus colegas: ¿Qué es exactamente lo que intentamos lograr y qué tan grande es el beneficio? ¿Se puede ganar algo con la intervención a nivel empresarial? ¿Cuáles son las posibles desventajas? Las respuestas a estas preguntas les dicen si deben actuar y cómo hacerlo.

Dimensionando el premio

Los objetivos de los programas de sinergia suelen expresarse en términos amplios y vagos: «compartir las mejores prácticas», «coordinar las relaciones con los clientes», «intercambiar ideas». Además de interrumpir el debate, ¿quién, al fin y al cabo, quiere argumentar en contra de compartir? —un lenguaje tan difuso oscurece, en lugar de aclarar, los costes y beneficios reales de los programas. También tiende a socavar la implementación, lo que lleva a esfuerzos dispersos y desenfocados, ya que las diferentes partes imponen sus propios puntos de vista sobre lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos declarados de manera imprecisa.

Aclarar los objetivos y beneficios reales de una posible iniciativa de sinergia («dimensionar el premio», como la llamamos nosotros) es la primera y más importante disciplina para tomar decisiones acertadas en materia de sinergia. Los ejecutivos deberían esforzarse por ser lo más precisos posible en cuanto al tipo de sinergia que se busca y su último payoff para la empresa. Los objetivos generales deben desglosarse en beneficios discretos y bien definidos y, a continuación, cada beneficio debe someterse a un análisis financiero exhaustivo.

Aclarar los objetivos y los beneficios de una posible iniciativa de sinergia es la primera y más importante disciplina para tomar decisiones acertadas en materia de sinergia.

En Worldwide Foods, por ejemplo, una de las directoras de categoría recién nombradas descubrió que sus esfuerzos iniciales se veían frustrados por la imprecisión del objetivo del CEO. «Aprovechar las marcas internacionales» abarcaba una gama tan amplia de objetivos posibles, desde estandarizar el posicionamiento de la marca hasta compartir los programas de marketing y coordinar el lanzamiento de los productos, que le resultó difícil llegar a un acuerdo sobre las tareas y prioridades con los distintos directores locales.

Durante una visita a la filial argentina de la empresa, por ejemplo, intentó convencer al director de producto local de que utilizara una campaña de marketing que había tenido éxito en otros países. Al desestimar la idea, intentó cambiar la discusión. «Esa campaña no funcionaría en Argentina», dijo. «Lo que me gustaría son consejos sobre los procesos de desarrollo de nuevos productos».

«No creo que lo entienda», respondió el director de la categoría. «Estoy intentando crear una marca internacional y eso significa estandarizar el marketing en todos los países».

«No», dijo el gerente local. «Si queremos aprovechar nuestras marcas, tenemos que centrarnos en el desarrollo de productos».

Dondequiera que fuera, la directora de categoría se vio envuelta en debates igualmente infructuosos. Todos los directores locales definieron «aprovechar las marcas internacionales» con el significado que querían que significara. No había puntos en común sobre los que construir.

Por último, el director de la categoría dio un paso atrás e intentó pensar con más claridad en las oportunidades de sinergia. Se dio cuenta de que el objetivo general (aprovechar las marcas internacionales) podía dividirse en tres componentes distintos: hacer que la marca fuera reconocible en todo el mundo, reducir la duplicación de esfuerzos y aumentar el flujo de conocimientos de marketing. Cada uno de estos componentes podría, a su vez, desglosarse aún más. Hacer que la marca sea reconocible, por ejemplo, puede implicar varios esfuerzos diferentes que afecten a áreas como el posicionamiento de la marca, los precios, los empaques, los ingredientes y la publicidad. Cada uno de estos esfuerzos podría evaluarse entonces por separado según sus propios méritos. (Consulte la exposición «Desagregar un programa de sinergia»).

Desagregar un programa de sinergia

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos fijan objetivos demasiado amplios para sus programas de sinergia, objetivos que son buenos lemas, pero que proporcionan poca orientación a

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El ejercicio ha demostrado ser de gran utilidad. El director de categoría pudo volver a hablar con los directores locales y analizar sistemáticamente cada posible esfuerzo de sinergia, identificando en términos precisos sus ramificaciones para cada unidad local. En algunos casos, descubrió que tenía que llevar la desagregación aún más lejos. Al estudiar la posibilidad de estandarizar el embalaje de un producto, por ejemplo, descubrió que había problemas locales relacionados con el tipo y el color de la tapa, el material utilizado en la botella, el tamaño, la forma y el color de la botella y el tamaño de la etiqueta. Cada artículo requería una evaluación de costes y beneficios por separado. El tipo de gorra, por ejemplo, tuvo un gran impacto en los costes de fabricación y, por lo tanto, era una candidata atractiva para la estandarización, pero algunos directivos locales sostuvieron que los cambios en el diseño de la gorra podrían dificultar sus esfuerzos de marketing. Los clientes de diferentes países preferían diferentes mecanismos de límite. Al equilibrar cuidadosamente el ahorro de costes derivado de las economías de escala en la fabricación y la posible pérdida de ventas, el director de categoría y los directores locales pudieron llegar a un consenso sobre cuánto reducir la variedad de capitalización.

Al desagregar los objetivos, el director de la categoría también pudo entender mejor cómo se debía implementar cada esfuerzo. Estandarizar las formas de las botellas en todos los países, por ejemplo, requeriría una política corporativa. De lo contrario, muchos de los directivos locales seguirían su propio camino y se perderían economías de escala. La mejor manera de aumentar el flujo de conocimientos técnicos, por el contrario, sería simplemente crear mejores líneas de comunicación entre los técnicos de cada país. Las iniciativas más duras y de arriba hacia abajo correrían el riesgo de hacer que los directores técnicos se resentieran y podrían acabar frenando, en lugar de promover, los esfuerzos por compartir conocimientos.

Una vez que el objetivo general de sinergia se haya desglosado en sus componentes principales, el siguiente paso será estimar el tamaño del beneficio neto en cada área. Sin embargo, las incertidumbres sobre los costes y los beneficios suelen llevar a los ejecutivos a evitar esta tarea obvia. Pero sin una idea concreta del payoff, quien toma las decisiones se verá obligado a actuar por instinto más que por la razón. Eso no significa que haya que realizar un análisis financiero exhaustivo antes de hacer cualquier cosa. En la mayoría de los casos, las estimaciones del orden de magnitud servirán. ¿Es probable que el programa dé resultados?$ 1 millón,$ 10 millones, o$¿100 millones en beneficios adicionales? ¿Es probable que el impacto en la rentabilidad de las ventas sea de medio punto porcentual, un punto porcentual o cinco? Esto es cosa del final de los sobres, pero hemos descubierto que incluso estimaciones tan aproximadas promueven el tipo de pensamiento objetivo que contrarresta los sesgos.

Sin embargo, los beneficios financieros estimados no siempre cuentan toda la historia. Rara vez tienen plenamente en cuenta los costes de oportunidad de un programa de sinergia, especialmente los costes que se derivan de no centrar el tiempo y el esfuerzo de la dirección en otra parte. La dificultad radica en saber cuándo es probable que los costes de oportunidad superen a los beneficios. En una empresa de productos de consumo, por ejemplo, el centro corporativo encabezaba una iniciativa para tomar un producto que había tenido éxito en un país y lanzarlo en varios otros países. Los directores locales se resistieron a la idea. Argumentaron que el programa implicaría costes de oportunidad considerables, lo que los obligaría a desviar los fondos de marketing y el tiempo de gestión de otras marcas locales. La clave para resolver la disputa consistía en determinar la importancia estratégica del despliegue planificado.

Si el despliegue fuera importante desde el punto de vista estratégico, ya sea para las unidades implicadas o para la empresa en general, es probable que los beneficios superen los costes de oportunidad. Pero si fuera probable que se retrasara alguna otra iniciativa más importante desde el punto de vista estratégico para implementar la implementación, los costes de oportunidad serían mayores. Tras un poco de introspección por parte de las unidades y del marketing corporativo, se acordó que el despliegue tenía poca importancia estratégica, excepto en tres unidades. La sede redujo la iniciativa. Asesoraría y apoyaría a las unidades que quisieran continuar con el lanzamiento del producto, pero no impondría el lanzamiento a las demás unidades.

Dimensionar el premio contrapeso al sesgo de sinergia, lo que obliga a los directores corporativos a fundamentar sus suposiciones de que las iniciativas de sinergia que proponen generarán grandes beneficios netos. También ayuda a contrarrestar el sesgo parental, ya que un análisis cuidadoso de los costes de oportunidad puede ayudar a los directores corporativos a entender mejor el origen de la resistencia de cualquier director de unidad. Y, al llevar a la desagregación de iniciativas amplias en programas discretos y bien definidos, dimensionar el premio puede sentar las bases para una implementación centrada y exitosa.

Identificar la oportunidad de ser padre

Incluso cuando se determine que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no necesariamente deberían apresurarse. En general, recomendamos adoptar un enfoque cauteloso, a menos que la necesidad de la intervención empresarial sea clara y convincente. Los ejecutivos corporativos deberían empezar con el supuesto de que, cuando tiene sentido desde el punto de vista comercial, los directores de las unidades de negocio suelen cooperar sin necesidad de la participación de la empresa.

Incluso cuando se determine que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no necesariamente deberían apresurarse.

¿Cuándo se justifica la intervención de la matriz corporativa? Solo cuando los ejecutivos corporativos puedan, primero, señalar un problema específico que impide que los directores de las unidades trabajen juntos; segundo, demostrar por qué su participación resolvería el problema y, tercero, confirmar que tienen las habilidades necesarias para realizar su trabajo. En esas circunstancias, existe lo que llamamos un oportunidad de paternidad. Hemos descubierto que las oportunidades genuinas de paternidad tienden a adoptar cuatro formas:

Oportunidades de percepción surgen cuando las empresas desconocen los posibles beneficios de la sinergia. El descuido puede deberse a la falta de interés, la falta de información o la falta de contactos personales. Los padres pueden ayudar a cubrir el vacío de percepción, por ejemplo, difundiendo información importante o introduciendo objetivos de rendimiento agresivos que alienten a las unidades a buscar mejores formas de operar en otras unidades.

En general, cuanto mayor sea el número de unidades de negocio de una empresa, más probabilidades hay de que surjan oportunidades de percepción. ABB, por ejemplo, tiene 5000 centros de beneficios organizados en varias áreas de negocio. Solo en su área de transformadores de potencia, hay más de 30 unidades. Está claro que no es práctico que cada jefe de unidad sepa lo que pasa en cada una de las otras 29 unidades. El coste del escaneo es demasiado alto. Por lo tanto, el director de área desempeña un papel importante a la hora de facilitar el flujo de información, transmitir ideas sobre las mejores prácticas y presentar a los gerentes unos a otros. Además, el director de área publica periódicamente información financiera y operativa sobre cada empresa, lo que permite realizar comparaciones entre unidades y ayuda a cada empresa a identificar las unidades de las que puede aprender lecciones útiles.

Oportunidades de evaluación surgen cuando las empresas no evalúan correctamente los costes y beneficios de una posible sinergia. Los juicios de las empresas pueden estar sesgados por experiencias anteriores con iniciativas similares, distorsionados por las deficiencias de los procesos o métodos que utilizan para evaluar las compensaciones costo-beneficio, o sesgados por sus propias prioridades estratégicas. En esos casos, el padre debería contribuir a corregir la forma de pensar de las unidades.

La filial alemana de una empresa multinacional, por ejemplo, protegió ferozmente un nuevo producto que había desarrollado. No solo se mostró reacio a ayudar a otras unidades a desarrollar productos similares, sino que incluso rechazó las visitas de los técnicos de la unidad y del centro corporativo. ¿El motivo? Los directivos alemanes no confiaban en que sus colegas franceses e italianos pusieran el precio adecuado al nuevo producto. Temían que esas unidades no lo posicionaran como un producto de primera calidad y, como resultado, socavaran los niveles de precios en toda Europa y redujeran los beneficios excepcionales que se generan en el mercado alemán. El miedo de los alemanes a las posibles desventajas empañó su visión de las ventajas muy reales. El enfrentamiento solo se resolvió cuando los ejecutivos corporativos explicaron a los directivos alemanes los cálculos de coste-beneficio paso a paso y garantizaron que los precios se mantendrían por encima de un mínimo determinado en todos los países.

Oportunidades de motivación, que se derivan de la simple falta de entusiasmo de una o más unidades, pueden impedir que la colaboración entre en seco. Los desincentivos vienen de varias formas. Los directores de las unidades pueden, por ejemplo, creer que los costes personales de la cooperación son demasiado altos, que sus imperios personales o sus bonificaciones podrían ponerse en riesgo. O los mecanismos de precios de transferencia pueden, en efecto, penalizar a una unidad por cooperar con otra. O puede que dos directores de unidad simplemente no se gusten, lo que les impide trabajar juntos de forma constructiva. Identificar y eliminar los obstáculos motivacionales, ya sean en los sistemas de medición y recompensa o en las relaciones interpersonales, puede ser una de las funciones más difíciles, pero más valiosas, del ejecutivo corporativo.

En una empresa, el CEO intentó durante cinco años que los directores responsables de las operaciones en Norteamérica y Europa cooperaran. La empresa norteamericana la dirigía una joven testaruda que creía firmemente en un estilo de gestión abierto. Europa estaba dirigida por un inglés tradicional y reservado que prefería operar mediante estructuras formales y jerárquicas. Ambos directivos aspiraban en privado a dirigir todo el negocio global, pero públicamente argumentaron que había pocos superpuestos entre sus negocios que merecieran la colaboración. Tras una serie de intentos fallidos de conseguir que las empresas trabajaran juntas, cada uno de los cuales terminó en amargas disputas y recriminaciones, el CEO finalmente perdió la paciencia y despidió a ambos directivos. En su lugar, nombró directores más compatibles que podían trabajar juntos con mucho éxito.

Oportunidades de implementación abrirse cuando los directores de las unidades entienden y se comprometen con un programa de sinergia, pero, por falta de habilidades, personas u otros recursos, no pueden hacerlo realidad. Los directores de negocio de una empresa química europea, por ejemplo, estuvieron de acuerdo en que sería valioso poner en común sus recursos a la hora de abrir una oficina de Asia-Pacífico en Singapur. Su objetivo era mejorar la eficacia de sus esfuerzos de venta en mercados que todos desconocían. La iniciativa fracasó porque ninguna de las empresas tenía un candidato adecuado para dirigir la oficina; la persona nombrada no tenía buenos contactos en la región y carecía de las habilidades necesarias para abrir nuevas cuentas. Si el padre hubiera intervenido, proporcionando un gerente adecuado de su personal central o formación y entrenando al hombre designado, las probabilidades de éxito habrían aumentado considerablemente.

Pensar en la naturaleza de la oportunidad de ser padres y, por lo tanto, en el papel que el padre debe desempeñar ayuda a los ejecutivos corporativos a determinar qué tipo de intervención, si la hay, tiene sentido. Sin embargo, cualquier decisión de intervenir también debe tener en cuenta las habilidades de los directivos involucrados. Nombrar a un especialista en compras para que asesore a las empresas sobre cómo obtener influencia mediante la agrupación de sus compras puede ser una idea excelente, pero si la empresa matriz no tiene a la persona adecuada para hacer el trabajo, el nuevo nombramiento acabará irritando y alejando a las empresas. La falta de las habilidades adecuadas puede frustrar incluso las mejores intenciones.

Cualquier decisión de intervención de los padres también debe tener en cuenta las habilidades de los directores involucrados.

La disciplina de identificar la oportunidad de ser padres es probablemente la contribución más valiosa que tenemos para ofrecer a los ejecutivos corporativos que buscan sinergia. Pensar con claridad por qué es necesaria la intervención de los padres puede ayudar a los directivos a evitar espejismos y a seleccionar las intervenciones adecuadas. A menos que se pueda identificar una oportunidad de crianza, nuestro consejo es que no intervenga en absoluto.

Sacando a la luz las desventajas

La sinergia es atractiva; la oportunidad de ser padres está clara; las habilidades existen. ¿Es hora de actuar? No necesariamente. Se necesita una última medida disciplinaria: analizar detenidamente cualquier daño colateral que pueda producirse a causa del programa de sinergia. Como la búsqueda de la sinergia afecta a la relación entre las unidades de negocio y a la relación entre las unidades y el centro corporativo (dos de las relaciones más delicadas de cualquier gran empresa), puede tener consecuencias de gran alcance para la organización y la estrategia de la empresa. Si los ejecutivos corporativos pasan por alto las repercusiones negativas, corren el riesgo de sufrir un gran daño.

Algunos esfuerzos de sinergia envían señales equivocadas a los directores de línea y a los empleados, lo que les impide entender las prioridades corporativas y perjudica la credibilidad de la sede. Cuando una empresa creó un comité de coordinación para buscar sinergias de marketing entre sus negocios, los directores de la unidad pensaron que el CEO estaba abandonando su tan difundido objetivo de promover una mayor responsabilidad a nivel de unidad individual. Vieron el comité corporativo como una señal de volver a un control más centralizado. De hecho, el traspaso de la responsabilidad a las unidades siguió siendo un objetivo estratégico fundamental; la iniciativa de sinergia era simplemente un esfuerzo táctico destinado a ahorrar dinero. En otra empresa, una iniciativa para coordinar las funciones administrativas distrajo a los empleados del objetivo estratégico fundamental de la empresa de centrarse más en el cliente. Empezaron a mirar hacia adentro en lugar de hacia afuera.

Los esfuerzos de sinergia de arriba hacia abajo también pueden socavar la motivación y la innovación de los empleados. Una empresa de bienes de consumo, por ejemplo, lanzó una iniciativa para coordinar la investigación y el desarrollo en sus unidades europeas. Aunque el esfuerzo parecía muy atractivo y ofrecía importantes aumentos de productividad, fue contraproducente. Una fuente clave de innovación en la empresa era la competencia interna entre las empresas del Reino Unido y Continental. Al establecer una unidad de investigación combinada, la sede puso fin a la competencia y a la creatividad. El esfuerzo logró eliminar la duplicación de esfuerzos y lograr economías de escala, pero estos avances se vieron ensombrecidos por las desventajas imprevistas.

En otros casos, la cooperación puede distorsionar la forma en que los directores de las unidades piensan sobre sus negocios y llevar a decisiones equivocadas. Pensemos en la experiencia de una empresa minorista diversificada que intentó fomentar una mayor cooperación entre sus dos negocios de venta minorista de electrodomésticos. Uno de los negocios, que se centraba en vender electrodomésticos de alta calidad a precios superiores, era muy rentable. La otra, que perseguía una estrategia de acumular y venderlo barato, apenas alcanzaba el punto de equilibrio. El CEO del grupo reconocía las diferencias entre las empresas, pero estaba seguro de que se podía lograr la sinergia, especialmente en las compras. Para fomentar una mayor cooperación, puso al director de la rentable empresa a cargo de ambas operaciones.

El nuevo líder de las dos unidades de negocio buscó inicialmente áreas en las que pudieran agruparse las compras para tener una mayor influencia sobre los proveedores. Pero aunque se lograron pequeñas reducciones de costes rápidamente, el programa pronto tuvo dificultades: las dos empresas compraban diferentes tipos de productos, con precios y proporciones diferentes de los artículos de la marca de la tienda. Estaba claro que solo se podían conseguir grandes ahorros si las dos empresas compraban productos idénticos. Los directores de la unidad en apuros inicialmente se resistieron a este curso, pero a medida que aprendieron más sobre las estrategias de productos y precios de su socio más exitoso, su forma de pensar empezó a cambiar. Fascinados por los amplios márgenes disponibles en la venta de productos de primera calidad, empezaron a cambiar su estrategia. Compraron productos de mejor calidad, aumentaron los niveles de servicio y subieron los precios.

El resultado fue desastroso. Los clientes tradicionales de la unidad, preocupados por los precios, se fueron a otra parte en busca de gangas, mientras que los compradores de lujo se quedaron con sus proveedores tradicionales. Al emular a su empresa hermana, la unidad socavó su negocio. Había intentado ampliar su gama de productos sin tener en cuenta su posicionamiento competitivo. La nueva estrategia pronto se invirtió, pero se tardó más de un año en eliminar los productos inadecuados de la cadena de suministro. La unidad sufrió grandes pérdidas e importantes cancelaciones.

Nunca es posible predecir todas las consecuencias no deseadas que pueden derivarse de una iniciativa de sinergia (o, de hecho, de cualquier acción de la dirección). Pero con el simple hecho de saber que la colaboración entre unidades de negocio puede tener grandes desventajas, los gerentes podrán adoptar una visión más objetiva y rigurosa de las posibles iniciativas de sinergia. En algunos casos, podrán estructurar el esfuerzo para evitar muchos de los posibles inconvenientes. En otros casos, podrán acabar con propuestas que hubieran creado más problemas de los que resolvieron.

En primer lugar, no hacer daño

Los directivos nos acusan a veces de mostrarnos demasiado escépticos con respecto a la sinergia. Sostienen que el enfoque disciplinado que recomendamos (aclarar los beneficios reales que se pueden obtener, examinar la posibilidad de participación de los padres y tener en cuenta las posibles desventajas) significará que se lanzarán menos iniciativas. Y tienen razón. Creemos que los directores corporativos deberían ser más selectivos en sus intervenciones sinérgicas. En demasiadas empresas, los programas de sinergia se consideran una obviedad. La cooperación y el intercambio se consideran ideales que están fuera del debate. Como hemos visto, esas suposiciones suelen llevar a iniciativas fallidas que desperdician tiempo y dinero y, a veces, perjudican gravemente a las empresas. Existen verdaderas oportunidades de sinergia en la mayoría de las grandes empresas, pero rara vez son tan abundantes como suponen los ejecutivos. El desafío consiste en distinguir las oportunidades válidas de los espejismos. (Consulte la exposición «Un enfoque disciplinado de la sinergia».)

Un enfoque disciplinado de la sinergia

Al adoptar un enfoque más disciplinado para lograr la sinergia, un ejecutivo puede obtener sus recompensas y evitar sus frustraciones. El primer paso es evaluar los costes y los

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En algunos casos, el análisis de las oportunidades de sinergia planteará preguntas difíciles de responder. El tamaño del premio puede ser incierto: ¿un grupo conjunto de marketing en Internet ayudará u obstaculizará a nuestras empresas en su transición al comercio electrónico? Puede que la oportunidad de ser padre no esté clara: ¿el director de producto alemán se resiste a la campaña de marketing corporativo por una terquedad chovinista o el mercado alemán es muy diferente? Puede que las habilidades necesarias no estén probadas. ¿Será capaz nuestro director técnico de dirigir un comité de coordinación de la planificación de la producción? Los riesgos pueden ser difíciles de precisar: ¿Un grupo transasiático de desarrollo de productos socavará la innovación?

Cuando la incertidumbre sea alta, recomendamos que los ejecutivos corporativos actúen con cautela. En lugar de intervenir con decisión, deberían fomentar una mayor exploración. Los mecanismos de exploración pueden ser similares a los de la implementación (proyectos piloto, visitas de investigación, misiones temporales y grupos de trabajo, foros para compartir ideas), pero tienen una intención muy diferente. Un mecanismo exploratorio está diseñado simplemente para recopilar datos. El resultado final es una persona que toma las decisiones mejor informada. En el modo de implementación, por el contrario, la intención es cambiar la forma en que los directores trabajan o piensan.

A veces, lo mejor es no hacer nada. La oportunidad puede ser demasiado pequeña para justificar la pérdida de tiempo de gestión, puede que no haya un motivo claro para que el padre intervenga o que los riesgos sean demasiado altos. La idea de no hacer nada, por supuesto, hará que muchos ejecutivos se sientan claramente incómodos. Al fin y al cabo, va en contra de los instintos gerenciales más básicos: tomar medidas, hacer las cosas, crear un todo mayor que la suma de las partes. Sin embargo, los ejecutivos que no estén preparados para aceptar un resultado sin hacer nada deberían preguntarse si están sumidos en una forma de pensar sesgada.

Si están convencidos de que el beneficio es considerable y que la oportunidad de ser padres es real, los ejecutivos pueden buscar el mejor tipo de intervención corporativa. Por lo general, hay varias opciones posibles, todas con diferentes ventajas e inconvenientes. Las sinergias derivadas del poder adquisitivo combinado, por ejemplo, podrían lograrse centralizando las compras, creando un comité de coordinación de compras, estableciendo un centro de asesoramiento corporativo, creando una base de datos interdepartamental sobre las compras o estableciendo normas corporativas en materia de términos y condiciones. La decisión de cómo intervenir debe depender de la naturaleza de la prestación y de la oportunidad de crianza. Pero también debe tener en cuenta las habilidades disponibles en la organización y la facilidad con la que es probable que se lleve a cabo la implementación. Y debería tratar de minimizar los riesgos a la baja. Las intervenciones cuidadosamente seleccionadas son la mejor manera de generar una sinergia realmente valiosa.

Cuando la sinergia se gestiona bien, puede ser una ventaja, ya que crea valor adicional con los recursos existentes. Pero cuando se gestiona mal, puede socavar la confianza de la organización y erosionar la confianza entre las unidades de negocio, así como entre las unidades y el centro corporativo. Las ventajas de Synergy son reales, pero también lo son sus desventajas. Y la única manera de que los directivos eviten las desventajas es librándose de los sesgos que enturbian su forma de pensar. En lo que respecta a la sinergia, los ejecutivos harían bien en seguir el credo de los médicos: en primer lugar, no hacer daño.

Cuando los ejecutivos gestionan bien la sinergia, puede ser una ventaja, ya que crean valor adicional con los recursos existentes.