Desmontaje de la máquina de venta
Resumen.
Reimpresión: R1311H
Los líderes de ventas llevan mucho tiempo obsesionados con la disciplina de los procesos, supervisando la conformidad de los representantes con comportamientos «óptimos» y su desempeño en actividades específicas. Sin embargo, recientemente esta máquina de ventas se ha estancado. Los enfoques que alguna vez condujeron a un progreso predecible en una venta no funcionan con los clientes actuales, que cuentan con más información que nunca.
El nuevo entorno favorece a los vendedores creativos y adaptables que desafían a los clientes con información disruptivo sobre su negocio y ofrecen soluciones inesperadas. Esta «venta de información» da a los representantes libertad para descubrir lo que el cliente ya ha concluido sobre sus necesidades y las soluciones disponibles, determinar quiénes son los responsables de la toma de decisiones, buscar señales de que el cliente es receptivo a una nueva perspectiva sobre su negocio y, a continuación, averiguar cuál es la mejor manera de proceder.
Un estudio realizado con 2.500 profesionales de ventas B2B descubrió que la mayoría de las organizaciones, a pesar del vacilante desempeño de las ventas, siguen teniendo un clima que hace hincapié en el cumplimiento y no en el juicio.
Para crear un clima de ventas orientado al juicio, los gerentes deben actuar como conectores dentro y fuera de sus equipos, proporcionando un flujo continuo de información que apoye a los representantes a medida que ejercen su criterio sobre los negocios individuales. Estos gerentes también deben centrarse en el largo plazo, monitorear los comportamientos de los clientes y dirigir la creatividad y el pensamiento crítico de los representantes hacia las oportunidades más prometedoras. Y necesitan contratar profesionales, no necesariamente aquellos con experiencia en ventas, que puedan prosperar en el nuevo clima.
Los líderes de ventas llevan mucho tiempo obsesionados con la disciplina de procesos. Han creado cuadros de mando de oportunidades, criterios de calificación y métricas de actividad, todo ello parte de un proceso de ventas formal diseñado para ayudar a los miembros de su equipo a replicar los enfoques de los artistas estrella. Este es el mundo de la máquina de ventas, diseñada para superar las ventas de competidores menos enfocados y menos disciplinados a través de la eficiencia bruta y herramientas y capacitación de primera clase.
Durante años, el ajuste de esta máquina ha sido el principal medio de aumentar la productividad de las ventas. Sin embargo, recientemente las ventas se han visto sorprendidas por un cambio drástico en el comportamiento de compra de los clientes. A pesar de que el liderazgo ha reforzado el cumplimiento de los procesos que han funcionado tan bien, el rendimiento de las ventas ha crecido cada vez más errático. Las empresas reportan tiempos de ciclo de ventas más largos, tasas de conversión más bajas, previsiones menos fiables y márgenes comprimidos. La máquina de ventas se está estancando.
La buena noticia es que el camino a seguir está claro. En nuestra investigación en CEB, hemos descubierto que los mismos enfoques que hicieron que la máquina de ventas sea tan efectiva ahora dificultan la venta. También hemos identificado las claves para ganar en este nuevo entorno: los líderes deben abandonar su fijación por el cumplimiento de los procesos y adoptar un enfoque flexible de las ventas impulsado por la confianza de los representantes de ventas en la percepción y el juicio.
El auge de la venta de información
Hasta hace poco, los clientes que buscaban soluciones empresariales tenían que pedir orientación a los proveedores al principio del proceso de compra, porque la información crucial no estaba disponible en ningún otro lugar. Pero hoy en día los clientes están mejor informados que nunca. Cuando se acercan a los proveedores, generalmente tienen una idea clara del problema que necesitan resolver, las soluciones disponibles y el precio que están dispuestos a pagar. En este mundo, los enfoques de las máquinas de ventas basadas en procesos se quedan cortos, porque no dan a los representantes de ventas espacio para ejercer juicio y creatividad al tratar con clientes altamente informados. Dejan a los representantes con poco que hacer pero compiten en precio. Como exploramos en nuestro artículo sobre HBR «El fin de las ventas de soluciones» (julio-agosto de 2012), el nuevo entorno favorece a los vendedores creativos y adaptables que desafían a los clientes con información disruptivo sobre su negocio y ofrecen soluciones inesperadas (consulte la barra lateral «Vender a clientes empoderados»).
Vender a clientes empoderados
La estrategia de ventas solía centrarse en responder a una pregunta sencilla: en un mundo en el que los clientes aprenden principalmente de los proveedores, ¿cómo se convierte en uno de los que los clientes aprenden primero? Ser ese recurso preferido permitió a los proveedores dar forma y, en última instancia, ganar acuerdos. El enfoque fue así: identificar a los clientes en las primeras etapas de su proceso de aprendizaje; poner una solución delante de ellos antes que nadie; destacar cómo satisface sus necesidades; e impulsar el trato más rápido que los competidores.
Al igual que sus colegas de fabricación, los líderes de ventas invirtieron mucho en sistemas de gestión del rendimiento diseñados para hacer un seguimiento de qué tan bien los representantes cumplían este proceso, y ajustaban continuamente el rendimiento de su máquina de ventas. Este enfoque funcionó bien siempre y cuando los proveedores ofrecieran productos discretos y controlaran la información sobre ellos.
Pero hoy en día, a medida que los proveedores han pasado de vender productos individuales y fácilmente comercializados a ofrecer «soluciones» complejas, los clientes —desconfiados de la escala, la disrupción y el costo— han respondido examinando más detenidamente los acuerdos. Requieren el consenso de más partes interesadas que nunca; los días del tomador de decisiones de ventanilla única han terminado. Los ejecutivos de ventas de IT se quejan de que deben «vender más allá del CIO» y los proveedores de dispositivos médicos se quejan de la necesidad de vender a las organizaciones compradoras. Peor aún, incluso después de haber localizado a estas partes interesadas y conquistarlas, los representantes de ventas aún necesitan unir la aceptación de estas personas en una decisión organizativa.
Los clientes empoderados ahora se acercan a los proveedores con una idea clara de sus propias necesidades, las posibles soluciones y lo que están dispuestos a pagar. Cuando los proveedores se encuentran con tales clientes, a menudo queda poco por negociar más que el precio.
Como resultado, el mayor desafío competitivo de un proveedor hoy en día no es tanto la capacidad de venta de la competencia como la capacidad de aprendizaje del cliente. Mientras que competir contra la capacidad de venta de un rival requiere una disciplina de ventas superior (más llamadas por hora, visitas a la semana, etc.), competir contra la capacidad de aprendizaje de un cliente requiere habilidades docentes superiores, talento para revelar información novedosa e importante sobre el negocio que tiene el cliente. pasado por alto. Los mejores representantes de ventas destacan en este tipo de enseñanza y pueden vincular los conocimientos que surgen con las soluciones que ofrece su empresa.
Esta «venta de información» es flexible, en reconocimiento de las muchas rutas posibles para una venta. Ofrecer la información correcta de la manera correcta requiere determinar qué ha concluido el cliente sobre sus necesidades y soluciones disponibles, quiénes son los responsables de la toma de decisiones (a menudo no los sospechosos habituales) y qué se necesitará para cambiar de opinión. El enfoque más eficaz de una venta varía, a veces radicalmente, de una operación a otra. Como resultado, en los últimos años las ventas han visto un desacoplamiento espectacular de actividades de ventas específicas y resultados específicos; las tácticas secuenciales que antes conducían a un progreso predecible en una venta ya no lo hacen.
¿Cómo pueden los líderes de ventas apoyar mejor la venta de insights? Para averiguarlo, CEB pasó el año pasado encuestando a 2.500 profesionales de ventas de más de 30 empresas B2B que representan todos los principales modelos de industria, geografía y comercialización de nuestros clientes. Nos hemos puesto en cuenta los atributos gerenciales y organizativos más estrechamente asociados con el éxito de los representantes estrella. Además, corroboramos los hallazgos cuantitativos a través de más de 100 entrevistas estructuradas con jefes de ventas, operaciones de ventas y excelencia en ventas, y con gerentes de ventas de primera línea.
El estudio demostró que la mayoría de las grandes organizaciones B2B siguen diseñadas para lograr la máxima eficiencia al garantizar que los representantes cumplan con un comportamiento «óptimo» establecido. Estas organizaciones, todas ellas ejemplos vívidos de la máquina de ventas, se caracterizan por una fuerte orientación a los procesos, líneas de autoridad claras y un gobierno estrecho a través de reglas formales. En particular, hacen hincapié en el rendimiento individual, fomentando un ambiente competitivo caracterizado por concursos frecuentes, campañas y la actualización periódica de las tablas de clasificación. Además, supervisan a los representantes de ventas prestando especial atención a las métricas a corto plazo, especialmente los tiempos de ciclo y las tasas de cierre.
Sin embargo, cuando observamos el clima organizacional asociado más consistentemente con los comportamientos de venta de información, encontramos una imagen especular de la máquina de ventas, con dos características principales: un énfasis organizacional en el juicio de los representantes individuales en lugar de su cumplimiento de los protocolos; y un centrarse en proporcionar orientación y apoyo en lugar de inspección y dirección. Transformar una organización de ventas en estas dos dimensiones es crucial para dar a los representantes el apoyo y la libertad que necesitan para ganar en el nuevo entorno.
Cambiar el clima organizacional
En una organización de ventas orientada al juicio, el clima es similar al de otros grupos de trabajadores del conocimiento altamente calificados: los gerentes actúan como entrenadores y no como ejecutores; la fuerza laboral se autogestiona en gran medida; la atención se centra en la colaboración más que en la competencia; y se juzga al grupo sobre resultados a largo plazo en lugar del cumplimiento a corto plazo de los protocolos.
Para crear este tipo de entorno, los líderes de ventas deben replantearse cómo gestionan y qué miden. En lugar de exigir que un representante progrese metódicamente a través de una lista de comprobación de las actividades de ventas, los gerentes deben centrarse en los comportamientos del cliente, especialmente en cualquier señal de que el cliente respondería a una nueva visión de su negocio. Tales señales incluyen reconocer que el statu quo no funciona, reconocer que las soluciones de otros proveedores son menos viables, proporcionar información que normalmente no se pone a disposición de otros proveedores y revisar los requisitos y especificaciones de compra de manera que reflejen las ventajas del proveedor. Este cambio de enfoque da a los representantes mayor libertad para usar su juicio sobre las formas más efectivas de impulsar una venta.
Nuestra investigación apunta a una serie de cambios necesarios para apoyar un nuevo clima organizacional. En primer lugar, nuestros datos revelan un fuerte énfasis en las organizaciones de ventas orientadas al juicio en crear demanda al principio del embudo de ventas en lugar de responder a ella mucho más tarde. Esto promueve la construcción de tuberías, no la velocidad de la tubería. Si la compensación, los cuadros de mando y las campañas de ventas priorizan la eficiencia y la velocidad, los líderes de ventas conspiran involuntariamente con los clientes capacitados para obligar a sus representantes a la venta basada en el precio que esperaban evitar. Es más rápido cerrar un trato con un cliente que sabe lo que quiere y está comprando por el precio más bajo que desafiar el pensamiento del cliente y demostrar que su solución ofrece el mejor valor.
En segundo lugar, los datos destacan que los gerentes de estas organizaciones están dando a los representantes una mayor libertad en la calificación, la priorización y la búsqueda de oportunidades individuales. Nuestros datos no sugieren que el proceso y la estructura sean siempre malos. Sin embargo, es más probable que los representantes tengan éxito en sus interacciones con clientes empoderados cuando se sienten apoyados en lugar de dirigidos, y cuando se les hace responsables de los resultados en lugar de realizar determinadas actividades. Como dijo un líder de ventas: «Hoy en día no existe un «camino único hacia lo correcto», solo hay muchos caminos hacia lo correcto que podrían ser igualmente caminos hacia el mal. Así que no es el viaje sino el destino en el que más nos tenemos que centrar».
En tercer lugar, observamos un fuerte énfasis en fomentar la innovación y un sentido de propiedad empresarial entre los representantes de ventas, ya que los representantes miden menos en la ejecución coherente de un talle único y más en el crecimiento rentable general de su cartera de negocios.
Estos hallazgos ponen nerviosos a muchos líderes de ventas. Los mejores representantes prosperarán en un clima orientado al juicio, pero ¿qué pasa con todos los demás? Muchos representantes de rendimiento promedio se benefician de una dirección clara, de hecho, confían en ella. Es importante tener en cuenta que proporcionar el soporte que necesitan esos representantes no significa volver al enfoque de la máquina de ventas. La clave es darles una discreción considerable con respecto a sus actividades, guiándolos y responsabilizándolos por hitos específicos en el camino a una venta.
Es más probable que los representantes tengan éxito cuando se sienten apoyados en lugar de dirigidos.
Veamos dos formas muy diferentes en que las organizaciones de ventas de hoy crean un clima orientado al juicio. El primero, un «embudo de ventas verificado por el cliente», es un enfoque bien conocido, pero poco frecuente, que tiene sus raíces en la era de las máquinas de ventas. Tradicionalmente, en este modelo, los vendedores y sus gerentes han utilizado una combinación de actividades de los representantes y «verificadores» o comportamientos de los clientes para realizar un seguimiento del progreso de un acuerdo. Un ejemplo sencillo de un verificador es que un cliente ejecuta una aplicación piloto sugerida por un representante. Las empresas han rastreado y medido dichos verificadores, pero por lo general se han centrado tanto o más en las acciones de los representantes de ventas que conducen a los verificadores. Estas acciones se rastrean en los sistemas CRM y la información se agrega en una previsión de ventas o en una revisión del pipeline.
Las principales organizaciones de ventas han adoptado dos cambios importantes en esta práctica. En primer lugar, rastrean e informan solo a los verificadores de clientes, no a las acciones de los representantes. Este cambio anima explícitamente a los representantes a centrarse en lograr ciertos resultados de la mejor manera en lugar de simplemente ejecutar las actividades de la manera prescrita. Como resultado, los representantes tienen la libertad de pensar de forma más creativa sobre cómo provocar ciertas reacciones de los clientes individuales. En un entorno de ventas muy variado, las actividades específicas pueden ser o no la mejor manera. En segundo lugar, las organizaciones de ventas más avanzadas están verificando no solo los comportamientos al final del proceso que indican si un cliente está más cerca de realizar una compra, sino también los comportamientos muy tempranos del proceso que indican si el cliente está listo y dispuesto a cambiar. Este enfoque de venta consiste en crear demanda, no simplemente responder a ella, por lo que verificar si el cliente está listo para cambiar es un requisito previo para perseguir una venta. El seguimiento de este cambio en la actitud del cliente requiere un escrutinio más profundo. Por ejemplo, además de indicar si el cliente ha programado una demostración, los vendedores analizan si un grupo de compradores ha admitido que su enfoque actual tiene un rendimiento significativamente inferior.
Considere cómo funciona el embudo de ventas verificado por el cliente en ADP, líder mundial en gestión de capital humano. ADP identificó una serie de verificadores que reflejan cómo sus clientes toman una decisión de compra compleja. La comprensión de estos verificadores permitió a los gerentes de ventas diseñar mejores herramientas y proporcionar una mejor orientación a la fuerza de ventas. Las revisiones del oleoducto, por ejemplo, han adquirido un tono decididamente diferente. En lugar de participar en «coaching de hojas de cálculo» («¿Ha programado tiempo con los responsables de la toma de decisiones?» «¿Has determinado si tienen un presupuesto asignado para esta compra?» «¿Enviaste nuestra propuesta?») , los gerentes de ADP colaboran con los representantes para pensar cuál es la mejor manera de obtener verificadores de clientes específicos. Por ejemplo, si el verificador buscado es «El cliente acepta que el statu quo es insostenible», el gerente podría preguntarle al representante: «¿Cómo demostramos al cliente que su enfoque actual lo expondrá a un riesgo sustancial?» Si el verificador dice «El cliente confirma que tiene el presupuesto para comprar nuestra solución», el gerente podría preguntar: «¿Cómo ayudamos al cliente a pensar creativamente sobre la financiación si el dinero no está en el presupuesto de este año?» Los representantes de ventas, gerentes y ejecutivos de ADP se exponen en profundidad a esta forma de pensar durante una academia de ventas de información de tres días.
Una empresa de fabricación líder a nivel mundial a la que llamaremos Alpha Company adopta un enfoque muy diferente, que rara vez se ve en una fuerza de ventas de campo a gran escala, para crear un nuevo clima de ventas. Alpha ha reunido «equipos de mercado» de tres personas, cada uno compuesto por un ejecutivo de cuentas, un especialista en diseño de soluciones y un gerente de implementación de proyectos, con la tarea de crecer de 50 a 150 clientes en un territorio determinado. Cada equipo actúa como una especie de franquicia de la empresa, informando directamente al director general de la región. En consecuencia, cada equipo tiene plena autoridad de negociación y propiedad de pérdidas y ganancias para desarrollar cuentas como lo considere conveniente, siempre y cuando el enfoque no infrinja la política de la compañía. Un equipo puede seguir un proceso de venta o no. Puede vender determinados productos y soluciones o no. Los miembros del equipo, colectivamente, deben resolverlo todo. El único requisito es entregar un número de crecimiento rentable para el territorio. Al igual que en ADP, los representantes son responsables de los fines que alcanzan, no de los medios que utilizan.
Alpha proporciona a cada equipo un gerente de ventas que no funciona como director sino como guía a nivel de pares, lo que ayuda a identificar e implementar enfoques innovadores para los acuerdos estancados (una reescritura del trabajo del gerente que nunca antes habíamos visto). Aunque los gerentes tienen los mismos objetivos que los equipos de mercado a los que entrenan, la empresa responsabiliza al equipo de cumplirlos. Además, cada equipo se reúne con un interventor financiero cada dos semanas para evaluar su estrategia y revisar su probabilidad de crecimiento.
Después de dirigir los equipos durante un año, la empresa ha duplicado con creces el tamaño medio de sus acuerdos en estas regiones, al tiempo que ha reducido los costos de desarrollo a nivel de las transacciones en casi un 40%, y prevé unos ingresos significativamente mayores para el próximo año. Además, los representantes de ventas de todo el sector están buscando empleo en Alpha, atraídos por su clima de ventas.
Cambiar lo que hacen los gerentes
Nuestras encuestas a los representantes revelaron que, a pesar de la presión para crear un clima de ventas orientado al juicio, los gerentes de ventas de la mayoría de las empresas siguen buscando cumplimiento en lugar de juicio y creatividad (ver la exposición «Los climas de cumplimiento siguen dominando»). Sin embargo, un subconjunto de gerentes —de empresas como Cargill, Oakwood Worldwide, Afton Chemical, Esri Australia y Centurion Medical Products, por nombrar algunas— destacan por su capacidad de modificar sus climas locales para fomentar y apoyar un nuevo enfoque de venta. En entrevistas con ellos, descubrimos que tres comportamientos los separan del resto.
Los climas de cumplimiento siguen dominando
Los representantes de ventas necesitan cierta libertad en la forma en que interactúan con clientes altamente informados y cautelosos. Sin embargo, en muchas organizaciones, incluso aquellas que intentan adoptar un nuevo enfoque para vender, los representantes informan que el clima de ventas está orientado a supervisar el cumplimiento de los procesos prescritos en lugar de alentarlos a ejercer su criterio.
Facilitación.
En lugar de decirles a sus equipos lo que tienen que hacer o, como es habitual en las ventas, simplemente hacerse cargo de los acuerdos, nuestros gerentes de ventas ejemplares sirven de conectores dentro y fuera de sus equipos, fomentando el desarrollo de estrategias colaborativas y la resolución de problemas. Viven en la pizarra, llevando a los miembros del equipo a revisiones de acuerdos y sesiones de planificación. Fomentan el pensamiento innovador y empujan a los miembros del equipo a desafiarse mutuamente Como resultado, los representantes de estos equipos saben mucho más sobre las actividades en todos los territorios que los representantes de otros equipos de ventas y, por lo general, comparten ideas sobre cómo manejar un trato especialmente complicado o si vale la pena aprovechar una oportunidad. Un alto directivo, por ejemplo, se refirió a que dos vendedores nuevos y dos experimentados ayudaran a afrontar cada desafío presentado por un miembro del equipo.
De la extensa investigación de CEB sobre la productividad de los empleados, tanto dentro como fuera de la función de ventas, hemos descubierto que uno de los impulsores más importantes es el rendimiento de la red: la eficacia con la que los empleados utilizan su red de relaciones para mejorar su propia productividad y la de sus compañeros. Los gerentes de ventas ejemplares que estudiamos son expertos en maximizar el rendimiento de la red dentro de sus equipos; animan a los miembros del equipo a crear, aprovechar y contribuir a sus redes.
Clima versus cultura
Algunos líderes de ventas que encuestamos expresaron reservas sobre su capacidad para cambiar la cultura de sus organizaciones de manera que animaran a los representantes a ejercer su criterio y creatividad sin cambiar la cultura de toda la empresa, una tarea difícil.
Pero les faltaba la importante distinción, como la ha descrito nuestro colega William Macey, entre «cultura» y «clima». La cultura se compone de creencias y suposiciones profundamente arraigadas (a veces tácitas) de los líderes y empleados de una empresa y se ve reforzada por partes interesadas externas, incluidos los clientes. Es difícil para un líder individual influir en la cultura, porque surge y se ve reforzada por la tradición y la historia. El clima, como lo describen los psicólogos industriales y organizacionales, es más flexible. Es un producto no de creencias implícitas sino de prácticas y actividades organizativas explícitas. Refleja la experiencia de los empleados en su entorno laboral diario. Los líderes pueden crear un nuevo clima en las ventas a través de las señales que envían, las prioridades que establecen y el entorno operativo de sus equipos.
Comunicación informal.
Estos gerentes se comunican regularmente hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. Proporcionan un flujo constante de información. Como resultado, están íntimamente familiarizados con los territorios de sus representantes, más allá de lo que leen en una hoja de cálculo o escuchan en una revisión del pipeline. Las actividades de comunicación suelen realizarse fuera de entornos estructurados, como las reuniones programadas. Del mismo modo, el coaching gerencial no se limita a las revisiones de acuerdos y las reuniones de canalización, ni se basa en las métricas de rendimiento de un representante en el último panel de control. De hecho, a menudo es transparente y se produce a través de un diálogo continuo. Estos gerentes están constantemente en modo de enseñanza, escuchan a sus equipos, hacen preguntas y ofrecen orientación. Como nos dijo un gerente: «No tengo que obligar a mi equipo a compilar notas de llamadas e informes de tratos, porque siempre estamos hablando, incluso cuando mi equipo está sobre el terreno. Pero no me las arreglaría así si todos estuvieran persiguiendo malos negocios. Para ser así de informal, cada conversación tiene que ser significativa y hacer avanzar los negocios».
Enfoque a largo plazo
En lugar de recompensar a los representantes por el volumen y la velocidad de las operaciones a corto plazo, estos gerentes les animan a cultivar canales de negocio diseñados para generar un crecimiento sustancial a largo plazo. Se necesita una tremenda disciplina para ignorar el canto de sirena del cierre de cada trimestre, lo que lleva a los representantes a ofertas de descuento y a vender productos simples en lugar de soluciones complejas. Mantener un enfoque a largo plazo requiere que los gerentes supervisen los verificadores de clientes, basen las previsiones de ventas en ellos y dirijan la creatividad y el pensamiento crítico de los representantes hacia las oportunidades más prometedoras en lugar de supervisar los procesos y actividades en una amplia gama de posibles acuerdos.
Un nuevo tipo de talento
Un clima de ventas orientado al juicio dividirá a la fuerza de ventas, despertará el potencial latente de muchos vendedores y dejará a los que encuentran tranquilidad en el mundo de las directivas de la máquina de ventas a luchar. A medida que los líderes de ventas contraten representantes, tendrán que repensar su enfoque para garantizar que los nuevos empleados prosperen en este clima.
Las ventas requieren más juicio que nunca; la inteligencia emocional no es suficiente.
Utilizando los datos recopilados por CEB sobre más de 4 millones de profesionales empresariales de todo el mundo, descubrimos que solo el 17% de los empleados de ventas existentes obtienen una alta calificación en las competencias necesarias para tener éxito en la venta de información. Además, el mercado laboral de ventas está fuertemente inclinado hacia la inteligencia emocional en lugar del coeficiente intelectual, lo que refleja un fuerte sesgo de contratación en las ventas. Pero debido a que las ventas de hoy requieren más juicio que nunca, la carga cognitiva del vendedor es significativamente mayor: la inteligencia emocional no es suficiente. Además de utilizar herramientas de selección y evaluación para identificar el pequeño porcentaje de vendedores que tienen una capacidad natural para tener éxito en este nuevo clima, los gerentes deben considerar la posibilidad de contratar profesionales que actualmente no ocupan puestos de ventas que tengan excelentes habilidades de pensamiento crítico y estén dispuestos a vender.
Cómo usan los representantes el juicio
Estas son algunas de las maneras en que los representantes usan el juicio en cada paso del proceso de ventas.
Para atraer y retener a estas contrataciones no tradicionales, los líderes deben revisar su propuesta de valor de empleo de dos maneras: En primer lugar, deben enfatizar la importancia de la colaboración y el juicio. Este talento exige un entorno que apoye la toma de decisiones individuales. Con ese fin, como medida práctica, se aconseja a los líderes de ventas que obtengan lo siguiente en prácticamente todas las ofertas de trabajo de ventas: «Se buscan profesionales de ventas con experiencia que busquen maximizar el potencial de ingresos en una organización de ventas competitiva y de ritmo rápido». En cambio, deberían posicionar las vacantes de esta manera: «Se buscan: pensadores críticos que buscan una oportunidad para ejercer su criterio y asumir una responsabilidad significativa en el crecimiento del negocio».
En segundo lugar, deben cambiar el énfasis de las recompensas extrínsecas a corto plazo, como una mayor compensación variable, a motivadores intrínsecos a largo plazo, como la autonomía y la oportunidad de generar valor para los clientes. Hay un viejo dicho que dice que «los vendedores funcionan con monedas». Pero nuestros datos (y el trabajo de otros, como Daniel H. Pink en «Una receta radical para las ventas», HBR (julio-agosto de 2012) demuestran que, si bien los incentivos a corto plazo son útiles para impulsar ventas transaccionales simples, la eficacia de estas estructuras salariales tradicionales disminuye a medida que las ventas se vuelven más complejas.
Nuestra investigación muestra que crear un clima con los incentivos y las recompensas adecuados puede aumentar el esfuerzo que los vendedores realizan por encima de sus requisitos laborales básicos en un 10% y aumentar su intención de quedarse en más de un 30%. La muerte de la máquina de ventas es parte de una historia mucho más amplia, que abarca funciones e industrias y habla de la naturaleza cambiante del trabajo. A medida que la base del crecimiento económico pasa del trabajo transaccional al trabajo de conocimiento, la administración sigue su ejemplo y pasa de centrarse en la creación de procesos de fabricación con tasa cero de errores a la contratación y la participación de personas de alto rendimiento para impulsar la innovación.
En las ventas, este cambio se está produciendo ante nuestros ojos. Las organizaciones que siguen adoptando el modelo de máquina de ventas están observando cómo los márgenes caen a medida que sus soluciones se comercializan y sus mejores profesionales de ventas buscan entornos diferentes. Como saben los líderes del trabajo del conocimiento, la clave del éxito, en términos sencillos, es contratar a los mejores empleados, crear un entorno empoderador, proporcionar las herramientas y la orientación necesarias y, a continuación, apartarnos del camino.
— Escrito por Brent Adamson, Nicholas Toman Brent Adamson,
