Desinversión: el eslabón perdido de la estrategia

La idea en resumen

¿Por qué lo harías? considerar vender la vaca de dinero sagrada de tu empresa?

Porque las desinversiones, incluso si tienen un desempeño estable, pueden fortalecer el balance general de su empresa y liberar los recursos necesarios para invertir en oportunidades de mayor crecimiento. La desinversión debería ser un eslabón importante en la estrategia de cualquier empresa. General Dynamics, por ejemplo, vinculó la desinversión y la adquisición de manera tan exitosa que impulsó los rendimientos de los accionistas 400% entre 1995 y 2001.

Sin embargo, para muchos ejecutivos, la desinversión es una mala palabra que significa debilidad. Por lo tanto, los gerentes evitan vender una unidad hasta que obviamente está fallando. Cuando venden desesperadamente demasiado tarde y a un precio demasiado bajo, refuerzan el estigma y ponen en peligro la salud a largo plazo de su empresa.

¿La solución? Equilibrio desinversiones y adquisiciones, vinculando estratégicamente la destrucción con la creación.

La idea en la práctica

Los altos costos de tenencia

Cuando las empresas matrices conservan sus negocios, especialmente los que tienen éxito, durante demasiado tiempo, los costos pueden multiplicarse:

• Costos para la corporación. Aunque las unidades bien establecidas y de bajo crecimiento generan beneficios fiables, a menudo desarrollan culturas rígidas y reacias al riesgo que repelen el talento empresarial y a los inversores, e impiden que las empresas exploren perspectivas de crecimiento más sólidas. Las empresas maduras también pueden consumir valiosos fondos de inversión y tiempo de gestión, lo que arrastra a toda la empresa hacia abajo.
• Costos de la unidad. Ninguna compañía madre tiene la experiencia necesaria para ayudar a una empresa a sobresalir cada etapa de su ciclo de vida. Por ejemplo, un padre puede entender cómo sembrar un nuevo negocio, pero no crecer eso. Si la matriz ya no añade un valor distintivo pero se niega a vender una unidad, ambas entidades se verán afectadas.
• Precio de salida deprimido. La mayoría de las empresas descargan unidades después de años de bajo rendimiento, a precios de venta al por mayor. Pero incluso las empresas sólidas eventualmente dejan de satisfacer a los accionistas tanto como a sus pares más jóvenes, porque los mercados de capitales dejan de recompensar los récords constantes con precios de las acciones en alza. ¿La solución sencilla? Vende antes.

Desinversión proactiva

Para hacer que la desinversión forme parte de una estrategia rutinaria para hacer negocios:

1. Prepara tu organización. Explique repetidamente a los empleados cómo la desinversión sistemática protege la salud a largo plazo de la empresa. Introducir mecanismos para garantizar una planificación regular de la desinversión. Por ejemplo, las unidades de «sello de fecha» y evalúan anualmente su crecimiento, margen, rendimiento sobre obstáculos de capital, capacidad para convertirse en líderes de la industria,.

2. Identificar candidatos a desinversión. Establece cuatro criterios concretos:

• el impacto de una unidad en la empresa (adaptación cultural, atracción de talento, consumo de tiempo de gestión, I+D compartida,.)
• el impacto de la corporación en una unidad («¿Será mejor que otro padre ayude a esa unidad a sobresalir?»)
• la capacidad de una unidad para superar las expectativas del mercado
• la cartera óptima de la empresa («¿Cuál es nuestra mejor combinación de negocios, basada en sinergias entre unidades y en la visión de Wall Street de la empresa?»)

3. Ejecuta el trato. Identifica a los compradores Seleccione una estructura de venta (¿una venta en efectivo? spin-off a los accionistas?) que minimiza los costos por unidad y padre. Mantenga a los empleados de la unidad centrados durante el proceso, ofreciéndoles incentivos adicionales para cumplir los objetivos.

4. Comunica la decisión. No anuncies la venta hasta que parezca probable que se complete el trato. Comunicar el motivo de la venta de forma concisa y sencilla. Por ejemplo, en PerkinElmer, las unidades que no pueden alcanzar el liderazgo del mercado o un crecimiento de ingresos de dos dígitos se convierten en candidatas a la desinversión.

5. Crea nuevos negocios. Reinvierta los fondos liberados, el tiempo de gestión y las capacidades de las funciones de soporte en nuevas oportunidades de crecimiento; por ejemplo, fortalezca las empresas restantes o empiece o adquiera otras nuevas.

Los agricultores de manzanas inteligentes cortan rutinariamente las ramas muertas y debilitadas para mantener sus árboles sanos. Cada año, también recortan una serie de ramas vigorosas, aquellas que bloquean la luz del resto del árbol o dificultan su crecimiento. Y, a medida que avanza la temporada de crecimiento, recogen y desechan manzanas perfectamente buenas, asegurando que el resto de la fruta obtenga la energía necesaria para alcanzar su tamaño y madurez completos. Solo a través de una poda tan cuidadosa y sistemática, un huerto produce el mayor rendimiento posible.

Hay una lección importante para los gerentes. Aunque la mayoría de las empresas dedican mucho tiempo y atención a adquirir y crear nuevos negocios, por no hablar de refinar sus operaciones existentes, pocas dedican mucho esfuerzo a las desinversiones. Pero al igual que la poda anual de manzanos, la desinversión regular de las empresas (incluso algunas buenas y saludables) garantiza que las unidades restantes alcancen su máximo potencial y que la empresa en general se fortalezca.

Algunos ejecutivos entienden el valor de un programa de desinversión bien planificado. La desinversión fue, por ejemplo, una piedra angular de la estrategia de General Electric bajo Jack Welch, tan importante como las fusiones y adquisiciones. Durante los primeros cuatro años de su mandato como CEO, Welch cedió 117 unidades de negocio, lo que representa 20% de los activos de GE. Sandy Weill, ahora jefe ejecutivo de Citigroup, hizo 11 desinversiones significativas mientras lideraba el Travelers Group a través de la década de 1990, y recientemente anunció planes para escinder el negocio Travelers Property Casualty de Citigroup. Richard Wambold, CEO de Pactiv, una empresa de envasado especializado, ha vendido seis negocios desde 1999, utilizando los ingresos para fortalecer el balance de la empresa e invertir en oportunidades de alto crecimiento. Greg Summe, CEO de PerkinElmer, ha utilizado una combinación de desinversiones y adquisiciones para remodelar completamente su empresa, transformándola de proveedor de servicios de bajo margen al gobierno en una innovadora empresa de alta tecnología.

Los gerentes pueden utilizar la desinversión para fortalecer y rejuvenecer sus empresas, pero solo si miran más allá del estigma que actualmente se asocia con la venta de empresas.

Otros directivos también pueden utilizar la desinversión para fortalecer y rejuvenecer sus empresas, pero solo si miran más allá del estigma que actualmente se asocia con la venta de empresas y consideran que la desinversión es vital para sus estrategias.

Muy poco, demasiado tarde

En un estudio sobre el desempeño de las 200 empresas estadounidenses más grandes de 1990 a 2000, McKinsey & Company descubrió que aquellas empresas que gestionan activamente sus carteras de negocios mediante adquisiciones y desinversiones crean sustancialmente más valor para los accionistas que las que mantienen pasivamente sus negocios. Cien dólares invertidos en el gestor activo promedio en enero de 1990 habrían valido la pena$ 459 al final de la década; ese mismo$ 100 habrían crecido a solo$ 353 si se invierte en el gestor pasivo medio. También encontramos diferencias significativas en el desempeño entre los gestores activos. Los que equilibraron sus adquisiciones y desinversiones tuvieron mejores resultados que aquellos que se centraron más estrechamente en adquirir o vender. (Consulte la exposición «La gestión activa de carteras paga»).

La gestión activa de carteras paga Las empresas que gestionan activamente sus carteras de negocios ofrecen mayores rendimientos para los accionistas que las empresas que mantienen sus carteras de forma pasiva. Entre los gestores activos, los que equilibran adquisiciones y desinversiones superan a los que se centran únicamente en adquisiciones o desinversiones.

Sin embargo, también descubrimos un fuerte sesgo contra la desinversión. De las 200 empresas que estudiamos, menos de la mitad vendió tres o más negocios importantes, aquellos con un valor revelado de al menos$ 100 millones, durante toda la década de 1990. Y solo 20% despojó más de media docena de empresas importantes. Las adquisiciones eran mucho más comunes que las desinversiones. En total, las 200 empresas compraron 40% más empresas de las que vendieron, un hallazgo que coincide con un estudio anterior realizado por Constantinos Markides de la London Business School, en el que se descubrió que las grandes empresas completaron 34% más adquisiciones que desinversiones durante la década de 1980.

Cuando las empresas se deshacen, casi siempre lo hacen de forma reactiva, en respuesta a algún tipo de presión. Si lo dudas, prueba este experimento: elige una semana al azar y haz un recuento de todas las desinversiones que sean lo suficientemente notables como para ser reportadas en tu periódico de negocios favorito. Para cada uno de ellos, compruebe cómo explican los analistas y los periodistas sus fundamentos. Invariablemente, descubrirá que la abrumadora mayoría de las desinversiones se realizan bajo algún tipo de presión: tal vez el negocio cedido está sufriendo grandes pérdidas, la matriz tiene una carga de deuda asfixiante o los analistas de Wall Street se han vuelto negativos.

Al estudiar casi 50 de las mayores desinversiones realizadas en los últimos cuatro años, descubrimos que más de tres cuartas partes de ellas encajan en este modelo reactivo. Y la mayoría de éstas no solo se hicieron en circunstancias difíciles; solo ocurrieron después de largos retrasos, cuando los problemas se hicieron tan evidentes que la acción se hizo inevitable. Un estudio anterior de David Ravenscraft y F.M. Schrerer respalda este punto. Descubrieron que las empresas cedidas tenían beneficios operativos inferiores a la media durante siete años antes de ser vendidos. (Vea la exposición «La mayoría de las desinversiones son reactivas»).

La mayoría de las desinversiones son reactivas Fuentes: Wall Street Journal, septiembre de 1998, 1999 y 2000 y agosto de 2001; búsqueda bibliográfica; informes de analistas; estados financieros.

Claramente, las corporaciones despojan muy poco, demasiado tarde. ¿Por qué? Hemos descubierto que la renuencia a desinvertir rara vez tiene un propósito. No forma parte de una estrategia bien planificada. Más bien, refleja una creencia generalizada en las empresas de que, si bien las adquisiciones son marcas de ejecutivos fuertes y centrados en el crecimiento, las desinversiones indican debilidad e incluso fracaso. Este estigma prevalece en los altos directivos de muchas empresas, pero se siente con mayor fuerza dentro de las propias empresas despojadas. Como explica Wambold de Pactiv, «los gerentes de empresas cedidas pueden pensar que han fracasado o se consideran ciudadanos de segunda clase». Esta actitud se alimenta de sí misma. Cuando los gerentes posponen una desinversión hasta que una unidad está obviamente fracasando, garantizan que la mudanza se verá como un acto de desesperación, lo que reforzará aún más las connotaciones negativas de las desinversiones y hará que los ejecutivos sean aún más reacios a perseguirlas.

Pero los ejecutivos no deberían avergonzarse de deshacerse de las empresas. El mercado muestra, sin lugar a dudas, que la desinversión activa es fundamental para la creación de valor. En su libro reciente, Destrucción creativa, Richard Foster y Sarah Kaplan señalan que, si bien los altos directivos dedican la mayor parte de su tiempo a mejorar las operaciones, los mercados de capitales están creando activamente y quitando negocios. En los últimos cinco años, la tasa de rotación anual de las empresas del S&P 500 fue de casi 7%. Esto significa que entre 30 y 50 empresas abandonan el S&P cada año. En otras palabras, el mercado es mucho más eficiente que la empresa típica en la eliminación de negocios y, no es de extrañar que los rendimientos generados por el mercado a largo plazo superen con creces a los de la empresa pública promedio. La desinversión no es un símbolo de fracaso; es una insignia de una gestión inteligente y orientada al mercado.

Los altos costos de tenencia

Pasar de la desinversión reactiva a la proactiva no es fácil, por supuesto. El deseo de aferrarse a las empresas, en particular a las que tienen éxito, es fuerte. Una empresa puede generar flujos de efectivo sustanciales. Puede ofrecer ventajas en el mercado a través de sus relaciones con grupos de clientes clave. O puede tener fuertes lazos sentimentales para los empleados u otras partes interesadas, lo que representa un componente importante de la identidad de una empresa. Para los ejecutivos, vender un negocio a veces puede parecer traición. Cuando Welch vendió la unidad de artículos para el hogar de GE, por ejemplo, recibió cartas enojadas de empleados acusándolo de destruir el patrimonio de la empresa.

Pero cualesquiera que sean los costos de vender una empresa, mantener una unidad demasiado tiempo también impone costos, tanto para toda la corporación como para la propia unidad. Aunque estos costos suelen estar ocultos y acumularse lentamente, pueden ser onerosos y superar con creces los beneficios de mantener el negocio. Veamos las tres formas que adoptan estos costos.

Costos para la corporación.

La estabilidad que proporcionan las empresas rentables y bien establecidas es una bendición mixta. Por un lado, estas empresas pueden producir dinero en efectivo y ayudar a mantener las ganancias fluidas y predecibles. Por otro lado, pueden paralizar a una empresa, debilitando su deseo de crear nuevos negocios de alto crecimiento. La construcción de negocios decidida a menudo requiere una sensación de crisis: una necesidad clara y apremiante de crecimiento. Pero la estabilidad genera comodidad, suaviza cualquier sensación de urgencia y hace que una empresa se estanque. Las empresas de larga data y de bajo crecimiento pueden proporcionar el efectivo que permite a una corporación prosperar hoy, pero pueden impedir que se prepare para un futuro próspero. Algunas empresas entienden este hecho. El gigante de la defensa General Dynamics, por ejemplo, cedió varias empresas importantes a principios de la década de 1990 para preparar el escenario para un agresivo programa de adquisiciones —y un fuerte aumento de los rendimientos de los accionistas— más adelante en la década. (Vea la exposición «Cómo se encogió la dinámica general para crecer»).

Cómo se encogió General Dynamics para crecer Fuentes: Compustat; informes de la empresa; Hoovers.

La estabilidad también puede obstaculizar el crecimiento de otras formas. Las empresas dominadas por empresas maduras y de bajo crecimiento suelen desarrollar culturas inflexibles y reacias al riesgo, culturas que sofocan la innovación y el libre pensamiento, que dificultan la atracción de talento enérgico y emprendedor, y que confunden o incluso repelen a los inversores. Summe de PerkinElmer se enfrentó a esa situación exacta cuando asumió el cargo de CEO a principios de 1998. Rápidamente lanzó una serie de desinversiones no solo para reposicionar la empresa sino también para atraer a un nuevo equipo de ejecutivos. En una reciente entrevista de HBR, recordó: «Sabíamos que reclutar talento para los rangos superiores sería un desafío dada la reputación constante de PerkinElmer». (Es importante tener en cuenta que los conflictos culturales también pueden funcionar en sentido contrario: las empresas grandes y de alto crecimiento pueden imponer costos culturales a sus unidades hermanas de crecimiento más lento; por ejemplo, actitudes indulgentes sobre el control de costos).

Las empresas de larga data también pueden usurpar más recursos corporativos de los que merecen. Por ejemplo, pueden utilizar fondos de inversión que podrían haberse destinado a crear nuevas empresas con perspectivas de crecimiento más sólidas. O, más sutilmente, pueden consumir un valioso tiempo de gestión. En ausencia de una descentralización radical (que algunas empresas han adoptado pero que puede plantear sus propios desafíos), un equipo ejecutivo sénior solo puede gestionar un número limitado de empresas. Por lo tanto, una cartera estancada puede dejar paralizada la administración de una empresa, incapaz de centrarse en nuevas oportunidades. Pactiv, que cada año revisa el papel de cada unidad de negocio como parte del proceso general de planificación estratégica de la empresa, considera que la desinversión es una forma poderosa de liberar recursos. Al explicar por qué la compañía vendió su negocio de aluminio a pesar de su fuerte flujo de caja, el CEO Wambold dice: «Utilizaba recursos y tiempo de gestión que podíamos usar mejor en otros lugares, y su naturaleza cíclica [hizo que Pactiv] fuera más difícil de entender para los inversores. No ofrecía el mismo potencial que las demás empresas».

Por último, una combinación incorrecta de negocios puede confundir a los clientes. Esa fue una de las razones por las que AT&T decidió, quizás tardíamente, separarse en 1996. La empresa prestaba servicios telefónicos al público pero también vendía equipos a la competencia. A medida que los mercados de telecomunicaciones se hicieron más competitivos, los clientes de la operación de fabricación (ahora Lucent) crecieron preocupados por los conflictos de intereses con el negocio de servicios telefónicos de AT&T. En un discurso de 1996, el CEO de AT&T, Robert Allen, explicó: «Si nuestro negocio de equipos de red fabricaba los mejores productos del mercado, queríamos que las empresas de Bell o British Telecom nos compraran sin preocuparnos de que el negocio de servicios de AT&T también estuviera compitiendo con ellos. Por el contrario, queríamos que nuestra empresa de servicios persiguiera sus oportunidades de manera agresiva, sin restricciones por el temor de que pudieran molestar a un competidor que era un cliente potencial de equipos de AT&T».

Costos para la unidad.

La empresa en su conjunto no es la única dañada cuando una unidad de negocio se mantiene durante demasiado tiempo. La unidad también sufre. Una matriz corporativa no es un mero cuidador de sus negocios; proporciona muchas de las habilidades y los recursos que las empresas necesitan para desarrollar su potencial. Y diferentes padres tienen habilidades y recursos diferentes. Algunos, al igual que las firmas de capital riesgo fuertes, entienden cómo sembrar un negocio, proporcionando capacidades importantes en áreas como el desarrollo de productos, las ventas y el marketing, y la creación de alianzas. Algunos entienden cómo hacerlo crecer, ofreciendo experiencia, por ejemplo, en planificación operativa y gestión de capital. Otros saben cómo gestionar negocios maduros, proporcionando asistencia en la racionalización de las operaciones, la gestión de costos y similares. Es raro que un padre tenga la experiencia necesaria para ayudar a una empresa en todas las etapas de su ciclo de vida. (Consulte la exposición «Matching Business Units and Parents»).

Coincidencia entre unidades de negocio y padres A medida que una empresa avanza en las tres fases principales del ciclo de vida de su industria, lo que necesita de su compañía madre cambia sustancialmente. No es realista asumir que una madre soltera puede proporcionar todas las capacidades necesarias para que una empresa prospere a largo plazo.

El problema surge cuando una matriz corporativa deja de añadir un valor distintivo a una unidad pero se niega a dejarla ir. En esa etapa, independientemente de la contribución financiera de la unidad, el padre ya no es el propietario natural de la unidad y debería considerar venderla o derritarla. Eso es lo que hizo Wambold con el negocio de envases de polietileno de Pactiv. Aunque la unidad era el actor más importante de su mercado, la industria del polietileno seguía estando muy fragmentada y Wambold vio que Pactiv no tenía los recursos necesarios para impulsar una mayor consolidación de la industria. Como resultado, no estaba en la mejor posición para llevar la unidad al siguiente nivel de rendimiento. Así, en enero de 2001, Pactiv vendió la unidad a Tyco, cuya estrategia consistía en expandir su negocio de polietileno. Como explica Wambold: «Tienes que saber en qué negocio eres bueno y dejar que otra persona se encargue del resto».

En su autobiografía, Jack: Directamente de la tripa, Welch cuenta una historia esclarecedora sobre cómo la desinversión puede liberar a las unidades de negocio y a sus empleados. Relata cómo un gerente general de un negocio de aire acondicionado que GE había vendido le habló de los efectos beneficiosos de la venta: «Jack, me encanta estar aquí. Cuando me levanto por la mañana y voy a trabajar, mi jefe está pensando en el aire acondicionado todo el día. Le encanta el aire acondicionado. Piensa que es maravilloso. Cada vez que hablaba contigo por teléfono, se trataba de una queja de un cliente o de mis márgenes. Odiabas el aire acondicionado. Jack, hoy todos somos ganadores y todos lo sentimos. En Louisville, era huérfano».

Pocas empresas hoy en día consideran activamente si están agregando un valor único a cada uno de sus negocios. Como resultado, pueden estar perjudicando las perspectivas de las unidades y socavando la moral de su gente.

Precio de salida deprimido.

El coste final del aplazamiento de las desinversiones es el impacto directo en la rentabilidad de los accionistas. Al igual que con las adquisiciones, una desinversión oportuna puede contribuir al valor para los accionistas, y una desinversión poco oportuna puede destruir el valor. Desafortunadamente, cuando se trata de administrar unidades de negocio, la mayoría de las corporaciones no siguen la antigua máxima «Compre barato, venda caro». Más bien, como hemos visto, descargan una unidad solo después de varios años de bajo rendimiento, a precios de venta total. En algunos casos, las industrias son tan turbulentas que los gestores simplemente no pueden prever los picos y mínimos del mercado. En otros casos, es posible que puedan identificar los picos pero no puedan encontrar un comprador dispuesto a pagar el precio vigente. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas miran hacia otro lado hasta que es demasiado tarde.

Por supuesto, no es posible cronometrar el mercado a la perfección. Pero una simple regla general puede mejorar considerablemente el tiempo de una empresa: vender antes. Para la gran mayoría de las desinversiones que hemos estudiado, está claro que una venta anterior habría generado una rentabilidad mucho mayor. Hay una buena razón, aunque inquietante, para esto. Como sugiere la investigación de Foster y Kaplan, cuanto más tiempo exista una empresa, peor será su rendimiento para los accionistas. Los rendimientos totales caen de forma predecible a lo largo de su ciclo de vida, como se ilustra en la exposición «El tiempo es el enemigo de las empresas». La implicación es clara. Los gerentes deben esperar que, con el tiempo, incluso las empresas mejores y más sólidas desde el punto de vista operativo dejen de funcionar tan bien para los accionistas como para sus pares más jóvenes. Esto no quiere decir que las empresas no sean rentables, sino que los mercados de capitales ya no recompensarán su rendimiento estable con aumentos sustanciales del precio de las acciones.

El tiempo es enemigo de las empresas Fuente: Richard Foster y Sarah Kaplan, Destrucción creativa (Doubleday, 2001).

Los gerentes deben esperar que, con el tiempo, incluso las empresas mejores y más sólidas desde el punto de vista operativo dejen de funcionar tan bien para los accionistas como para sus pares más jóvenes.

Hay otra recompensa más inmediata por no retrasar la venta de un negocio. Varios estudios han demostrado que las empresas de desinversión superan al mercado en entre 2% y 5% en el período que rodea al anuncio de desinversión. Cuando se trata de la desinversión, no hay ninguna buena razón para posponer las cosas.

Haciendo que suceda

Cuando un programa de desinversión coordinada se lleva a cabo hoy en día en los Estados Unidos corporativos, la mayoría de las veces es el resultado de un cambio en el liderazgo de una empresa, como ocurrió con Welch en GE, Wambold en Pactiv y Summe en PerkinElmer. Nuestra investigación encontró que poco más de 50% de todas las desinversiones importantes tienen lugar dentro de los dos años siguientes al nombramiento de un nuevo director ejecutivo. Recién asumiendo el puesto, el nuevo CEO puede evaluar la situación sin sesgos, tomar decisiones sin temor y tomar las duras medidas necesarias para descargar las empresas. Pero no hay razón para que los directores ejecutivos actuales no puedan hacer lo mismo. Sí, lanzar un programa de desinversión proactiva va en contra de la corriente de las prácticas comerciales actuales y de la sensibilidad de muchos gerentes y empleados. Pero es necesario mantener una empresa rentable y crecer a largo plazo. Al seguir un proceso riguroso y cuidadosamente administrado de cinco pasos, las empresas están más aptas para poner en marcha un programa de desinversión proactivo, crear apoyo para él en todas las filas y, en última instancia, convertirlo en un elemento central de sus estrategias corporativas. (Para obtener una visión general del proceso, consulte la exposición «Una plantilla para la desinversión proactiva»).

Una plantilla para la desinversión proactiva La desinversión no es un esfuerzo de una sola vez. Debe convertirse en una parte rutinaria de la estrategia de una empresa. Un enfoque iterativo de cinco pasos funciona mejor.

Prepara la organización.

«Hoy es un día triste para nuestra empresa». Esas son las palabras que tradicionalmente acompañan a los anuncios de desinversión. Y subrayan lo difícil que es hacer de la desinversión una parte rutinaria de hacer negocios. Debido a que el estigma que rodea a la desinversión es tan fuerte, la gente se resistirá naturalmente, al menos inicialmente. Por lo tanto, es fundamental que los altos directivos dediquen mucho tiempo a explicar los motivos de la desinversión y por qué es esencial para la salud de la empresa. El equipo de liderazgo de PerkinElmer, por ejemplo, preparó el terreno para su programa de desinversión hablando directa y repetidamente con personas de toda la organización. El CEO Summe celebró reuniones regulares de «ayuntamiento» con cada una de sus empresas, explicando la estrategia de la compañía y el papel de la desinversión en ella. Con el tiempo, a medida que una empresa empieza a disfrutar de los resultados de la desinversión proactiva, el estigma debería desaparecer y la desinversión debería convertirse en un evento esperado en el ciclo de vida de una unidad de negocio. Sin embargo, hasta entonces, la dirección tendrá que asegurar a los empleados que la desinversión no es una señal de fracaso sino de fortaleza.

Cuando una empresa está desarrollando por primera vez habilidades de desinversión, puede ser útil introducir algunos mecanismos formales de forzamiento para garantizar que la desinversión se considere de forma rutinaria. Una empresa podría, por ejemplo, «sellar la fecha» de todos sus negocios. El objetivo no es forzar una cesión en una fecha concreta, sino garantizar que la cesión se considere seriamente a intervalos regulares. Las firmas de capital privado lo han hecho durante años con buenos resultados, y algunas empresas públicas están empezando a hacer lo mismo. Pactiv, por ejemplo, como parte de su proceso de planificación estratégica, revisa cada negocio cada año y reevalúa su contribución a los objetivos estratégicos generales de la corporación. El proceso lleva varios días y el consejo de administración está íntimamente involucrado, proporcionando una perspectiva externa. El CEO Wambold comenta: «Medimos cada una de nuestras empresas según criterios estrictos: ¿Cumple con nuestras tasas de crecimiento, margen y rendimiento del capital, y tiene la capacidad de convertirse en el número uno o dos de su sector? Somos bastante pragmáticos. Si una empresa no contribuye a nuestra visión general, tiene que desaparecer». Hay otras formas de forzar la consideración de la desinversión, como imponer límites al tamaño de la cartera, establecer ratios fijos de desinversiones con respecto a adquisiciones o contratar a personas con mentalidades comerciales para que participen en juntas directivas o desempeñen funciones estratégicas clave.

Identificar candidatos.

Cuando pasa de la desinversión reactiva a la proactiva, de repente tiene que pensar en vender negocios buenos y rentables. Eso puede sorprender bastante a muchas personas, incluso en los más altos cargos directivos. Por lo tanto, es importante establecer criterios concretos de análisis y aplicarlos objetivamente a cada unidad. En particular, deben tenerse en cuenta cuatro factores:

El impacto de la unidad de negocio en el resto de la corporación

¿Qué efectos, positivos y negativos, tiene la unidad de negocio en otras unidades y en la corporación en su conjunto? Se pueden utilizar varios análisis para responder a esta pregunta. Una auditoría cultural, por ejemplo, puede ayudar a evaluar si la cultura de una unidad está en conflicto con el resto de la corporación. Un análisis del calendario del CEO puede identificar las unidades que consumen una parte desproporcionada del tiempo de gestión. Las entrevistas con los gerentes de unidad y una revisión de las solicitudes de gasto de capital denegadas pueden identificar oportunidades que no se están explorando debido a conflictos competitivos. Hablar con los reclutadores puede dar una idea de si una unidad está impidiendo que el resto de la empresa atraiga talento. En el lado positivo, se debe examinar una unidad para determinar si proporciona al resto de la corporación nuevas opciones de crecimiento u otros beneficios valiosos, como recursos compartidos de I+D.

El impacto de la corporación en la unidad de negocio

¿Qué valor aporta la corporación a la unidad de negocio en relación con otros propietarios potenciales? Este análisis consta de cuatro partes: determinar si las habilidades de la matriz son lo que la unidad necesita para sobresalir; decidir si la cultura corporativa predominante se adapta a la unidad; y cuantificar las sinergias entre la unidad de negocio y el resto de la corporación. Las habilidades de emparejamiento, el ajuste cultural y las sinergias deben compararse con lo que otro propietario podría ofrecer a la unidad.

La capacidad de la unidad para superar las expectativas del mercado

¿El mercado sobrevalora o infravalora actualmente el negocio? Este análisis puede ser difícil: la administración debe estimar el valor de la unidad en función de las expectativas futuras de rendimiento y comparar ese número con el valor de mercado implícito de la unidad incluido en el precio de las acciones. Pero por difícil que sea, este análisis es esencial porque mostrará a los ejecutivos si la unidad puede crear valor de forma realista en el futuro. Debido a que el análisis a veces revelará que las empresas existentes están sobrevaloradas, tenderá a hacer que los ejecutivos sean mucho más agresivos en la venta de unidades e incluso en cambiar la identidad general de la corporación. Los candidatos a la desinversión señalados por este análisis pueden, por ejemplo, incluir vacas en efectivo, que siempre han sido consideradas sagradas. ¿Por qué vender vacas en efectivo? Porque pertenecen a industrias maduras y tienen un potencial limitado para lograr un crecimiento más allá de las expectativas del mercado. Si bien una vaca monetaria puede ofrecer beneficios a una empresa, proporcionando protección durante las crisis, por ejemplo, o ser una fuente de financiación para nuevas inversiones, por lo general contribuye poco al valor para los accionistas. De hecho, una vaca de efectivo puede ser muy arriesgada de mantener porque su valor de mercado a menudo disminuirá drásticamente si pierde cualquier cuota de mercado, un evento que en algún momento sucede prácticamente en todas las empresas con una alta cuota de mercado. Además, las vacas de efectivo suelen imponer algunos de los costos ocultos de propiedad más altos tanto para la matriz como para sus otras unidades de negocio.

La cartera global de la corporación

¿Cuál es la mejor combinación de negocios para la empresa? Al examinar la cartera que quedaría si se produjeran diferentes conjuntos de desinversiones, se puede ver el impacto en la empresa en general. Este análisis puede ser tanto cuantitativo (evaluar sinergias entre unidades, por ejemplo) como cualitativo (determinar el valor que el centro corporativo proporciona a la empresa o el papel de la empresa en la forma en que Wall Street ve a la empresa). Es importante tener en cuenta aquí que ningún tipo de cartera es el mejor para todas las empresas. El propósito de una estrategia de desinversión no debe ser simplemente transformar una empresa multiempresarial diversificada en una empresa uniempresarial enfocada. De hecho, la investigación de Neil Harper y Patrick Viguerie de McKinsey ha demostrado que los mercados de capitales recompensan un grado moderado de diversificación. Entre 1980 y 2000, las empresas moderadamente diversificadas produjeron rendimientos para los accionistas que fueron al menos tan fuertes y, en algunos casos, más fuertes que los de muchas empresas centradas y consistentemente más fuertes que los de las empresas altamente diversificadas.

Nuestra investigación

Estudio de desempeño corporativo de McKinsey

McKinsey hizo un seguimiento del desempeño de más de 2.000 empresas de 27 industrias durante casi cuatro décadas con el fin de modelar los mercados de capitales en la economía estadounidense. El estudio reproduce de cerca la economía real, salvo que no engloba a todas las industrias o empresas. Las empresas se incluyeron en el estudio cuando eran lo suficientemente grandes como para formar parte de los 80 mayores% de las empresas estadounidenses (independientemente de si siguen existiendo en la actualidad). Las empresas adquiridas o que se declararon en quiebra se eliminaron de la base de datos.

Historial de transacciones de las 200 empresas más grandes de 1990 a 2000

Tres colegas de McKinsey (Jay Brandimarte, Robert McNish y William Fallon) identificaron 200 de las empresas más grandes en 1990 que seguían comerciando de forma independiente en 2000 y examinaron todas sus adquisiciones y desinversiones durante ese período que valían más de$ 100 millones. Utilizamos esta base de datos para clasificar y comparar los rendimientos de los accionistas y la frecuencia de las transacciones.

Justificación de 50 operaciones importantes de 1998 a 2001

Identificamos todas las desinversiones mencionadas en la portada del Wall Street Journal durante septiembre de 1998, 1999 y 2000 y agosto de 2001. (Para 2001, utilizamos los acuerdos mencionados en agosto, ya que los ataques del World Trade Center hicieron de septiembre un mes anormal). Investigamos en detalle las circunstancias que rodean a cada una de estas desinversiones examinando los comentarios de prensa y la investigación de los analistas antes y después de la operación, así como analizando el desempeño financiero de la matriz y la unidad de negocio cedida en los años anteriores a la operación. Consideramos que los acuerdos se habían hecho como reacción a la presión solo cuando encontramos pruebas de apoyo claras: sospechamos que un número mucho mayor de transacciones se hicieron bajo presión, pero las empresas a menudo prefieren ocultar ese hecho a la vista del público. También consideramos el momento en que se realizaron las desinversiones que se realizaron como reacción a la presión. Además, investigamos la permanencia de los directores ejecutivos de las empresas de desinversión.

Estos cuatro análisis pondrán de relieve candidatos atractivos para la desinversión. Sin embargo, no todos los candidatos terminarán siendo vendidos. También deben tenerse en cuenta consideraciones prácticas, como los impuestos, la disponibilidad de los compradores, la reacción del mercado, la combinación de pagos, el uso del producto de la desinversión y la dilución de las ganancias. Estos factores pueden reducir la lista de candidatos y pueden imponer limitaciones a los plazos de salida.

Algunos lectores argumentarán que las cuestiones prácticas deben considerarse primero. No estamos de acuerdo. Muchas corporaciones hacen demasiado hincapié en las cuestiones prácticas y, por lo tanto, suponen que la desinversión es imposible. Al centrarse en consideraciones más estratégicas desde el principio, las empresas generarán impulso para la desinversión y considerarán las limitaciones prácticas como problemas que hay que superar y no como obstáculos para la acción. Greg Summe señala que el temor a la dilución de las ganancias a menudo puede impedir que la gerencia considere la desinversión. Sin embargo, como señala, «Vender un gran negocio en efectivo reducirá tus ganancias por acción. Pero a tus accionistas les puede ir bien si reinviertes las ganancias en un negocio de mayor crecimiento, lo que debería conducir a un aumento compensador en tu múltiplo de precio/ganancias».

Estructurar el trato.

Una vez que hayas reducido la lista de candidatos, debes pensar en los compradores potenciales y en la mejor forma de estructurar el trato. Por lo general, tendrá muchas opciones, desde una simple venta en efectivo hasta un spin-off a los accionistas, pasando por estructuras más complejas que implican transacciones en dos pasos y compensación contingente. Citigroup, por ejemplo, parece estar estructurando su desinversión de Travelers como un spin-out de dos pasos, posiblemente para minimizar su obligación tributaria. Incluso con una venta directa por dinero en efectivo, debe decidir cómo realizar la venta: ¿Tiene una subasta con muchos compradores, una negociación exclusiva con el comprador más lógico o algo intermedio? Al considerar sus opciones, tenga en cuenta las razones para desinvertir. En la mayoría de los casos, estas razones le llevarán a favorecer transacciones sencillas y rápidas que minimicen los costos para la unidad que se vende y para el padre. Al considerar los costos, deberá tener en cuenta no solo los gastos relacionados con las transacciones, sino también los costos de tiempo, complejidad e impuestos. Debido a que las spin-offs se pueden hacer libres de impuestos, pueden ser particularmente atractivas en determinadas situaciones.

Muchas de las habilidades básicas necesarias para ejecutar las desinversiones reflejan las que participan en adquisiciones, como la coordinación del trabajo de banqueros, abogados y contadores. Pero también hay consideraciones únicas. Debe asegurarse de que los empleados de la unidad cedida no se distraigan durante el proceso de venta. Para mantener a los empleados centrados en el negocio, PerkinElmer les ofrece incentivos monetarios adicionales para cumplir sus objetivos operativos. También necesitas desenredar la unidad del resto de la empresa. Como mínimo, los servicios compartidos, como los recursos humanos y la gestión financiera, deben redurse. En muchos casos, los vínculos son mucho más profundos, ya que las unidades de negocio comparten instalaciones, propiedad intelectual y personas. Si bien los desafíos de separar empresas a veces pueden parecer abrumadores, es importante recordar que el proceso puede ofrecer beneficios sustanciales, ayudando a las empresas a descubrir formas de lograr una mayor simplicidad y transparencia en el resto de sus operaciones.

Comunica la decisión.

No hay forma de evitarlo: decirle a una unidad de negocio que se va a vender es difícil. En algunos casos, tendrá sentido entregar el mensaje tan pronto como la unidad sea seleccionada como candidata a desinversión. Pero hacerlo puede ser contraproducente si el trato fracasa. Por lo tanto, como regla general, sugerimos que se posponga el anuncio hasta que la venta parezca probable. Como explica Wambold de Pactiv, «Lo mejor es reducir la incertidumbre siempre que sea posible, así que una vez que quede claro que se va a vender una unidad de negocio, somos claros sobre la decisión con nuestra gente. Sin embargo, cuando aún no está claro, puede ser mejor retrasar la comunicación. Decirle a alguien que la unidad podría venderse aumenta la incertidumbre y puede perjudicar al negocio».

Independientemente del momento de la comunicación, el razonamiento debe expresarse de forma concisa y sencilla. Welch de GE dijo a sus unidades de negocio que tenían que ser el número uno o el número dos en una industria que caía en una de tres categorías: fabricación básica, tecnología y servicios. Si no pasaban esa prueba, sabían exactamente por qué se vendían. Del mismo modo, Summe de PerkinElmer utiliza dos criterios simples: si una empresa no puede alcanzar el liderazgo del mercado o no puede generar un crecimiento de ingresos de dos dígitos, se convierte en candidata a la desinversión.

Crea nuevos negocios.

El último paso de un programa de desinversión proactiva es, irónicamente, la creación. A medida que las empresas podan negocios, también necesitan formular planes de expansión centrados en fortalecer las empresas restantes, iniciar otras nuevas o realizar adquisiciones. El objetivo debe ser crear un ciclo de rejuvenecimiento, a través del cual la cartera corporativa de negocios se actualice continuamente.• • •

La desinversión no es un fin en sí misma. Más bien, es un medio para lograr un fin más amplio: construir una empresa que pueda crecer y prosperar a largo plazo. Los ejecutivos de Wise despojan de las empresas para que puedan crear otras nuevas y expandir las existentes. Por lo tanto, todos los fondos, el tiempo de gestión y la capacidad de la función de apoyo que se liberan mediante una desinversión deben reinvertirse en la creación de valor para los accionistas. En algunos casos, esto significará devolver el dinero a los accionistas. Pero lo más probable es que signifique invertir en atractivas oportunidades de crecimiento. En las empresas como en el mercado, la creación y la destrucción van de la mano; ninguna florece sin la otra.

Los ejecutivos de Wise despojan de las empresas para que puedan crear otras nuevas y expandir las existentes.

— Escrito por Lee Dranikoff, Antoon Schneider Lee Dranikoff,