Diseñando productos innovadores

Idea resumida

En el desarrollo de productos convencional, las empresas buscan nuevas tecnologías que satisfagan mejor las necesidades actuales de sus clientes.

Pero si quieren crear productos innovadores, deberían tratar de entender cómo podrían utilizarse esas tecnologías para satisfacer necesidades que los clientes tal vez no se den cuenta de que tienen.

Para crear estas epifanías tecnológicas, las empresas deberían recurrir a intérpretes (expertos de campos lejanos con una perspectiva novedosa sobre los usuarios) en lugar de a los propios usuarios.

El acceso a las oportunidades tecnológicas es cada vez más fácil. Gracias a la colaboración que Internet ha hecho posible y a la innovación abierta que ha impulsado, vivimos en un mundo en el que abundan las ideas y las soluciones. El principal desafío al que se enfrentan los directores de innovación en la actualidad es cómo aprovechar este cúmulo de oportunidades. Ser el primero en lanzar una nueva tecnología es menos importante que ser el primero en imaginar su mayor potencial de mercado sin explotar.

Entre los ejemplos más conocidos de empresas que hicieron esto último se encuentran Nintendo, Apple y Swatch. Los tres han utilizado la tecnología para cambiar radicalmente el significado de las ofertas de una categoría: por qué los clientes compran o cómo utilizan un producto. La ingeniosa aplicación de los acelerómetros MEMS (sistemas microelectromecánicos) por parte de Nintendo transformó la experiencia de jugar con las consolas de juegos de una inmersión pasiva en un mundo virtual a un entretenimiento físico activo. La creación del iPod y la iTunes Store por parte de Apple facilitó que la gente descubriera y comprara música nueva y la organizara en listas de reproducción personales, y proporcionó una solución a la piratería que amenazaba con destruir la industria de la música. Y Swatch utilizó una tecnología de cuarzo barata para cambiar los relojes de herramientas de cronometraje a accesorios de moda asequibles. Estas empresas no fueron necesariamente las primeras en introducir una nueva tecnología en la categoría de productos (el iPod se lanzó en 2001, cuatro años después del primer reproductor de MP3), pero dieron a conocer su forma más significativa y rentable.

Yo llamo a las estrategias que llevaron a estos productos epifanías tecnológicas. Una revelación («la percepción de la naturaleza o el significado esencial de algo») se considera comúnmente como una revelación repentina que llega a un genio creativo solitario de manera intuitiva. Pero propongo que las revelaciones tecnológicas no tienen por qué ser el resultado de raros momentos de eureka, sino que las pueden producir sistemáticamente los proveedores de nuevas tecnologías o las empresas que las incorporan a sus ofertas. Lo demostraré centrándome en una empresa de mejores prácticas, Philips Electronics, que desarrolló Ambient Experience for Healthcare, una aplicación innovadora para reducir la ansiedad que suelen sentir los pacientes cuando se someten a exploraciones médicas con tomografía computarizada (TC), resonancia magnética (IRM) y otros aparatos. En lugar de evaluar las tecnologías a la luz de las necesidades actuales de los clientes, como hacen los procesos de innovación convencionales, Philips se centró en desarrollar una visión completamente nueva de la experiencia de usuario. Para ello, reunió a expertos de una variedad de campos lejanos para interpretar la forma en que se podían emplear las tecnologías, sintetizó sus interpretaciones en ideas para productos y creó prototipos que podían probarse con clientes o usuarios. Los hospitales y los pacientes no habían pedido AEH, pero una vez la experimentaron, les encantó.

El poder de las revelaciones de la tecnología

UN epifanía tecnológica lleva a un cambio radical en el significado de la experiencia que tienen los clientes cuando utilizan una oferta. Más abajo hay dos ejemplos. Antiguo

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La búsqueda de Epifanías de Philips

Cuando se exponen a tecnologías nuevas o emergentes, la mayoría de las empresas se centran en una estrategia de innovación limitada: sustitución de tecnología. La pregunta que se hacen es: «¿Podemos sustituir esto por una tecnología antigua para satisfacer mejor las necesidades actuales de los clientes?» Pero las empresas que persiguen revelaciones tecnológicas se preguntan: «¿Esta nueva tecnología nos permitirá crear productos y servicios que la gente encuentre más significativos que las ofertas actuales? ¿Superará las necesidades actuales y dará a los clientes una razón completamente nueva para comprar un producto?»

Philips comenzó a producir epifanías tecnológicas a principios de la década de 1990 y ha invertido sistemáticamente en esta estrategia desde 2001, cuando sus líderes decidieron que la empresa no estaba ni cerca de captar el valor potencial de la abundante tecnología que se estaba desarrollando internamente o que se estaba introduciendo desde fuera. Desafiaron a Philips Design, que apoyaba a los grupos y negocios de desarrollo tecnológico de la empresa, a abordar esta deficiencia. Philips Design ha llevado a cabo más de 20 proyectos para explorar cómo podrían utilizarse las tecnologías emergentes para crear nuevos productos en los mercados de la electrónica de consumo, la iluminación y la atención médica. Uno de los resultados es Ambient Experience for Healthcare. «Ambient Experience ha fortalecido el negocio de procesamiento de imágenes de Philips en todo el mundo, le ha permitido conseguir precios más altos y ha mejorado su rentabilidad», afirma Thomas van Elzakker, director general de nuevas empresas que dirige la operación.

Desde la introducción de la tomografía computarizada, a principios de la década de 1970, y la resonancia magnética, a principios de la década de 1980, los radiólogos exigen máquinas cada vez más potentes para mejorar la calidad de las imágenes y reducir el tiempo y el coste de los exámenes. En consecuencia, la innovación en la industria de la imagen se ha centrado principalmente en las sustituciones de la tecnología: dispositivos más sofisticados que pueden capturar más datos en menos tiempo. En los 10 años anteriores a la introducción de la AEH, el número de imágenes que un escáner de tomografía computarizada podía capturar con cada rotación del tubo de rayos X se multiplicó por dieciséis y la velocidad de rotación se duplicó (lo que mejoró la capacidad de la máquina para compensar los movimientos de los pacientes). Aunque Philips estuvo a la vanguardia de la mejora del rendimiento, en 2002 sus líderes vieron que la ventaja de la empresa a la hora de diferenciar sus productos de esta manera se estaba reduciendo rápidamente. Con AEH, Philips encontró una nueva forma de servir al mercado.

La ansiedad dificulta que los pacientes permanezcan quietos dentro de los dispositivos de escaneo, pero el movimiento afecta a la calidad de las imágenes producidas. La práctica habitual es sedar a los pacientes ansiosos, especialmente a los niños, pero eso aumenta los riesgos del procedimiento y el tiempo que dura.

La AEH crea un ambiente más relajante para los pacientes mediante el uso de varias tecnologías, como pantallas LED, animación en vídeo, sensores RFID (identificación por radiofrecuencia) y sistemas de control de sonido. Por ejemplo, cuando un niño se acerca a la zona de examen, elige un tema, como «acuático» o «natural». Luego le dan una marioneta que contiene un sensor RFID, que lanza automáticamente la animación, la iluminación y el audio relacionados con el tema cuando entra en la sala de examen. El tema también se puede utilizar para enseñar al niño a quedarse quieto durante el examen: en la sala de preparación, una enfermera puede mostrar un vídeo de un personaje en el mar y pedirle al niño que contenga la respiración cuando el personaje se sumerge bajo el agua para hacerse con un tesoro. Proyectar la misma secuencia durante el examen ayuda a la niña a contener la respiración y a quedarse quieta en el momento adecuado.

Este enfoque ha generado importantes beneficios, además de mejorar la experiencia de los pacientes. Por ejemplo, ha reducido el tiempo necesario para realizar tomografías computarizadas entre un 15 y un 20%; ha reducido el número de niños menores de tres años que necesitan ser sedados para hacerse una tomografía computarizada entre un 30 y un 40%; y ha reducido la cantidad de radiación que reciben entre un 25 y un 50%.

El significado primero, la tecnología después

Las revelaciones tecnológicas dieron lugar a la AEH: fue la primera vez que alguien consideró que los fabricantes de equipos, y no solo los hospitales, podían hacer algo para aliviar la ansiedad de los pacientes, que podría haber una alternativa a la arriesgada, lenta y costosa práctica de sedar a los pacientes. También fue la primera vez que alguien vio que el nivel de estrés de los pacientes se ve profundamente afectado por el entorno en el que se produce su experiencia, y que la experiencia incluye no solo la gammagrafía, sino también lo que ocurre antes y después de ella.

Tras estas revelaciones de Philips, se hizo evidente el potencial sin explotar de las tecnologías ambientales en el cuidado de la salud. Philips primero expuso sus ideas y, después, las utilizó como lente con la que evaluar el valor de las tecnologías.

¿Cómo puede su organización producir revelaciones tecnológicas? Normalmente, las empresas investigan las necesidades de los clientes preguntándoles qué quieren o analizándolos de cerca cuando utilizan un producto. Aunque estos esfuerzos son muy eficaces para mejorar los productos existentes, rara vez conducen a otros nuevos, especialmente si los usuarios no están familiarizados con la tecnología en cuestión. De hecho, los pacientes que tuvieron que someterse a tomografías estaban preocupados por el dolor de una inyección de sedante; no se habrían imaginado que proyectar animaciones pudiera hacer innecesaria la inyección. Y los radiólogos nunca se habían planteado cómo cambiar el ambiente del hospital podría mejorar el rendimiento clínico.

Por este motivo, Philips Design se centra en nuevas visiones que la tecnología podría hacer posible y que podrían tener más sentido para los usuarios que los productos existentes. El primer paso para lograr esas visiones es encontrar intérpretes, expertos que hayan estudiado a los mismos usuarios de su producto, en el mismo contexto, pero desde diferentes perspectivas. Pueden ser personas de dentro o fuera de la organización: académicos, investigadores, diseñadores o personas de otros sectores o de proveedores de tecnologías complementarias.

A principios de la década de 1990, Stefano Marzano, entonces CEO de Philips Design y ahora director de diseño de Philips, formó y formó un equipo único de jóvenes expertos con experiencia en diseño de interacciones, arquitectura, interiorismo, sociología y antropología. En los años anteriores a la creación de AEH, el equipo investigó cómo las personas experimentan el entorno en el que viven y cómo las tecnologías ambientales emergentes podrían dar lugar a nuevas experiencias.

Un proyecto, llamado El arca de Noé, exploró la experiencia general de irse a dormir, dormir y despertarse. Esto llevó a un experimento con un sistema interactivo que permitía a los sujetos proyectar nubes, poemas y otras imágenes en el techo de sus dormitorios para mejorar el descanso, la intimidad, la imaginación o el juego.

Otro proyecto, llamado Pogo, entre cuyos miembros había expertos en pedagogía y literatura de la Universidad de Siena y la Universidad de Lieja, exploró el potencial de las tecnologías multimedia, la RFID y la proyección de vídeo para educar a los niños a través de la narración de historias. Las ideas de estos proyectos llevaron al equipo de diseño de Philips a incorporar el vídeo en AEH.

Kenneth Gorfinkle fue un importante intérprete externo en el proyecto AEH. Psicólogo clínico en el Hospital Presbiteriano y Hospital Infantil de Nueva York, Gorfinkle es experto en cómo el dolor afecta a los niños durante el tratamiento. Cuando el equipo de diseño de Philips lo visitó en el hospital, llevó a los miembros a hacer un recorrido por sus áreas de examen. En lugar de centrarse en los dispositivos e instrumentos, habló del impacto del entorno hospitalario en el estrés de los niños. Habló al equipo sobre un estudio en el que niños entrevistados incluso cuatro años después de los exámenes dijeron que la inyección del sedante había sido la parte más aterradora de la experiencia.

Las revelaciones de la tecnología en acción: creación de entornos médicos aptos para los niños

El «escáner para gatitos» de AEH ayuda a los niños a superar su miedo a la máquina de verdad. Las proyecciones animadas en la sala de examen calman su

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La sedación se producía normalmente en un espacio pequeño y dedicado. Gorfinkle sugirió que el espacio fuera lo más relajante posible y que el examen terminara en una habitación diferente para que el último recuerdo del niño no se asociara a la inyección.

Sachin Behere, consultor de diseño de Philips Design, fue un importante intérprete interno. Arquitecto que había estudiado diseño y análisis medioambiental en la Universidad de Cornell y en el Instituto Indio de Tecnología de Bombay, había trabajado en empresas de arquitectura y planificación de instalaciones y, tras unirse a Philips, había trabajado en proyectos hospitalarios en Oriente Medio. Proporcionó información importante sobre cómo la distribución de las habitaciones podría ayudar a relajar a los pacientes y al personal y a mejorar la eficiencia del flujo de trabajo.

La barra lateral «Encontrar los intérpretes adecuados» ofrece preguntas que pueden ayudar a las empresas a encontrar sus propios Gorfinkles y Beheres. Un paso importante es identificar los campos en los que buscar. Algunos de los intérpretes que participaron en el proyecto que llevó a la AEH eran el tipo de personas que cabría esperar ver en una iniciativa de dispositivos de imagen: médicos, directores de hospitales, ingenieros de equipos médicos y expertos en marketing. Otros, sin embargo, provenían de ámbitos poco comunes: la arquitectura, la psicología, el diseño de interiores contemporáneo, la tecnología LED y la proyección de vídeo, el diseño de interacciones (que normalmente se utiliza en los sectores que ofrecen servicios basados en software) y el hardware y el software interactivos.

Encontrar los intérpretes adecuados

Los usuarios suelen ayudar a entender los significados existentes, pero rara vez a la hora de imaginarse otros nuevos. Las empresas que buscan epifanías tecnológicas deberían

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Para identificar los dominios inusuales pero apropiados, primero amplíe el alcance de su análisis para incluir toda la experiencia del usuario. En lugar de centrarse únicamente en lo que le pasa a un paciente durante una tomografía computarizada o una resonancia magnética. Philips también tuvo en cuenta la experiencia del paciente antes y después de la gammagrafía: entrar en el hospital, encontrar el departamento correcto, esperar, ir al vestuario, ir al vestuario y concertar la próxima cita.

Luego busque los factores relacionados con esa experiencia en los que su organización normalmente no pensaría durante el desarrollo del producto y consulte a expertos sobre esos factores. Para el negocio de escáneres de Philips, los expertos incluyeron psicólogos infantiles, arquitectos que diseñan hospitales y diseñadores de interiores de habitaciones y muebles de hospitales. Es significativo que Philips no hiciera crowdsourcing. Quería interpretaciones, no ideas, y se dio cuenta de que miles de interpretaciones solo crearían ruido. Así que buscó cuidadosamente a unas cuantas personas que pudieran ofrecer una interpretación inusual pero sólida de un escenario complejo.

Para identificar a esos expertos, busque personas que hayan realizado investigaciones sobre las experiencias de los usuarios y que hayan hecho interpretaciones que desafíen las suposiciones dominantes. Piense en Gorfinkle. Tras años de estudio como profesor clínico de psicología, ha desarrollado un conocimiento profundo y único sobre cómo el dolor afecta a los niños. En su libro Calmar el dolor de su hijo, explica cómo las diferentes técnicas, incluida la narración de historias de los padres, pueden ayudar a los niños a relajarse. Los conocimientos de sus estudios contribuyeron a incluir en AEH animaciones proyectadas y una versión reducida de un escáner de tomografía computarizada que los niños pueden utilizar en la sala de espera para escanear las marionetas que les han regalado. Este «escáner para gatitos» familiariza a los niños con la máquina, de modo que la auténtica asusta menos, y les ayuda a aprender la importancia de quedarse quietos durante el escaneo: pueden ver que si sacuden el juguete mientras lo escanean, la imagen se distorsiona.

Cuando un experto haya demostrado su ayuda, pídale que le sugiera a otras personas u organizaciones que podría contratar. Gorfinkle recomendó que Philips acudiera al Child Life Council, una organización sin fines de lucro que promueve los procedimientos médicos para reducir el estrés y los traumatismos. El consejo sugirió formas en las que el entorno hospitalario podría facilitar las interacciones positivas entre los pacientes, los miembros del personal y los familiares.

Sus expertos no tienen por qué ser las personas más famosas en sus campos. A veces, un equipo de investigadores jóvenes y con talento con visión de futuro puede ser más eficaz. De hecho, los expertos eminentes que son la fuente de las suposiciones dominantes pueden tener menos probabilidades que los prometedores de impugnar esas suposiciones. Además, si los expertos son muy conocidos, es probable que sus competidores los aprovechen.

Juntándolo todo

Una técnica eficaz para obtener la opinión de los intérpretes es observar con ellos a medida que los usuarios pasan por una experiencia; esto permite a los intérpretes señalar comportamientos que ni usted ni los usuarios podrían ver ni articular por sí solos.

Philips organizó talleres llamados Future Landscapes, en los que varios intérpretes discutieron cómo estaban cambiando las experiencias de atención médica e intercambiaron ideas sobre la posibilidad de nuevas experiencias a través de la tecnología; sus conclusiones se utilizaron para rediseñar la experiencia del usuario. Con este fin, el equipo de Philips Design creó un «póster sobre el flujo de experiencias»: un mapa detallado de las distintas etapas de la experiencia de los pacientes, sus familiares y el personal clínico antes, durante y después de un examen. Cada escenario estaba representado en tres capas: el gente layer, que describía cómo se podía mejorar cada paso de la experiencia, según la opinión de los intérpretes; el contexto layer, que describía cómo se debía rediseñar el entorno para crear una nueva experiencia; y el facilitadores capa, que describía cómo las tecnologías ambientales u otras soluciones podían lograr el rediseño.

Considere el paso anterior al examen: la capa de personas captó la idea de los intérpretes de que las historias ficticias podían usarse para explicar el procedimiento que viene a un niño. Esto llevó a rediseñar la experiencia (capturada en la capa de contexto) para incluir la animación en vídeo y el escáner de gatitos. La capa de facilitadores capturó las tecnologías (proyectores de vídeo, aplicaciones de animación, RFID en las marionetas) que permitirían esta nueva experiencia.

Por último, Philips creó un prototipo a gran escala de todo el sistema AEH. Este prototipo permite a los posibles clientes, socios y personas con información privilegiada de la empresa experimentar el cambio radical en la experiencia de un producto por sí mismos. De hecho, solo después de que se presentara un prototipo de AEH en la reunión anual de 2003 de la Sociedad Radiológica de Norteamérica, en Chicago, los clientes empezaron a ver el potencial del sistema. Su reacción positiva ayudó a obtener el apoyo para el proyecto de los ejecutivos de Philips de la división de atención médica que no estaban totalmente de acuerdo.

La primera suite de AEH abrió sus puertas en 2004 en el Advocate Lutheran General Children’s Hospital, en Park Ridge, Illinois, un suburbio de Chicago. En la actualidad, más de 260 hospitales de todo el mundo tienen suites. Y la AEH ha permitido a Philips expandir su negocio de atención médica a áreas en las que no podría haber trabajado como proveedor de escáneres. Por ejemplo, en 2009 se instaló una suite AEH que no incluía el equipo de escaneo de Philips en el servicio de urgencias del Hospital Infantil de Florida.
En los mercados donde todo el mundo puede acceder fácilmente a las nuevas tecnologías, las grandes ganadoras no suelen ser las empresas que las obtienen primero y las utilizan para mejorar los productos existentes. Son las empresas que entienden cómo se pueden utilizar esas tecnologías para crear mejores experiencias de cliente que las aplicaciones existentes. Y las principales ganadoras serán las empresas que aprendan a producir sistemáticamente una revelación tecnológica tras otra.

Las empresas que persiguen epifanías tecnológicas se preguntan: «¿Esta nueva tecnología nos permitirá crear productos y servicios que la gente encuentre más significativos que las ofertas actuales?»

El equipo de Philips investigó cómo las personas experimentan el entorno en el que viven y cómo las tecnologías ambientales emergentes podrían dar lugar a nuevas experiencias.

Sus expertos no tienen por qué ser las personas más famosas en sus campos. A veces, un equipo talentoso de investigadores con visión de futuro puede ser más eficaz.