Pensamiento de diseño en Edmunds.com

Romper los silos y las jerarquías de toma de decisiones, entender mejor a los clientes y lanzar los productos al mercado más rápido son imperativos para muchas empresas hoy en día. Como sabe cualquiera que lo haya intentado, puede ser difícil hacer estos cambios e, igual de importante, integrarlos en la estructura de una organización.

Una empresa que ha abordado estos desafíos de frente es Edmunds.com, el sitio líder en investigación sobre compras de coches. A principios de este año asistí a una conferencia organizada por el Asociación de editores en línea y tuve la oportunidad de hacer una presentación con Avi Steinlauf, CEO de Edmunds.com, y habló de cómo la empresa se vio impulsada por el cambio por un par de factores. En primer lugar, algunos compradores de coches no encontraron las reseñas del sitio tan relevantes como deseaban. En segundo lugar, los empleados de Edmunds.com tenían muchas ideas creativas para mejorar el sitio, pero no tenían un sistema estándar para evaluarlas e implementarlas.

Edmunds.com había experimentado un crecimiento interanual del 40% durante más de una década, pero cuando se ralentizó durante la recesión, Steinlauf quiso probar un método diferente, el pensamiento de diseño, para ver si podía impulsar nuevos enfoques. Inspirado en el libro de Roger Martin, El diseño de los negocios, Steinlauf pensó que el pensamiento de diseño permitiría a su equipo escuchar a sus clientes y superar sus desafíos, al tiempo que proporcionaría una mejor participación y participación de los empleados.

Le pedí que explicara con más detalle por qué Edmunds adoptó este enfoque y cuáles han sido las ventajas y los desafíos.

¿Puede contrastar su «antiguo» enfoque con su forma de trabajar ahora?
Antes de adoptar el pensamiento de diseño, era una cultura de «gurú» en la que los ejecutivos generaban las ideas de productos y la ejecución recaía en sus equipos. Ahora, los equipos interdepartamentales se unen para averiguar cómo resolver juntos los desafíos examinados. Aprendimos el poder de la participación de los empleados. Está claro que nuestros empleados valoran hacer el trabajo que han ayudado a moldear. Descubrimos que el pensamiento de diseño genera una mayor colaboración interdepartamental, lo que se traduce en mejores productos.

Antes, la mayoría de los comentarios de nuestros clientes venían en forma de palabra, a través del sitio web o en grupos focales. Ahora obtenemos información entrevistando de forma proactiva a los clientes en sus entornos nativos y viendo cómo utilizan nuestro sitio.

Esto significa que ahora nos centramos mucho más en desarrollar nuevas soluciones basadas en las necesidades de los compradores de coches reales, mientras que antes sufríamos lo que se denomina la «maldición del conocimiento», en la que alguien que sabe mucho sobre un tema da por sentado que los demás también, lo que genera confusión.

¿Puede dar un ejemplo?
Durante muchos años, las reseñas de nuestros vehículos consistían en una gran cantidad de texto ilustrado con unas cuantas imágenes. Nos enorgullecía la profundidad de la información del sitio, información que, como expertos, apreciamos y comprendimos, y pensamos que esta profundidad nos diferenciaba de la competencia. Sin embargo, gracias a nuestra nueva investigación, descubrimos que muchos lectores querían lo contrario: más imágenes y vídeos, menos texto. Nos hemos dado cuenta de que los diferentes visitantes del sitio procesan la información de diferentes maneras, por lo que nuestro nuevo formato se adapta tanto a las personas que desean resúmenes visuales y en vídeo como a las que desean detalles, también hay texto más largo en la parte inferior de la página.

¿Cómo empezó con su iniciativa de pensamiento de diseño?
Invertimos en encontrar expertos y contratarlos para formar a toda la empresa, unas 400 personas. Luego, impartimos formación adicional a unos 50 empleados que, según se identificó, tenían oportunidades naturales de aplicar el pensamiento de diseño en funciones que podrían servir de catalizadores para cambiar por completo la cultura de la organización. Seguimos reforzando los principios y las prácticas del pensamiento de diseño en toda la empresa para seguir convirtiéndolo en parte de nuestra cultura, con la esperanza de que, con el tiempo, se arraigue en la forma en que desarrollamos nuestras ofertas.

¿Cómo se recibió el pensamiento de diseño en la organización? ¿Hubo barreras que tuvo que superar?
Tras nuestro primer año de pensamiento de diseño en Edmunds.com, hicimos una encuesta y descubrimos que había una división de alrededor del 50 por ciento en las percepciones entre los empleados. La mitad que había estado más expuesta al proceso lo apreció y lo disfrutó, y dijo que era más participativo y que fomentaba un mejor flujo de ideas. Pero la otra mitad no entendía realmente cómo se aplicaba el pensamiento de diseño a su trabajo o pensaba que eso los ralentizaría.

Para abordar estas inquietudes, hemos proporcionado más orientación sobre cómo utilizar las partes del proceso que se les aplican específicamente. Por ejemplo, puede que algunos departamentos no tengan la oportunidad de observar a sus clientes trabajando, pero no cabe duda de que pueden utilizar ideas al estilo del pensamiento de diseño para desarrollar soluciones. Muchas de las personas preocupadas por la velocidad se han dado cuenta desde entonces de que el proceso más lento les da la oportunidad de poner a prueba ideas y averiguar qué funciona antes de la ejecución, lo que al final produce un producto mejor.

¿Cómo sigue utilizando o evolucionando la metodología?
A medida que utilizamos el proceso, aprendemos a refinarlo. Por ejemplo, aprendimos que los desafíos que planteamos a los equipos podrían ser demasiado amplios, como «Hacer de Edmunds.com el principal recurso sobre los precios de los coches». No hay una forma realista de medirlo, así que no hay una forma real de lograrlo. Al darnos cuenta de que era demasiado abstracto, centramos al equipo en desafíos más tangibles y centrados, creando herramientas y servicios específicos que resolvieran los problemas reales de los consumidores, basándonos en nuestra investigación. Los desafíos deben lograr un equilibrio entre tener objetivos específicos y ser lo suficientemente flexibles como para fomentar la creatividad.

Tenía la ventaja de ocupar el puesto de CEO. ¿Qué consejo le daría a alguien que está intentando llevar los métodos de pensamiento de diseño a su organización desde un nivel inferior?
A la hora de abrir nuevos caminos, es muy útil contar con guías experimentados en el camino. Para nosotros era fundamental contratar consultores que entendieran el proceso de pensamiento de diseño y pudieran formar a nuestros empleados. Nuestro proceso de formación incluyó entrevistar a los consumidores y presentar ideas prácticas bajo la tutoría de expertos en pensamiento de diseño, lo que contribuyó a la adopción exitosa del proceso.

También recomendaría que las organizaciones celebren con regularidad los éxitos del pensamiento de diseño para que todos los empleados reconozcan el proceso como una fuerza positiva y que vale la pena en el lugar de trabajo.