Pensamiento de diseño

Thomas Edison creó la bombilla eléctrica y, luego, rodeó a toda una industria. La mayoría de las veces se considera que la bombilla es su invento estrella, pero Edison comprendió que la bombilla era poco más que un truco de salón sin un sistema de generación y transmisión de energía eléctrica que la hiciera realmente útil. Así que también lo creó.

Por lo tanto, la genialidad de Edison residía en su habilidad para concebir un mercado completamente desarrollado, no simplemente un dispositivo discreto. Era capaz de imaginarse cómo la gente querría usar lo que había creado y se diseñó en función de esa visión. No siempre fue profético (al principio creía que el fonógrafo se utilizaría principalmente como máquina empresarial para grabar y reproducir el dictado), pero siempre tenía muy en cuenta las necesidades y preferencias de los usuarios.

El enfoque de Edison fue uno de los primeros ejemplos de lo que ahora se denomina «pensamiento de diseño», una metodología que imbuye todo el espectro de actividades de innovación de un espíritu de diseño centrado en las personas. Con esto quiero decir que la innovación se basa en una comprensión profunda, mediante la observación directa, de lo que las personas quieren y necesitan en sus vidas y lo que les gusta o no les gusta de la forma en que se fabrican, empaquetan, comercializan, venden y ofrecen soporte determinados productos.

Mucha gente cree que el mayor invento de Edison fue el moderno laboratorio de I+D y los métodos de investigación experimental. Edison no era un científico muy especializado, sino un generalista amplio con un astuto sentido empresarial. En su laboratorio de Menlo Park, Nueva Jersey, se rodeó de talentosos manipuladores, improvisadores y experimentadores. De hecho, rompió el molde del «genio inventor solitario» al crear un enfoque de la innovación basado en equipos. Aunque los biógrafos de Edison escriben sobre la camaradería de la que disfruta esta alegre banda, el proceso también incluyó un sinfín de rondas de prueba y error: el «99% de transpiración» en la famosa definición de genialidad de Edison. Su enfoque no pretendía validar las hipótesis preconcebidas, sino ayudar a los experimentadores a aprender algo nuevo de cada puñalada iterativa. La innovación es un trabajo duro; Edison la convirtió en una profesión que combinaba arte, artesanía, ciencia, conocimiento empresarial y un conocimiento astuto de los clientes y los mercados.

El pensamiento de diseño es un descendiente lineal de esa tradición. En pocas palabras, es una disciplina que utiliza la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y lo que una estrategia empresarial viable puede convertir en valor para el cliente y oportunidades de mercado. Al igual que el minucioso proceso de innovación de Edison, a menudo implica mucha transpiración.

Creo que el pensamiento de diseño tiene mucho que ofrecer en un mundo empresarial en el que la mayoría de las ideas y mejores prácticas de gestión están disponibles gratuitamente para copiarlas y explotarlas. Los líderes ahora ven en la innovación la principal fuente de diferenciación y ventaja competitiva; harían bien en incorporar el pensamiento de diseño en todas las fases del proceso.

Entrar por debajo de la superficie

Históricamente, el diseño se ha tratado como un paso posterior en el proceso de desarrollo, punto en el que los diseñadores, que antes no habían desempeñado ningún papel en la importante labor de innovación, vienen y ponen un bonito envoltorio a la idea. Sin duda, este enfoque ha estimulado el crecimiento del mercado en muchos ámbitos al hacer que los nuevos productos y tecnologías sean atractivos desde el punto de vista estético y, por lo tanto, más atractivos para los consumidores o al mejorar la percepción de la marca mediante estrategias de publicidad y comunicación inteligentes y evocadoras. Durante la segunda mitad del siglo XX, el diseño se convirtió en un activo competitivo cada vez más valioso en, por ejemplo, las industrias de la electrónica de consumo, la automoción y los bienes de consumo envasados. Pero en la mayoría de los demás siguió siendo un complemento de última fase.

Sin embargo, ahora, en lugar de pedir a los diseñadores que hagan que una idea ya desarrollada sea más atractiva para los consumidores, las empresas les piden que creen ideas que se adapten mejor a las necesidades y deseos de los consumidores. La primera función es táctica y tiene como resultado una creación de valor limitada; la segunda es estratégica y conduce a nuevas y dramáticas formas de valor.

Además, a medida que las economías del mundo desarrollado pasan de la fabricación industrial al trabajo basado en el conocimiento y la prestación de servicios, el terreno de la innovación se expande. Sus objetivos ya no son solo productos físicos, sino nuevos tipos de procesos, servicios, interacciones impulsadas por la TI, entretenimientos y formas de comunicación y colaboración, exactamente el tipo de actividades centradas en las personas en las que el pensamiento de diseño puede marcar una diferencia decisiva. (Consulte la barra lateral «Perfil de personalidad de un pensador de diseño».)

El perfil de personalidad de un pensador de diseño

Al contrario de la opinión popular, no necesita unos zapatos raros o un jersey de cuello alto negro para pensar en diseño. Los pensadores del diseño tampoco son necesariamente

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Pensemos en el gran proveedor de atención médica Kaiser Permanente, que buscaba mejorar la calidad general de las experiencias de los pacientes y de los profesionales de la medicina. Las empresas del sector de servicios suelen hacer innovaciones importantes en primera línea de la creación y la prestación de servicios. Al enseñar técnicas de pensamiento de diseño a enfermeras, médicos y administradores, Kaiser esperaba inspirar a sus profesionales a aportar nuevas ideas. A lo largo de varios meses, los equipos de Kaiser participaron en talleres con la ayuda de mi empresa, IDEO, y de un grupo de entrenadores de Kaiser. Estos talleres dieron lugar a una cartera de innovaciones, muchas de las cuales se están implementando en toda la empresa.

Uno de ellos, un proyecto para rediseñar los cambios de turno del personal de enfermería en cuatro hospitales de Kaiser, ilustra a la perfección tanto la naturaleza más amplia de los «productos» de innovación como el valor de un enfoque de diseño holístico. El equipo principal del proyecto incluía un estratega (anteriormente enfermero), un especialista en desarrollo organizacional, un experto en tecnología, un diseñador de procesos, un representante sindical y diseñadores de IDEO. Este grupo trabajó con equipos de innovación de profesionales de primera línea en cada uno de los cuatro hospitales.

Durante la primera fase del proyecto, el equipo principal colaboró con las enfermeras para identificar una serie de problemas en la forma en que se producían los cambios de turno. La principal de ellas fue el hecho de que las enfermeras pasaban rutinariamente los primeros 45 minutos de cada turno en la comisaría de enfermería informando al turno de salida sobre el estado de los pacientes. Sus métodos de intercambio de información eran diferentes en cada hospital, y iban desde el dictado grabado hasta las conversaciones cara a cara. Y recopilaron la información que necesitaban para atender a los pacientes de diversas maneras: garabateando notas rápidas en el reverso de cualquier trozo de papel disponible, por ejemplo, o incluso en sus batas. A pesar de una importante inversión de tiempo, las enfermeras a menudo no aprendían algunas de las cosas que más les importaban a los pacientes, como cómo les había ido durante el turno anterior, qué miembros de la familia estaban con ellos y si se les habían administrado o no ciertas pruebas o terapias. Para muchos pacientes, el equipo aprendió que cada cambio de turno parecía un vacío en su atención. Utilizando la información obtenida al observar estos importantes momentos de transición, los equipos de innovación exploraron posibles soluciones mediante una lluvia de ideas y la creación rápida de prototipos. (Los prototipos de una innovación de servicios, por supuesto, no serán físicos, pero deben ser tangibles. Como las imágenes nos ayudan a entender lo que se aprende a través de la creación de prototipos, solemos grabar en vídeo el rendimiento de los servicios de prototipos, como hicimos en Kaiser.)

La creación de prototipos no tiene por qué ser compleja ni cara. En otro proyecto de atención médica, IDEO ayudó a un grupo de cirujanos a desarrollar un nuevo dispositivo para la cirugía sinusal. Mientras los cirujanos describían las características físicas ideales del instrumento, uno de los diseñadores cogió un rotulador de pizarra blanca, una lata de película y una pinza para ropa y los unió con cinta adhesiva. «¿Quiere decir así?» preguntó. Con su rudimentario prototipo en la mano, los cirujanos pudieron ser mucho más precisos en cuanto a lo que debía lograr el diseño definitivo.

Los prototipos solo deberían requerir el tiempo, el esfuerzo y la inversión necesarios para generar comentarios útiles y hacer evolucionar una idea. Cuanto más «acabado» parezca un prototipo, es menos probable que sus creadores presten atención a los comentarios y se beneficien de ellos. El objetivo de la creación de prototipos no es terminar. Se trata de conocer los puntos fuertes y débiles de la idea e identificar las nuevas direcciones que puedan tomar los nuevos prototipos.

El diseño que surgió para los cambios de turno hacía que las enfermeras transmitieran la información delante del paciente y no en la enfermería. En solo una semana, el equipo creó un prototipo de trabajo que incluía nuevos procedimientos y un software sencillo con el que los enfermeros podían consultar las notas anteriores del cambio de turno y añadir otras nuevas. Podrían introducir la información del paciente a lo largo de un turno en lugar de esforzarse al final por pasarla. El software recopilaba los datos en un formato sencillo personalizado para cada enfermero al principio del turno. El resultado fue una transferencia de conocimientos de mayor calidad y una reducción del tiempo de preparación, lo que permitió un contacto mucho más temprano y mejor informado con los pacientes.

Cuando Kaiser midió el impacto de este cambio a lo largo del tiempo, descubrió que el intervalo medio entre la llegada de la enfermera y la primera interacción con el paciente se había reducido en más de la mitad, lo que añadía una enorme cantidad de tiempo de lactancia en los cuatro hospitales. Quizás igual de importante fue el efecto en la calidad de la experiencia laboral de las enfermeras. Una enfermera comentó: «Voy una hora por delante y solo llevo aquí 45 minutos». Otro dijo: «[Es la] primera vez que salgo de aquí al final de mi turno».

Los cirujanos describieron un nuevo dispositivo para la cirugía de los senos paranasales. Un diseñador cogió un rotulador, una lata de película y una pinza para la ropa y los pegó con cinta adhesiva. «¿Quiere decir así?» preguntó.

Así, un grupo de enfermeros mejoró significativamente la experiencia de sus pacientes y, al mismo tiempo, mejoró su propia satisfacción laboral y productividad. Al aplicar una metodología de diseño centrada en las personas, pudieron crear una innovación de procesos relativamente pequeña que tuvo un impacto enorme. Los nuevos cambios de turno se están implementando en todo el sistema Kaiser y la capacidad de registrar de forma fiable la información crítica de los pacientes se está integrando en una iniciativa de historia clínica electrónica de la empresa.

¿Qué pasaría en Kaiser si todos los enfermeros, médicos y administradores de todos los hospitales se sintieran capaces de abordar los problemas como lo hizo este grupo? Para averiguarlo, Kaiser ha creado el Centro de Innovación de Garfield, dirigido por el equipo principal original de Kaiser y que actúa como consultoría para toda la organización. La misión del centro es perseguir la innovación que mejore la experiencia del paciente y, en términos más generales, imaginar el «hospital del futuro» de Kaiser. Está introduciendo herramientas para el pensamiento de diseño en todo el sistema Kaiser.

Cómo se produce el pensamiento de diseño

El mito del genio creativo es resiliente: creemos que las grandes ideas surgen completamente de mentes brillantes, en hazañas de imaginación que van mucho más allá de las habilidades de los simples mortales. Pero lo que el equipo de enfermería de Kaiser logró no fue un avance repentino ni la caída de un rayo de genialidad; fue el resultado de un arduo trabajo, reforzado por un proceso de descubrimiento creativo centrado en las personas y seguido de ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y refinamiento.

La mejor manera de describir el proceso de diseño metafóricamente es como un sistema de espacios que como una serie predefinida de pasos ordenados. Los espacios demarcan diferentes tipos de actividades relacionadas que, en conjunto, forman la continuidad de la innovación. El pensamiento de diseño puede resultar caótico para quienes lo experimentan por primera vez. Pero a lo largo de la vida de un proyecto, los participantes se dan cuenta —como lo hicieron en Kaiser— de que el proceso tiene sentido y logra resultados, a pesar de que su arquitectura difiere de los procesos lineales y basados en hitos típicos de otros tipos de actividades empresariales.

En última instancia, los proyectos de diseño deben pasar por tres espacios (consulte la exposición «Inspiración, ideación e implementación»). Los denominamos «inspiración» para las circunstancias (ya sean un problema, una oportunidad o ambas) que motivan la búsqueda de soluciones; «ideación», para el proceso de generar, desarrollar y probar ideas que puedan conducir a soluciones; e «implementación», para trazar un camino hacia el mercado. Los proyectos recorrerán estos espacios, especialmente los dos primeros, más de una vez, a medida que se perfeccionen las ideas y se tomen nuevas direcciones.

A veces, el detonante de un proyecto es el reconocimiento por parte de la dirección de un cambio importante en la suerte empresarial. En 2004, Shimano, un fabricante japonés de componentes para bicicletas, se enfrentó a un crecimiento aplastante en sus segmentos tradicionales de bicicletas de montaña y carreras de carretera de alta gama en los Estados Unidos. La empresa siempre había confiado en las innovaciones tecnológicas para impulsar su crecimiento y, naturalmente, trataba de predecir de dónde vendría la próxima. Esta vez, Shimano pensó que una bicicleta casual de alta gama que atrajera a los boomers sería una zona interesante para explorar. Se invitó a IDEO a colaborar en el proyecto.

Durante la fase de inspiración, un equipo interdisciplinario formado por personas de IDEO y Shimano (diseñadores, científicos del comportamiento, especialistas en marketing e ingenieros) trabajó para identificar las limitaciones adecuadas para el proyecto. El equipo comenzó con el presentimiento de que debía centrarse más ampliamente que en el mercado de alta gama, que podría resultar no ser la única ni la mejor fuente de nuevo crecimiento. Así que se propuso averiguar por qué el 90% de los adultos estadounidenses no andan en bicicleta. Buscando nuevas formas de pensar en el problema, los miembros del equipo dedicaron tiempo a todo tipo de consumidores. Descubrieron que casi todas las personas que conocían andaban en bicicleta de niños y tenían recuerdos felices de hacerlo. También descubrieron que muchos estadounidenses se sienten intimidados por el ciclismo hoy en día: por la experiencia de venta (incluidos los jóvenes atletas vestidos de licra que trabajan como personal de ventas en la mayoría de las tiendas de bicicletas independientes); por la complejidad y el coste de las bicicletas, los accesorios y la ropa especializada; por el peligro de pedalear por carreteras no diseñadas para bicicletas; y por la exigencia de mantener una bicicleta técnicamente sofisticada que se conduce con poca frecuencia.

Esta exploración centrada en las personas, que tomó información de personas ajenas a la base de clientes principales de Shimano, llevó a darse cuenta de que una categoría completamente nueva de ciclismo podría volver a conectar a los consumidores estadounidenses con sus experiencias de niños y, al mismo tiempo, abordar las causas fundamentales de sus sentimientos de intimidación, revelando así un gran mercado sin explotar.

El equipo de diseño, responsable de todos los aspectos de lo que se concibió como una experiencia holística, ideó el concepto de «costa». La costa tendría como objetivo atraer a los ciclistas caducados a una actividad que fuera simple, directa y divertida. Las bicicletas náuticas, diseñadas más para el placer que para el deporte, no tendrían controles en el manillar ni cables que serpentearan a lo largo del cuadro. Como en las primeras bicicletas que utilizábamos muchos de nosotros, los frenos se accionaban pedaleando hacia atrás. Con la ayuda de un ordenador de a bordo, tres marchas minimalistas cambiaban automáticamente a medida que la bicicleta ganaba velocidad o disminuía. Las bicicletas contarían con asientos cómodamente acolchados, serían fáciles de operar y requerirían relativamente poco mantenimiento.

Navegando por la costa

UN boceto (izquierda, asiento más espacio para el casco) y un prototipo (en el centro) muestra elementos de las bicicletas Coasting. El Coasting de Shimano sitio web (derecha)

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Tres fabricantes importantes (Trek, Raleigh y Giant) desarrollaron nuevas bicicletas incorporando componentes innovadores de Shimano. Pero el equipo de diseño no se quedó con la moto en sí. Las estrategias de venta minorista en las tiendas se crearon para concesionarios de bicicletas independientes, en parte para aliviar las molestias que sentían los novatos en bicicleta en las tiendas diseñadas para atender a los entusiastas. El equipo desarrolló una marca que identificaba la costa como una forma de disfrutar de la vida. («Relájese. Explore. Perplejo. Jollygag. El primero es un huevo podrido».) Y diseñó una campaña de relaciones públicas, en colaboración con los gobiernos locales y las organizaciones ciclistas, que identificaba lugares seguros para pedalear.

Aunque muchos otros se involucraron en el proyecto cuando llegó a la fase de implementación, la aplicación del pensamiento de diseño en las primeras etapas de la innovación es lo que llevó a esta solución completa. De hecho, lo único de lo que cabría esperar que fuera responsable el equipo de diseño —el aspecto de las bicicletas— se aplazó intencionadamente para más adelante en el proceso de desarrollo, cuando el equipo creó un diseño de referencia para inspirar a los propios equipos de diseño de las empresas de bicicletas. Tras un exitoso lanzamiento en 2007, otros siete fabricantes de bicicletas se inscribieron para producir bicicletas Coasting en 2008.

Adopción de una visión de sistemas

Muchas de las marcas más exitosas del mundo crean ideas innovadoras que se inspiran en un conocimiento profundo de la vida de los consumidores y utilizan los principios del diseño para innovar y generar valor. A veces, la innovación tiene que tener en cuenta las enormes diferencias en las condiciones culturales y socioeconómicas. En esos casos, el pensamiento de diseño puede sugerir alternativas creativas a las suposiciones hechas en las sociedades desarrolladas.

El Sistema de Cuidado Oftalmológico Aravind de la India es probablemente el mayor proveedor mundial de cuidados oftalmológicos. De abril de 2006 a marzo de 2007, Aravind atendió a más de 2,3 millones de pacientes y realizó más de 270 000 cirugías. Fundada en 1976 por el Dr. G. Venkataswamy, Aravind tiene como misión nada menos que erradicar la ceguera innecesaria entre la población de la India, incluidos los pobres de las zonas rurales, mediante la prestación eficaz de una atención oftálmica superior. (Uno de los lemas de la empresa es «La calidad es para todos»). Con 11 camas en la casa del Dr. Venkataswamy, Aravind ha crecido hasta abarcar cinco hospitales (otros tres están bajo la dirección de Aravind), una planta que fabrica productos oftálmicos, una fundación de investigación y un centro de formación.

La ejecución de su misión y modelo por parte de Aravind recuerda en algunos aspectos al concepto holístico de Edison de suministro de energía eléctrica. El desafío al que se enfrenta la empresa es la logística: la mejor manera de ofrecer atención oftalmológica a poblaciones muy alejadas de los centros urbanos donde se encuentran los hospitales de Aravind. Aravind se autodenomina «sistema de cuidado de los ojos» por una razón: su negocio va más allá de la atención oftálmica per se para transmitir la práctica experta a poblaciones que históricamente no han tenido acceso. La empresa vio su red de hospitales como un principio y no como un fin.

Gran parte de su energía innovadora se ha centrado en llevar la atención preventiva y las pruebas diagnósticas al campo. Desde 1990, Aravind ha organizado «campamentos oftalmológicos» en las zonas rurales de la India, en un esfuerzo por registrar a los pacientes, realizar exámenes de la vista, enseñar cuidados de la vista e identificar a las personas que pueden necesitar cirugía o servicios de diagnóstico avanzado o que tienen afecciones que requieren vigilancia.

Aravind

De Aravind la divulgación a los pacientes rurales con frecuencia aporta lo básico herramientas de diagnóstico (izquierda y centro) y un enlace avanzado por satélite camión de

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En 2006 y principios de 2007, los campamentos oftalmológicos de Aravind examinaron a más de 500 000 pacientes, de los que casi 113 000 necesitaron cirugía. El acceso al transporte es un problema común en las zonas rurales, por lo que la empresa ofrece autobuses que llevan a los pacientes que necesitan tratamiento adicional a uno de sus centros urbanos y, de allí, de nuevo a casa. A lo largo de los años, ha reforzado sus capacidades de diagnóstico sobre el terreno con camiones de telemedicina, que permiten a los médicos de los hospitales de Aravind participar en las decisiones de atención. En los últimos años, el análisis de Aravind de sus datos de detección ha llevado a la creación de campamentos oftalmológicos especializados para ciertos grupos demográficos, como los niños en edad escolar y los trabajadores industriales y gubernamentales; la empresa también organiza campamentos específicos para detectar enfermedades oculares asociadas a la diabetes. Todos estos servicios son gratuitos para aproximadamente el 60% de los pacientes que no pueden permitírselo.

Al desarrollar su sistema de cuidados, Aravind ha mostrado constantemente muchas características del pensamiento de diseño. Ha utilizado como trampolín creativo dos restricciones: la pobreza y la lejanía de su clientela y su propia falta de acceso a soluciones caras. Por ejemplo, un par de lentes intraoculares fabricados en Occidente cuestan 200 dólares, lo que limita considerablemente el número de pacientes a los que Aravind podía ayudar. En lugar de intentar persuadir a los proveedores para que cambiaran su forma de hacer las cosas, Aravind creó su propia solución: una planta de fabricación en el sótano de uno de sus hospitales. Finalmente descubrió que podía utilizar una tecnología relativamente barata para producir lentes a 4 dólares el par.

A lo largo de su historia, definida por las limitaciones de la pobreza, la ignorancia y una enorme necesidad insatisfecha, Aravind ha creado una solución sistémica a un complejo problema social y médico.

Volviendo a la superficie

Ya he dicho que el pensamiento de diseño puede llevar a una innovación que va más allá de la estética, pero eso no significa que la forma y la estética carezcan de importancia. A las revistas les gusta publicar fotografías de los productos más nuevos y geniales por una razón: son sexys y apelan a nuestras emociones. Un gran diseño satisface tanto nuestras necesidades como nuestros deseos. A menudo, la conexión emocional con un producto o una imagen es lo que nos atrae en primer lugar. Una y otra vez vemos productos de éxito que no fueron necesariamente los primeros en salir al mercado, sino que fueron los primeros en atraernos emocionalmente y funcionalmente. En otras palabras, hacen su trabajo y nos encantan. El iPod no fue el primer reproductor de MP3, pero fue el primero en ser delicioso. Los productos de Target atraen emocionalmente a través del diseño y funcionalmente a través del precio, simultáneamente.

Cómo hacer que el pensamiento de diseño forme parte del simulacro de innovación

Empiece por el principio. Haga participar a los pensadores del diseño desde el principio del proceso de innovación, antes de que se haya fijado ninguna dirección. El pensamiento

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Esta idea cobrará cada vez más importancia en el futuro. Como escribe Daniel Pink en su libro Una mente completamente nueva, «La abundancia ha satisfecho, e incluso sobresatisfecho, las necesidades materiales de millones de personas, lo que ha aumentado la importancia de la belleza y la emoción y ha acelerado la búsqueda de significado por parte de las personas». A medida que se satisfagan más de nuestras necesidades básicas, esperamos cada vez más experiencias sofisticadas que sean significativas y satisfactorias desde el punto de vista emocional. Estas experiencias no serán simples productos. Serán combinaciones complejas de productos, servicios, espacios e información. Serán las formas en que nos eduquemos, las formas en que nos entretengamos, las formas en que nos mantengamos sanos, las formas en que compartimos y nos comunicamos. El pensamiento de diseño es una herramienta para imaginar estas experiencias y darles una forma deseable.

Un ejemplo de innovación experiencial proviene de una empresa de servicios financieros. A finales de 2005, Bank of America lanzó un nuevo servicio de cuentas de ahorros llamado «Keep the Change». IDEO, en colaboración con un equipo del banco, ayudó a identificar un comportamiento de los consumidores que muchas personas reconocerán: después de pagar algo en efectivo, ponemos las monedas que recibimos en cambio en un tarro de casa. Cuando el tarro esté lleno, llevamos las monedas al banco y las depositamos en una cuenta de ahorros. Para muchas personas, es una forma fácil de ahorrar. La innovación de Bank of America consistió en incluir este comportamiento en una cuenta de tarjeta de débito. Los clientes que utilizan sus tarjetas de débito para hacer compras ahora pueden optar por que el total se redondee al dólar más cercano y la diferencia se deposite en sus cuentas de ahorros.

El éxito de esta innovación reside en su atractivo a un deseo instintivo de que tenemos que ahorrar dinero de una manera indolora e invisible. Keep the Change crea una experiencia que parece natural porque modela el comportamiento que muchos de nosotros ya mostramos. Sin duda, Bank of America mejora la oferta igualando el 100% del cambio ahorrado en los tres primeros meses y el 5% del total anual (hasta 250$) a partir de entonces. Esto anima a los clientes a probarlo. Pero la verdadera recompensa es emocional: la gratificación que vienen con los estados de cuenta mensuales que muestran a los clientes que han ahorrado dinero sin siquiera intentarlo.

En menos de un año, el programa atrajo a 2,5 millones de clientes. Se le acreditan 700 000 cuentas corrientes nuevas y un millón de cuentas de ahorro nuevas. La matrícula asciende ahora a más de 5 millones de personas que, en conjunto, han ahorrado más de 500 millones de dólares. Keep the Change demuestra que el pensamiento de diseño puede identificar un aspecto del comportamiento humano y, luego, convertirlo en un beneficio para el cliente y en un valor empresarial.

Thomas Edison representa lo que muchos de nosotros consideramos una época dorada de la innovación estadounidense, una época en la que las nuevas ideas transformaron todos los aspectos de nuestras vidas. La necesidad de transformación es, si acaso, mayor ahora que nunca. No importa dónde miremos, vemos problemas que solo se pueden resolver mediante la innovación: una atención médica inasequible o no disponible, miles de millones de personas que intentan vivir con unos pocos dólares al día, un consumo de energía que supera la capacidad del planeta de apoyarlo, sistemas educativos que fallan a muchos estudiantes, empresas cuyos mercados tradicionales se ven perturbados por las nuevas tecnologías o los cambios demográficos. Todos estos problemas tienen a las personas en su centro. Necesitan un enfoque creativo, iterativo y práctico centrado en las personas para encontrar las mejores ideas y las soluciones definitivas. El pensamiento de diseño es precisamente ese enfoque de la innovación.