Lecciones de diseño del consumidor en la base de la pirámide

Casi una década después la idea de «El fondo de la pirámide» (BOP) entró en el vocabulario empresarial (divulgación: mi padre, C.K. Prahalad, ponerlo ahí), la lucha por entender su papel como mercado y fuente de innovación continúa.

Sí, hay ejemplos notables de innovación en la balanza de pagos por parte de empresas globales (como la máquina de ECG portátil GE) y empresas de mercados emergentes (como Chotukool frigorífico) que se han abierto paso en los mercados mundiales. Sin embargo, los empresarios y los diseñadores todavía tienen mucho que aprender del consumidor de BOP y sobre él.

En la BOP, la asequibilidad es necesaria pero no suficiente. Los gustos y las aspiraciones cambian rápidamente. Esto es precisamente lo que puede convertir a la BOP en una plataforma de aprendizaje tan importante para los diseñadores. Independientemente de cualquier motivo altruista, colaborar con la BOP puede ayudar a los diseñadores e innovadores a entender los tres temas clave siguientes:

1. Usabilidad — Una gran idea sigue siendo eso hasta que se manifieste en un diseño que motive a la gente a usarla. El listón de usabilidad está muy alto en los mercados desarrollados debido a la abundancia de opciones y competencia. Una interfaz excelente, facilidad de uso y una experiencia de consumo agradable ayudan a superar el ruido.

Irónicamente, la prueba de usabilidad en la BOP suele ser incluso más alta, precisamente porque los pobres permanecieron fuera del radar de las empresas multinacionales durante mucho tiempo. Los consumidores de BOP están acostumbrados a crear sus propios aparatos con lo que tienen o con la ayuda de la comunidad. Eso significa que los pobres están acostumbrados a tener una interfaz altamente personalizada a un precio aceptable con requisitos de formación muy bajos. También hay ayuda disponible a nivel local y asequible cuando las cosas se estropean.

Los pobres también están acostumbrados a un proceso de diseño altamente colaborativo. Si bien una prenda hecha a medida es un lujo incluso para los consumidores de ingresos medios y altos de Europa o los EE. UU., es la norma para muchos consumidores pobres. Lo mismo ocurre con los productos de cuidado personal y los pequeños aparatos electrónicos. Las mujeres en la India suelen mezclar sus propios productos de belleza con polvos de hierbas en casa, y las tiendas de electrónica locales arreglan y modifican los dispositivos para adaptarlos a las necesidades de los consumidores.

La demografía también obliga a las empresas a mejorar la usabilidad. En la India y China, los hogares multigeneracionales siguen siendo la norma. Debido a la recesión, también están regresando a los Estados Unidos.: del 4,8% al 6,1% de los hogares. Las decisiones de compra y los patrones de uso comunales convierten a la BOP en un sólido campo de pruebas de usabilidad en todas las generaciones, conjuntos de habilidades, preferencias estéticas y categorías de ingresos. Los fabricantes de teléfonos móviles, por ejemplo, han utilizado la etnografía para garantizar que sus dispositivos se puedan compartir fácilmente entre los miembros de la familia.

2. Volatilidad de los ingresos — Centrarse en la asequibilidad por sí solo no puede crear una historia de éxito para la BOP. Las empresas deben lograr una tarea difícil: crear productos y servicios que sean ambiciosos y combinarlos con modelos de negocio que puedan funcionar con la volatilidad de los ingresos, no solo con los bajos ingresos. Los ingresos absolutos en muchos mercados emergentes respaldan niveles de consumo más altos que los niveles reales observados (especialmente en el caso de China). Una visión a largo plazo, la ansiedad por el futuro y las persistentes actitudes conservadoras con respecto al dinero son las causas que se citan con más frecuencia.

Lo mismo ocurre cada vez más en las economías desarrolladas. En los EE. UU., la recesión obligó a las personas a aumentar sus ahorros a medida que se restringió el crédito. Las empresas deben confiar en una propuesta de valor muy clara, no en un modelo de adopción temprana, y ofrecer flexibilidad e innovación en sus modelos de negocio. Hyundai ganó cuota de mercado y la aumentó rápidamente, en parte gracias a su programa Hyundai Assurance en 2008 (el programa ofrecía la devolución del coche sin dañar la calificación crediticia en caso de pérdida del puesto de trabajo). El programa de recompra de Best Buy permite a los consumidores volver a vender sus aparatos a un precio garantizado cuando se actualizan a una tecnología más nueva. La «nueva normalidad» obligará a las empresas a diseñar modelos de negocio que puedan funcionar con la volatilidad de los ingresos, independientemente de la geografía.

3 Comprender los puntos débiles de los consumidores — En un futuro no muy lejano, es posible que las empresas se aventuren a los mercados emergentes para obtener información sobre los consumidores de Occidente, no solo de los de la BOP. Cualquier país con una experiencia significativa en centros de llamadas (India y Filipinas están entre los más grandes) puede obtener una ventaja como innovador. ¿Por qué? Los puntos débiles de los consumidores suelen impulsar la innovación, y la mayoría de las personas que llaman a una línea directa de servicio de atención al cliente tienen problemas.

Es probable que las personas que responden al teléfono en el otro lado del mundo tengan un título universitario y hayan recibido una formación exhaustiva. En unos años, escucharán muchas quejas de todos los ámbitos geográficos y demográficos y se familiarizarán al hablar con los consumidores más difíciles. A medida que el emprendimiento gane credibilidad en el país y los jóvenes profesionales estén rodeados de consumidores de BOP, es fácil imaginarse cómo los mercados emergentes se convertirán en un lugar para obtener información sobre las preferencias de los consumidores mundiales, desarrollar manifiestos de diseño para una amplia gama de productos y servicios y lanzar nuevas empresas globales.

Gran parte de la angustia por la balanza de pagos se debe a cuestiones sin resolver sobre si (y cómo) las empresas pueden hacerlo bien haciendo el bien. La respuesta sencilla es que el valor financiero y social de las iniciativas de la BOP es tan individual como las empresas y los emprendedores que las lideran. Colaborar con la BOP no debería ser un debate sobre la obligación social de la empresa. En muchos casos, las empresas pueden estar haciéndose un favor.

Deepa Prahalad es consultora de estrategia y coautora (con Ravi Sawhney) de Magia predecible: dé rienda suelta al poder de la estrategia de diseño para transformar su empresa (Wharton School Publishing, 2010).