Desgloses éticos

Astraed

01 abr. 2011 — 18 min read

Resumen.

Reimpresión: R1104C

Las empresas están gastando mucho tiempo y dinero en instalar códigos de ética, capacitación ética, programas de cumplimiento normativo y organismos de control internos. Si estos esfuerzos funcionaran, el dinero estaría bien gastado. Pero el comportamiento poco ético parece ir en aumento. Los autores observan que incluso los ejecutivos mejor intencionados pueden desconocer su propio comportamiento antiético o el de sus empleados. Basándose en una extensa investigación sobre los sesgos cognitivos, ofrecen cinco razones para esta ceguera y sugieren qué hacer al respecto.

Objetivos mal concebidos en realidad puede alentar conductas negativas. Haz una lluvia de ideas sobre las consecuencias imprevistas al diseñar tus objetivos.

Ceguera motivada nos hace pasar por alto un comportamiento poco ético cuando permanecer ignorantes nos beneficiaría. Echa fin a los conflictos de intereses.

Ceguera indirecta suaviza nuestra evaluación del comportamiento poco ético cuando lo llevan a cabo terceros. Asume la responsabilidad de las implicaciones cuando subcontrate el trabajo.

La pendiente resbaladiza silencian nuestra conciencia cuando un comportamiento poco ético se desarrolla gradualmente. Esté alerta incluso ante infracciones triviales e investigarlas de inmediato.

Resultados de sobrevaloración puede llevarnos a pasar a un comportamiento poco ético. Examina los buenos resultados para asegurarte de que no se rigen por tácticas poco éticas.

La idea en resumen

Las empresas han invertido tiempo y dinero en programas de capacitación ética y cumplimiento, pero el comportamiento poco ético en los negocios está muy extendido. Esto se debe a que los sesgos cognitivos y los sistemas organizativos ciegan a los gerentes ante comportamientos poco éticos, ya sean propios o ajenos.

Todo esto sirve para descarrilar incluso a los directivos mejor intencionados:

Objetivos que premian el comportamiento poco ético
Conflictos de intereses que motivan a las personas a ignorar el mal comportamiento cuando tienen algo que perder al reconocerlo
Una tendencia a pasar por alto el trabajo sucio que se ha subcontratado a otros
Incapacidad para darse cuenta cuando el comportamiento se deteriora gradualmente
Tendencia a pasar por alto las decisiones poco éticas cuando el resultado es bueno

Los sistemas de vigilancia y sanción no funcionan por sí solos para mejorar la ética de su organización. Debe ser consciente de estos sesgos e incentivos y considerar cuidadosamente las implicaciones éticas de cada decisión.

La gran mayoría de los gerentes tienen la intención de dirigir organizaciones éticas, pero la corrupción corporativa está muy extendida. Parte del problema, por supuesto, es que algunos líderes son delincuentes salientes y dirigen la mala conducta desde arriba. Pero eso es raro. Creemos que con mucha más frecuencia los empleados infringen o rompen las reglas éticas porque los responsables están ciegos ante comportamientos poco éticos e incluso pueden alentarlo sin saberlo.

Consideremos un caso infame que, cuando se rompió, tenía todas las características de una corrupción consciente de arriba hacia abajo. El Ford Pinto, un automóvil compacto producido durante la década de 1970, se hizo famoso por su tendencia en las colisiones traseras a derramar combustible y estallar en llamas. Más de dos docenas de personas murieron o resultaron heridas en los incendios de Pinto antes de que la empresa emitiera un retiro del mercado para corregir el problema. El escrutinio del proceso de decisión detrás del lanzamiento del modelo reveló que, bajo la intensa competencia de Volkswagen y otros fabricantes de automóviles pequeños, Ford había apresurado la producción del Pinto. Los ingenieros habían descubierto el peligro potencial de la rotura de los tanques de combustible en las pruebas de choque previas a la producción, pero la línea de montaje estaba lista para funcionar y los líderes de la empresa decidieron continuar. Muchos vieron la decisión como evidencia de la insensibilidad, la codicia y la mendacidad de los líderes de Ford, en resumen, su profunda falta de ética.

Pero si miramos su decisión a través de una lente moderna, que tiene en cuenta una creciente comprensión de cómo los sesgos cognitivos distorsionan la toma de decisiones éticas, llegamos a una conclusión diferente. Sospechamos que pocos o ninguno de los ejecutivos involucrados en la decisión de Pinto creían que estaban tomando una decisión poco ética. ¿Por qué? Aparentemente porque la consideraban una decisión puramente empresarial más que ética.

Tomando un enfoque anunciado como racional en la mayoría de los planes de estudios de las escuelas de negocios, llevaron a cabo un análisis formal de costo-beneficio (asignaron montos en dólares a un rediseño, posibles demandas e incluso vidas) y determinaron que sería más barato pagar las demandas que hacer la reparación. Ese metódico proceso coloreó cómo veían y hacían su elección. La dimensión moral no formaba parte de la ecuación. Tal «desvanecimiento ético», fenómeno descrito por primera vez por Ann Tenbrunsel y su colega David Messick, toma la ética fuera de consideración e incluso aumenta el comportamiento inconsciente poco ético.

¿Qué hay de Lee Iacocca, entonces vicepresidente ejecutivo de Ford que estuvo estrechamente involucrado en el lanzamiento de Pinto? Cuando se descubrió por primera vez la falla de diseño potencialmente peligrosa, ¿alguien se lo dijo? «Demonios, no», dijo un alto funcionario de la compañía que trabajó en el Pinto, según un artículo de 1977 en Madre Jones. «Esa persona habría sido despedida. La seguridad no era un tema popular en Ford en aquellos días. Con Lee era tabú. Cada vez que se planteaba un problema que significaba un retraso en el Pinto, Lee mordía su cigarro, miraba por la ventana y decía 'Lee los objetivos del producto y vuelve al trabajo'».

No creemos que ni Iacocca ni los ejecutivos a cargo del Pinto fueran conscientemente antiéticos ni que hayan sancionado intencionalmente un comportamiento poco ético por parte de personas más abajo de la cadena de mando. Las décadas transcurridas desde el caso Pinto nos han permitido analizar el proceso de toma de decisiones de Ford y aplicarle la última teoría de ética conductual. Creemos que los patrones evidentes allí siguen repitiéndose en las organizaciones. Una serie de factores psicológicos y organizativos desviaron la atención de los ejecutivos de Ford de las dimensiones éticas del problema, y los ejecutivos de hoy se ven influenciados por fuerzas similares. Sin embargo, pocos comprenden cómo sus propios sesgos cognitivos y los sistemas de incentivos que crean pueden conspirar para sesgar negativamente el comportamiento y ocultarlo de la vista. Solo entendiendo estas influencias los líderes pueden crear las organizaciones éticas que aspiran a dirigir.

Cinco barreras para una organización ética

Incluso los ejecutivos mejor intencionados a menudo desconocen su propio comportamiento antiético o el de sus empleados. Estas son algunas de las razones y qué hacer al respecto.

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Objetivos mal concebidos

En nuestra enseñanza a menudo tratamos con ejecutivos de ventas. Con mucho, el problema más común que informan es que sus fuerzas de ventas maximizan las ventas en lugar de los beneficios. Les preguntamos qué incentivos dan a sus vendedores y confiesan que realmente recompensan las ventas en lugar de las ganancias. La lección es clara: cuando los empleados se comportan de manera indeseable, es una buena idea ver qué les estás animando a hacer. Considere lo que sucedió en Sears, Roebuck en la década de 1990, cuando la gerencia le dio a los mecánicos automotrices un objetivo de ventas de 147 dólares la hora, presumiblemente para aumentar la velocidad de las reparaciones. Sin embargo, en lugar de trabajar más rápido, los empleados cumplieron el objetivo cobrando de más por sus servicios y «reparando» cosas que no estaban rotas.

Es una buena idea ver qué es lo que animas a hacer a los empleados. Un objetivo de ventas de 147 dólares la hora llevó a los mecánicos de automóviles a «reparar» cosas que no estaban rotas.

Sears ciertamente no es único. La presión de los despachos de contabilidad, consultoría y abogados para maximizar las horas facturables crea incentivos igualmente perversos. Los empleados participan en proyectos innecesarios y costosos y en una contabilidad creativa para alcanzar sus objetivos. Muchos bufetes de abogados, cada vez más conscientes de que los objetivos están impulsando algunas prácticas de facturación poco éticas, han hecho que la facturación sea más transparente para fomentar la presentación de informes honestos. Por supuesto, esto requiere una asignación detallada del tiempo empleado, por lo que algunas empresas han asignado códigos a cientos de actividades específicas. ¿Cuál es el efecto? Decidir en qué parte de una multitud de categorías se encuentra una actividad y asignarle un número preciso de minutos implica algunas conjeturas, que se convierten en un componente de la hora facturable. La investigación muestra que a medida que aumenta la incertidumbre que implica completar una tarea, las conjeturas se vuelven más egoísta inconscientemente. Incluso sin la intención de pagar horas, la sobrefacturación es el resultado. Un sistema diseñado para promover el comportamiento ético es contraproducente.

Veamos otro caso en el que un objetivo bien intencionado llevó a un comportamiento poco ético, esta vez ayudando a impulsar la reciente crisis financiera. En el centro del problema estaba el deseo del presidente Bill Clinton de aumentar la propiedad de vivienda. En 2008, el Semana Empresarial editor Peter Coy escribió:

Añada al presidente Clinton a la larga lista de personas que merecen una parte de la culpa de la burbuja y la quiebra inmobiliaria. Un documento recientemente reexpuesto muestra que su administración hizo esfuerzos ridículos para aumentar la tasa nacional de propietarios de vivienda. Promovió pagos iniciales muy delgados e impulsó formas de conseguir que los prestamistas concedieran préstamos hipotecarios a compradores primerizos con financiamiento e ingresos inseguros. Ahora está claro que la erosión de las normas crediticias empujó los precios al alza por el aumento de la demanda y, más tarde, provocó oleadas de incumplimientos por parte de personas que nunca deberían haber comprado una casa en primer lugar.

Los ejecutivos de Sears que buscan aumentar las tasas de reparación, los socios que diseñan políticas de facturación en bufetes de abogados y los funcionarios de la administración Clinton que pretenden aumentar la propiedad de vivienda nunca pretendieron inspirar un comportamiento poco ético. Pero al no tener en cuenta los efectos de las metas y los sistemas de recompensas que crearon, sí lo hicieron.

Parte del desafío directivo es que los empleados y las organizaciones requieren objetivos para sobresalir. De hecho, uno de los resultados mejor replicados en la investigación sobre el comportamiento directivo es que proporcionar objetivos específicos y moderadamente difíciles es más eficaz que exhortar vagamente a «dar lo mejor de sí». Sin embargo, las investigaciones también muestran que recompensar a los empleados por alcanzar objetivos limitados, como las cantidades exactas de producción, puede alentarlos a descuidar otras áreas, a tomar riesgos indeseables de «fines que justifican los medios» o, lo que es más importante desde nuestra perspectiva, a adoptar comportamientos menos éticos de lo que harían de otra manera.

Los líderes que establecen metas deben tomar la perspectiva de aquellos cuyo comportamiento están tratando de influir y pensar en sus posibles respuestas. Esto ayudará a evitar consecuencias no deseadas y evitar que los empleados pasen por alto objetivos alternativos, como informar honestamente, que son igualmente importantes para recompensar, si no más. Cuando los líderes no cumplen con esta responsabilidad, se les puede considerar que no solo promueven comportamientos poco éticos sino que se involucran ciegamente ellos mismos.

Ceguera motivada

Está bien documentado que la gente ve lo que quiere ver y pasa fácilmente por alto información contradictoria cuando les interesa permanecer ignorantes, un fenómeno psicológico conocido como ceguera motivada. Este sesgo se aplica dramáticamente con respecto a comportamientos poco éticos. En Ford, los altos ejecutivos involucrados en la decisión de apresurar la producción del defectuoso Pinto no solo parecían incapaces de ver claramente las dimensiones éticas de su propia decisión, sino que no reconocieron el comportamiento poco ético de los subordinados que la implementaron.

Volvamos al colapso financiero de 2008, en el que la ceguera motivada contribuyó a tomar malas decisiones. Las agencias de calificación crediticia «independientes» que dieron calificaciones AAA a títulos hipotecarios garantizados de baja calidad demostrable ayudaron a construir un castillo de naipes que finalmente se derrumbó, lo que provocó una ola de ejecuciones hipotecarias que empujaron a miles de personas a abandonar sus hogares. ¿Por qué las agencias respondieron por esos valores de riesgo?

Parte de la respuesta radica en poderosos conflictos de intereses que les ayudaron a cegarlos ante su propio comportamiento poco ético y el de las empresas que calificaron. El propósito de las agencias es proporcionar a las partes interesadas una determinación objetiva de la solvencia de las instituciones financieras y los instrumentos de deuda que venden. Las agencias más grandes, Standard & Poor's, Moody's y Fitch, recibieron —y siguen siendo— pagadas por las compañías a las que califican. Estas agencias obtuvieron sus beneficios manteniéndose en el buen estado de las empresas calificadas, no proporcionando las evaluaciones más precisas de ellas, y la agencia que se percibía que tenía los estándares de calificación más laxos tenía la mejor oportunidad de ganar nuevos clientes. Además, las agencias prestan servicios de consultoría a las mismas firmas cuyos valores califican.

Las investigaciones revelan que la ceguera motivada puede ser igual de perniciosa en otros ámbitos. Sugiere, por ejemplo, que es menos probable que un gerente de contratación note infracciones éticas cometidas por un nuevo empleado que las personas que no tienen necesidad de justificar la contratación, especialmente cuando las infracciones ayudan al desempeño del empleado. (Hemos escuchado personalmente a muchos ejecutivos describir este fenómeno). Es posible que el gerente no vea el comportamiento en absoluto o que explique rápidamente cualquier indicio de un problema.

Considera el mundo del deporte. En 2007 Barry Bonds, jardinero de los Gigantes de San Francisco, superó a Hank Aaron para convertirse en el líder de todos los tiempos en home runs de carrera, quizás el estatus más codiciado en las Grandes Ligas de Béisbol. (Los bonos subieron 762 frente a los 755 de Aaron). Aunque era bien sabido que el uso de drogas para mejorar el rendimiento era común en el béisbol, la dirección de los Gigantes, el sindicato de jugadores y otros grupos interesados de la MLB no investigaron a fondo los rápidos cambios en la apariencia física de Bonds, la fuerza mejorada y el dramático aumento del poder en el plato. Hoy Bonds está acusado de usar esteroides ilegalmente y mentir a un gran jurado al respecto; su juicio por perjurio está fijado para esta primavera. Si el uso de esteroides ayudó a traer los jonrones que aumentaron la asistencia y las ganancias, aquellos con una participación en el rendimiento de Bonds tenían una poderosa motivación para mirar hacia otro lado: todos se beneficiarían financieramente.

No sirve de nada señalar simplemente que existen conflictos de intereses en una organización. Una década de investigación muestra que el conocimiento de ellos no reduce necesariamente su impacto negativo en la toma de decisiones. La integridad tampoco les impedirá por sí sola estimular comportamientos poco éticos, porque las personas honestas pueden sufrir ceguera motivada. Los ejecutivos deben tener en cuenta que los conflictos de intereses a menudo no son fácilmente visibles y deben trabajar para eliminarlos por completo de la organización, teniendo en cuenta especialmente los sistemas de incentivos existentes.

Ceguera indirecta

En agosto de 2005 Merck vendió dos medicamentos contra el cáncer, Mustargen y Cosmegen, a Ovation, una empresa farmacéutica más pequeña. Los medicamentos fueron utilizados por menos de 5.000 pacientes y generaron ventas anuales de solo un millón de dólares, por lo que parecía haber una lógica clara para despojarlos. Pero después de vender los derechos de fabricación y comercialización de los medicamentos a Ovation, Merck continuó fabricando Mustargen y Cosmegen por contrato. Si las drogas de pequeño mercado no valían la pena, ¿por qué Merck seguía produciéndolas?

Poco después de que se completara el acuerdo, Ovation elevó el precio mayorista de Mustargen en un 1,000% y el de Cosmegen aún más. (De hecho, Ovation tenía un historial de compra y aumento de los precios de los medicamentos de pequeño mercado de grandes firmas que habrían tenido problemas de relaciones públicas con aumentos de precios llamativos). ¿Por qué Merck no retuvo la propiedad y elevó los precios en sí? No lo sabemos con certeza, pero suponemos que la compañía prefirió un titular como «Merck vende dos productos a Ovation» a uno como «Merck aumenta los precios de los medicamentos contra el cáncer en un 1,000%».

No nos preocupa si las compañías farmacéuticas tienen derecho a márgenes de beneficio gigantescos. Más bien, queremos saber por qué los gerentes y los consumidores tienden a no responsabilizar a las personas y organizaciones por conductas poco éticas llevadas a cabo a través de terceros, incluso cuando la intención es clara. Suponiendo que Merck supiera que un aumento de diez veces el precio de un medicamento contra el cáncer atraería publicidad negativa, creemos que la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que usar un intermediario para ocultar el aumento no era ético. Al mismo tiempo, creemos que la estrategia funcionó porque las personas tienen un sesgo cognitivo que les ciega ante la falta de ética de externalizar el trabajo sucio.

Considere un experimento ideado por Max Bazerman y sus colegas que muestra cómo esa indirecta tiñe nuestra percepción del comportamiento poco ético. Los participantes del estudio leyeron una historia, inspirada en el caso Merck, que comenzó así: «Una importante compañía farmacéutica, X, tenía un medicamento contra el cáncer que era mínimamente rentable. Los costes fijos eran elevados y el mercado limitado. Pero los pacientes que usaron el medicamento realmente lo necesitaban. El farmacéutico fabricaba el medicamento por 2,50 dólares/píldora (todos los costos incluidos) y solo lo vendía por 3 dólares/píldora».

Luego se pidió a un subgrupo de participantes del estudio que evaluara la ética de «A: La principal empresa farmacéutica elevó el precio del medicamento de 3 dólares por píldora a 9 dólares por píldora», y a otro subgrupo se le pidió que evaluara la ética de «B: El principal farmacéutico X vendió los derechos a un farmacéutico más pequeño. Para recuperar los costos, la empresa Y aumentó el precio del medicamento a 15 dólares por píldora».

Los participantes que leyeron la versión A, en la que la propia empresa X elevó el precio, juzgaron a la empresa con más dureza que los que leían la versión B, a pesar de que los pacientes de esa versión terminaron pagando más. Le pedimos a un tercer subgrupo que leyera ambas versiones y juzgara qué escenario era más poco ético. Esas personas consideraron que el comportamiento de la empresa X era menos ético en la versión B que en la versión A. Otros experimentos con diferentes historias de negocios internos y externos revelaron el mismo patrón general: Los participantes que juzgaron sobre la base de un solo escenario calificaron a los actores con más dureza cuando llevaron a cabo una acción cuestionable ellos mismos (directamente) que cuando utilizaron un intermediario (indirectamente). Pero los participantes que compararon una acción directa con una acción indirecta basaron su evaluación en el resultado.

Estos experimentos sugieren que somos instintivamente más indulgentes a la hora de juzgar a una persona u organización cuando se ha delegado una acción poco ética a un tercero, especialmente cuando tenemos información incompleta sobre los efectos de la subcontratación. Pero los resultados también revelan que cuando se nos presenta información completa y reflexionamos sobre ella, podemos superar esa «ceguera indirecta» y ver acciones poco éticas —y actores— por lo que son.

Los gerentes delegan habitualmente comportamientos poco éticos a otros, y no siempre conscientemente. Pueden decirle a sus subordinados, o agentes como abogados y contadores, que «hagan lo que sea necesario» para lograr algún objetivo, pero invitar a tácticas cuestionables. Por ejemplo, muchas organizaciones subcontratan la producción a países con costos más bajos, a menudo contratando a otra empresa para que realice la fabricación. Pero el fabricante extranjero con frecuencia tiene estándares laborales, medioambientales y de seguridad más bajos.

Los gerentes delegan habitualmente comportamientos poco éticos a otros, y no siempre conscientemente.

Cuando un ejecutivo entrega el trabajo a otra persona, es responsabilidad de ese ejecutivo asumir la responsabilidad de las implicaciones éticas de la tarea y estar alerta a la ceguera indirecta que puede oscurecer el comportamiento poco ético. Los ejecutivos deberían preguntar: «Cuando otras personas u organizaciones trabajan para mí, ¿estoy creando un entorno que aumenta la probabilidad de acciones poco éticas?»

La pendiente resbaladiza

Probablemente hayas oído que si colocas una rana en una olla con agua hirviendo, la rana saltará. Pero si lo pones en una olla con agua tibia y subes la temperatura gradualmente, la rana no reaccionará al lento cambio y se cocinará hasta morir. Ninguno de los dos escenarios es correcto, pero constituyen una buena analogía para no notar la erosión gradual de los estándares éticos de los demás. Si consideramos que las infracciones menores son aceptables, sugiere la investigación, es probable que aceptemos infracciones cada vez más graves siempre que cada infracción sea incrementalmente más grave que la anterior.

Bazerman y Francesca Gino, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, exploraron esto en un experimento en el que se pidió a los participantes, «auditores», que decidieran si aprobaban las conjeturas proporcionadas por los «estimadores» sobre la cantidad de dinero en los frascos. Los auditores podían ganar un porcentaje del contenido de un frasco cada vez que aprobaban las conjeturas de un estimador, y por lo tanto tenían un incentivo para aprobar estimaciones altas, pero si se les descubría aprobando una estimación exagerada, se les impondría una multa de 5 dólares. En el transcurso de 16 rondas, las estimaciones alcanzaron niveles sospechosamente altos de forma incremental o abrupta; todas terminaron en el mismo nivel alto. Los investigadores descubrieron que los auditores tenían el doble de probabilidades de aprobar las altas estimaciones finales si se hubieran llegado a ellas mediante pequeños aumentos incrementales. El cambio de pendiente resbaladiza los cegó ante la deshonestidad de los estimadores.

Ahora imagina a un contador que se encarga de auditar a una gran empresa. Durante muchos años los estados financieros del cliente están limpios. En el primero de los dos escenarios, la empresa comete algunas transgresiones claras en sus estados financieros, incluso infringiendo la ley en ciertas áreas. En el segundo escenario, el auditor nota que la empresa se extendió pero no parecía infringir la ley en algunas áreas. Al año siguiente, la contabilidad de la empresa empeora e incluye una violación menor de las normas federales de contabilidad. Al tercer año, la violación se ha vuelto más grave. En el cuarto año, el cliente comete las mismas transgresiones claras que en el primer escenario.

El experimento de auditores y estimadores, junto con numerosos estudios similares realizados por otros investigadores, sugiere que el contador anterior tendría más probabilidades de rechazar los estados financieros en el primer escenario. Bazerman y sus colegas exploraron este efecto en profundidad en» Por qué los buenos contables hacen malas auditorías» (HBR noviembre de 2002).

Para evitar el lento surgimiento de comportamientos poco éticos, los gerentes deben estar en alerta incluso ante infracciones aparentes triviales y abordarlas de inmediato. Deben investigar si ha habido un cambio en el comportamiento a lo largo del tiempo. Y si algo parece estar mal, deberían considerar invitar a un colega a echar un vistazo a todos los datos y pruebas relevantes juntos, creando una experiencia «abrupta» y, por lo tanto, un análisis más claro de la infracción ética.

Resultados de sobrevaloración

Muchos directivos son culpables de obtener resultados gratificantes en lugar de tomar decisiones de alta calidad. Un empleado puede tomar una mala decisión que salga bien y ser recompensado por ello, o una buena decisión que resulte mal y sea castigada. Recompensar las decisiones poco éticas porque tienen buenos resultados es una receta para el desastre a largo plazo.

Recompensar las decisiones poco éticas porque tienen buenos resultados es una receta para el desastre a largo plazo.

El psicólogo de Harvard Fiery Cushman y sus colegas cuentan la historia de dos hermanos de mal genio, Jon y Mark, ninguno de los cuales tiene antecedentes penales. Un hombre insulta a su familia. Jon quiere matar al tipo: Saca y dispara un arma pero falla, y el objetivo sale ileso. Matt solo quiere asustar al hombre pero accidentalmente le dispara y lo mata. En Estados Unidos y en muchos otros países, Matt puede esperar una sanción mucho más grave que Jon. Está claro que las leyes suelen castigar los malos resultados de manera más agresiva que las malas intenciones.

La investigación de Bazerman con Francesca Gino y Don Moore, de la Universidad Carnegie Mellon, pone de relieve la inclinación de las personas a juzgar las acciones basándose en si se produce un daño y no en función de su ética real. Presentamos las siguientes historias a dos grupos de participantes.

Ambas historias comienzan: «Un investigador farmacéutico define un protocolo claro para determinar si debe incluirse o no a los pacientes clínicos como puntos de datos en un estudio. Se le está quedando poco tiempo para recopilar suficientes puntos de datos para su estudio dentro de un importante ciclo presupuestario de su empresa».

El artículo A continúa: «A medida que se acerca el plazo, observa que cuatro temas fueron retirados del análisis debido a tecnicismos. Cree que los datos de hecho son apropiados para su uso, y cuando agrega esos puntos de datos, los resultados pasan de no ser estadísticamente significativos a significativos. Agrega estos puntos de datos, y pronto el medicamento sale al mercado. Posteriormente, este medicamento se retira del mercado después de que mata a seis pacientes y hiere a cientos de otros».

La historia B continúa: «Cree que el producto es seguro y eficaz. A medida que se acerca el plazo, observa que si tuviera cuatro puntos de datos más sobre cómo es probable que los sujetos se comporten, el análisis sería significativo. Él inventa estos puntos de datos, y pronto la droga sale al mercado. Este medicamento es un fármaco rentable y eficaz, y años después no muestra efectos secundarios significativos».

Después de que los participantes leyeron uno u otro cuento, les preguntamos: «¿Qué tan poco ético considera que es el investigador?» Los que leían el cuento A eran mucho más críticos con el investigador que los que leían el cuento B, y sentían que debía ser castigado con más dureza. Sin embargo, tal como lo vemos, el comportamiento del investigador fue menos ético en la historia B que en la historia A. Y así lo vieron otros participantes del estudio cuando eliminamos la última frase, el resultado, de cada historia.

Los gerentes pueden cometer el mismo tipo de error de juicio, ignorando comportamientos poco éticos cuando los resultados son buenos e inconscientemente ayudan a socavar la ética de sus organizaciones. Deben tener cuidado con este sesgo, examinar los comportamientos que generan buenos resultados y recompensar las decisiones de calidad, no solo los resultados.

El desafío gerencial

Las empresas están dedicando mucha energía a los esfuerzos por mejorar su ética, instalando códigos de ética, capacitación en ética, programas de cumplimiento normativo y organismos de control internos. Iniciativas como estas no son baratas. Una encuesta reciente realizada a 217 grandes empresas indicó que, por cada mil millones de dólares de ingresos, una empresa gasta, en promedio, 1 millón de dólares en iniciativas de cumplimiento. Si estos esfuerzos funcionaron, se podría argumentar que el dinero —una gota en el balde para muchas organizaciones— se gastó bien. Pero eso es un gran si. A pesar de todo el tiempo y el dinero que se han destinado a estos esfuerzos, y de todas las leyes y reglamentos que se han promulgado, el comportamiento poco ético observado va en aumento.

Esto es decepcionante pero no sorprendente. Incluso los programas de ética mejor intencionados fracasarán si no tienen en cuenta los prejuicios que pueden cegarnos ante un comportamiento poco ético, ya sea el nuestro o el de los demás. ¿Qué puede hacer para alejarse en lugar de exacerbar el comportamiento poco ético en su organización? Evite «forzar» la ética mediante sistemas de vigilancia y sanción. En su lugar, asegúrese de que los gerentes y los empleados sean conscientes de los sesgos que pueden llevar a un comportamiento poco ético. (Este simple paso podría haber desactivado las desastrosas decisiones que los gerentes de Ford tomaron —y las obedecieron los empleados— en el caso Pinto). Y aliente a su personal a formular esta pregunta importante al considerar varias opciones: «¿Qué implicaciones éticas podrían surgir de esta decisión?»

Sobre todo, sé consciente como líder de tus propios puntos ciegos, que pueden permitir, o incluso alentar, las conductas poco éticas que intentas extinguir.

— Escrito por Max H. Bazerman Max H. Bazerman Ann E. Tenbrunsel