Desentrañando 5 mitos sobre la gestión

En la ciencia, la pregunta clave es: «¿Es cierto?» En la dirección, la pregunta clave es «¿Funciona?» Pero el contexto es fundamental: el hecho de que una idea funcione en un caso particular no significa que sea una verdad universal.

Si se fija un objetivo ambicioso, asegúrese de que la organización tiene un poco de estiramiento o no cumplirá. Para ejecutar una estrategia, necesita un panel de control que abarque una amplia gama de indicadores de rendimiento. Si trata esos indicadores como sus objetivos estratégicos, asegúrese de que lo que pide es lo que quiere, porque es lo que obtendrá. Su empresa necesita una propuesta de valor para los empleados tanto como una para los clientes. Al desarrollar uno, piense detenidamente en lo que significa «talento» para usted y no olvide que el verdadero desafío es crear una organización que permita a las personas comunes ofrecer un desempeño superior a la media. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede desempeñarse si no tiene los recursos adecuados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener una estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de forma racional y un proceso suficiente para que las personas sepan cómo funcionará la organización. Para hacer frente a la imprevisibilidad externa, necesita una previsibilidad interna.

Las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son todos importantes. Pero en cada caso, asegúrese de que los usa en lugar de dejar que ellos lo usen a usted.

••• Desarrollamos teorías para explicar la experiencia. Las teorías científicas que explican muchas cosas suelen considerarse universales, pero posteriormente se revelan parciales. La física newtoniana todavía explica mucho sobre el comportamiento de la naturaleza en la Tierra, pero Einstein reveló que no explica cómo funcionan las cosas en el universo. Si ese es el caso de la ciencia, no cabe duda de que se aplica al arte práctico de la gestión. En la ciencia, la pregunta clave es: «¿Es cierto?» En la dirección, la pregunta clave es «¿Funciona?» En este caso, el contexto es fundamental. Muchas de las ideas desarrolladas por los pensadores de gestión son útiles en un contexto determinado. El problema surge cuando estas ideas comienzan a tratarse como si fueran verdades universales. Es entonces cuando se convierten en mitos y los mitos pueden llevarnos por mal camino. Estas son cinco de las ideas más comunes que se convierten en mitos y que encuentro con más frecuencia en mi trabajo con los clientes, las razones por las que son plausibles y cómo mantenerlas dentro de sus límites adecuados. ## 1. Las empresas de éxito se fijan objetivos ambiciosos En 1994, James Collins y Jerry Porras publicaron[_Construido para durar_](https://en.wikipedia.org/wiki/Built_to_Last:_Successful_Habits_of_Visionary_Companies), un relato superventas sobre «los hábitos de éxito de las empresas visionarias». Los autores afirmaron que uno de los hábitos que se exhibían era fijar «metas grandes, peludas y audaces». En 2012, ocho años después, Sean Covey y otros sugirieron en otro superventas que qué empresas [en realidad lo que necesito es «Pelucas»](https://www.franklincovey.com/the-4-disciplines-old/discipline-1-wildy-important/)» o «Objetivos tremendamente importantes». Unos acrónimos divertidos y una dosis de hipérbole hicieron que estas ideas se hicieran populares. ### Por qué es plausible A veces, los emprendedores visionarios ven la posibilidad de satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes de formas sin precedentes. Se fijan metas aparentemente imposibles, asumen enormes riesgos y tienen éxito. No oímos mucho sobre los muchos emprendedores visionarios que fracasan. A veces, los directores ejecutivos visionarios se dan cuenta de que sus empresas necesitan cambiar radicalmente su forma de trabajar y fijarse una meta aparentemente imposible para estimular la creatividad. Desafían a sus organizaciones porque se dan cuenta de que el mayor riesgo para ellas es seguir como antes. Lo que tienen en común ambos grupos es que tienen una visión completamente realista del potencial de la innovación. Su conocimiento de la situación es agudo, su visión es pragmática y el objetivo se elige cuidadosamente. ### Cómo puede llevarlo por mal camino El problema surge cuando el objetivo no tiene una lógica que lo respalde, la situación realmente exige perseverar con mejoras graduales y a la organización no le queda mucho margen de maniobra. En octubre de 2019, mis colegas Jo Whitehead y Felix Barber, junto con Julia Bistrova, publicaron un artículo en la California Management Review titulado[_Por qué los gigantes tropiezan_](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0008125619876904) . En él, revelaron que, durante la década anterior, no menos del 20% de las 100 principales empresas estadounidenses y europeas tuvieron un rendimiento inferior al del mercado un 25% o más en un período de uno o dos años y, como resultado, perdieron a su CEO. En sus palabras: «En lugar de centrarse simplemente en ser buenos administradores de empresas sólidas y crear valor para los accionistas mediante la devolución del efectivo, cada CEO optó por correr grandes riesgos para aumentar el ritmo de crecimiento. Desarrollaron planes ambiciosos que acabaron destruyendo valor». Tomemos el Grupo BG. Creada en 1997 cuando la antigua empresa estatal British Gas escindió sus operaciones de suministro de electricidad y gas, BG creció hasta convertirse en una empresa de exploración de petróleo y gas que competía con empresas como BP y Shell, que operaban en 25 países. En 2008, se fijó un objetivo de crecimiento anual del 6 al 8% que se mantendría en 2020. Luego tuvo problemas con algunos de sus proyectos más importantes. Aunque el crecimiento se desaceleró a medida que abordó estos problemas, siguió comprometiéndose con su objetivo de crecimiento. De 2010 a 2012, su creación de valor para los accionistas tuvo un rendimiento inferior al del mercado un 26%. Se incorporó un nuevo CEO. Entre 2012 y 2014, la creación de valor tuvo un rendimiento inferior al del mercado un 34%. Se nombró a otro nuevo CEO. En ese momento, BG finalmente abandonó su objetivo de crecimiento, pero para entonces la caída del precio de las acciones permitió que otros se lanzaran en picado y, en abril de 2015, BG aceptó una oferta de adquisición de Shell. Perseguir el objetivo ambicioso original ayudó a la empresa a crear mucho valor, pero también a exagerar. Los problemas específicos a los que se enfrentó no eran predecibles en sí mismos, pero era totalmente predecible que algunas cosas pudieran salir mal en algún momento entre 2008 y 2020 en el negocio de alto riesgo en el que se encontraba. También estaba claro que cuanto más éxito tenía BG y cuanto más crecía, más riesgo tenía que aceptar la dirección para mantener el objetivo. El objetivo exagerado convirtió la asunción de riesgos calculada en juegos de azar. En un entorno incierto, apostar por un escenario optimista es particularmente peligroso. Es más prudente seguir la regla de[minimizar al máximo los arrepentimientos](https://www.researchgate.net/publication/315096138_Minimizing_Maximum_Regret_in_Commitment_Constrained_Sequential_Decision_Making). Eso significa optimizar las decisiones para lograr solidez, de modo que le vaya bastante bien en cualquier futuro plausible e incluso pueda disfrutar de un impulso si la suerte está de su lado, pero no apueste por ello. Las empresas deben conocer constantemente las suposiciones fundamentales que sustentan su éxito. Fijar una meta aparentemente imposible que haga que cuestionen esas suposiciones es una forma de cambiarlas, pero no debería convertirse en un hábito en sí mismo. Lo que debería convertirse en un hábito es cuestionar las suposiciones. Lo que nos lleva a la siguiente verdad a medias. ## 2. Debería utilizar los objetivos de rendimiento para fijar la dirección A principios de 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron un artículo en el _Harvard Business Review_ llamado»[El cuadro de mando integral](/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance-2)» y lo siguió en 1996 con un [libro del mismo nombre](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=8831), que se convirtió en un superventas. Abogaron por complementar las medidas financieras con otras que cubrieran las perspectivas de los clientes, los procesos empresariales y el aprendizaje. El «cuadro de mando» resultante consistía en funcionar como «un sistema integrado de gestión estratégica» en el que cada medida es «un elemento de una cadena de causa y efecto que comunica el significado de la estrategia de una unidad de negocio a la organización». Para el año 2000, se informó que casi la mitad de las principales empresas estadounidenses y una cuarta parte de las europeas eran [uso de un cuadro de mando integral](https://bernardmarr.com/balanced-scorecard-how-many-companies-use-this-tool/). ### Por qué es plausible Para ejecutar una estrategia, necesita saber qué efectos están teniendo sus acciones y si lo están llevando en la dirección correcta. Esto implica medir una serie de variables, no solo los resultados financieros, para crear el equivalente al salpicadero de un coche. Las medidas deben constituir un sistema de apoyo a la toma de decisiones que permita a los directivos cambiar sus acciones y adaptarse a la situación cambiante. Es necesario monitorear la mayoría de las métricas para obtener información sobre lo que está sucediendo. Algunos elegidos cuidadosamente podrían ser objetivos que definan lo que quiere lograr. Pero eso no significa que deba convertir todo el panel de control en un cuadro de mando compuesto únicamente de objetivos. ### Cómo puede llevarlo por mal camino Si deja que un cuadro de mando de objetivos guíe su estrategia, puede que acabe confundiendo sus objetivos con su estrategia. Incluso hay un nombre para esta trampa: subrogación, un tema discutido en[un artículo útil de HBR](/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business) de Michael Harris y Bill Tayler, quienes documentaron las perversidades que pueden surgir de las estrategias basadas en los cuadros de mando. La trampa se agrava cuando se trata de gestionar según varios objetivos. Imagínese hacer un viaje en coche. Fijar objetivos de una hora de llegada de las 17:30 horas, una velocidad media de 45 mph y un consumo de combustible de 38 mpg no es lo mismo que «llegar a tiempo, pero no superar el límite de velocidad e intentar conducir de forma económica». No puede simplemente mirar lo que le dicen los números. Para saber qué hacer, necesita una comprensión activa de lo que realmente está sucediendo. Si conduce un coche, la forma de hacerlo no es mirando fijamente al panel de instrumentos, sino mirando por la ventana. Si dirige un negocio, no es mala idea hacer lo equivalente de vez en cuando. Necesitamos una amplia gama de medidas para entender lo que está sucediendo y lo que importa. Las empresas ahora tendrán que medir el desempeño ambiental, social y de gobierno. Deberían utilizar la información que proporcionan las medidas con prudencia. Pero no deben confundir las medidas con sabiduría. Crear una estrategia consiste en fijar el rumbo. Un conjunto de medidas es un sistema de control justo que le ayuda a entender si va o no en la dirección que ha fijado. Precisamente por eso Kaplan y Norton también desarrollaron una herramienta diferente y más visual para establecer realmente la estrategia:[el mapa estratégico](/2000/09/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it). ## 3. Tiene que ganar la guerra por el talento En 2001, varios socios de McKinsey publicaron un libro llamado[_La guerra por el talento_](https://www.amazon.com/War-Talent-Ed-Michaels/dp/1578514592), que se basó en un estudio que la empresa había realizado en 1997. Desde entonces, varios escritores han explorado una amplia gama de batallas en esa guerra, desde el talento femenino hasta el talento en China y el talento digital. La idea era que el desempeño de una empresa depende en medida desproporcionada del desempeño de una minoría de empleados, los pocos «talentosos» que son muy inteligentes, altamente cualificados y muy motivados. A medida que las empresas priorizaban la contratación de empleados que se ajustaran a esa descripción, la competencia por ellos se convirtió en una verdadera guerra. ### Por qué es plausible De hecho, hay algunas pruebas de que cada empresa tiene algunos jugadores de alto rendimiento que contribuyen de manera desproporcionada a su éxito. Como resultado, el «desarrollo del talento» es un trabajo común en Recursos Humanos y la mayoría de las empresas tienen un programa de «alto potencial». Dado que los altos directivos de la mayoría de las empresas surgirán del grupo de personas con talento y alto rendimiento, y que su desempeño tendrá un gran impacto en la suerte de la empresa, tiene sentido. Pero no es toda la historia. ### Cómo puede llevarlo por mal camino El desempeño de la organización depende tanto de los conocimientos, el juicio y las habilidades de muchos con un talento promedio como de unos pocos con mucho talento. También depende de la eficacia del sistema organizativo en el que trabajen todos. Así que debemos tener cuidado de centrarnos en los pocos con talento y tener mucho cuidado con lo que queremos decir con «talento». La naturaleza del talento es motivo de controversia, pero hay muchas pruebas de que la competencia es de un dominio específico e implica práctica. En su libro[_El talento está sobrevalorado_](https://geoffcolvin.com/books/talent-is-overrated/), Geoff Colvin sostiene que la variable clave es la cantidad acumulada de «prácticas deliberadas» que las personas realizan en su dominio. Eso parece explicar mucho de los artistas de talla mundial en ámbitos muy limitados, como el deporte o la música. Sin embargo, el amplio dominio de la administración contiene una amplia gama de dominios limitados, muchos de los cuales necesitamos en cualquier organización. Necesitamos programadores nerds y líderes que inspiren, pero no mucha gente tiene ambas cosas. La mayoría de nosotros nos hemos encontrado con líderes inspiradores que no reconocerían una estrategia si esta saltara y los mordiera. La razón subyacente por la que la minoría con alto desempeño logra tanto es que la mayoría de las veces trabaja a través de otros. Se les ocurren ideas innovadoras, crean grandes equipos, trabajan para la organización en su conjunto. Al hacerlo, ayudan a aumentar el rendimiento de la media, que, por definición, es lo que somos la mayoría de nosotros. Y es el desempeño de muchos, no de unos pocos con talento, lo que realmente distingue a una gran organización. Lo que significa que lo que realmente necesitamos son líderes más eficaces, ¿verdad? Sí, y no. ## 4. Las empresas necesitan líderes, no gerentes Durante la mayoría de los 20 ^th siglo, el núcleo del trabajo de un gerente se describió como «administración». Cuando la Universidad de Harvard fundó la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard en 1908, sus graduados obtuvieron un título llamado «máster en Administración de Empresas» o MBA. A principios de la década de 1990, tras eliminar la palabra «administración» del título, la escuela siguió denominando MBA a su titulo principal, pero ya no formaba a los gerentes sobre cómo dirigir empresas. En cambio, declaró con bastante grandilocuencia que su propósito era»[para educar a los líderes que marcan la diferencia en el mundo](https://www.hbs.edu/Pages/default.aspx).” ¿Por qué el cambio? En 1977, uno de los profesores de la escuela, Abraham Zaleznik, publicó un artículo en HBR titulado»[Directivos y líderes: ¿son diferentes?](/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different)?» Su respuesta fue «sí». De hecho, afirmó que los directivos y los líderes son tipos de personas muy diferentes. El artículo ganó el McKinsey, se reimprimió como clásico de HBR en 1992 y de nuevo en 2004. En 2001, mientras sostenía que las empresas necesitaban gerentes además de líderes, John Kotter opinó que la mayoría de las empresas estadounidenses estaban sobregestionadas y sublideradas (»[Lo que hacen realmente los líderes](/2001/12/what-leaders-really-do)»). La literatura sobre liderazgo se ha hecho enorme, e incluso los programas de «gestión» de la Escuela de Negocios de Harvard se describen como para «líderes». ### Por qué es plausible Incluso hoy en día, la pieza de Zaleznik es embriagadora. Los gerentes, afirmó, «hacen hincapié en la racionalidad y el control», adoptan «actitudes impersonales, si no pasivas, hacia los objetivos» y hacen que la gente acepte las soluciones a los problemas «equilibrando los puntos de vista opuestos». Los líderes, por otro lado, «trabajan desde posiciones de alto riesgo», son activos para alcanzar las metas, «dan forma a las ideas en lugar de responder a ellas» y, por lo tanto, «atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio». En el comentario retrospectivo de 1992, Zaleznik añadió que, si bien los directivos buscan el orden y el control, los líderes «toleran el caos y la falta de estructura». La conclusión fue que, en un entorno estable y predecible, las empresas necesitan gerentes, pero en un mundo impredecible de cambios constantes, necesitan líderes. Hoy, al parecer, no nos cansamos de ellos. Los gerentes, por otro lado, pueden ser amigos, pero son un poco aburridos y decididamente anticuados. ### Cómo puede llevarlo por mal camino Como hemos reconocido que el liderazgo importa, hemos convertido el liderazgo en una obsesión y a los líderes en héroes famosos. Atribuimos cada vez más la suerte de una empresa a sus líderes, y en particular a su CEO, y cada vez menos a la propia organización. Y a medida que la prensa los adula, muchos directores ejecutivos llegan a creer en sus propios mitos y su juicio flaquea. Algunos se vuelven egoístas, impulsados por el deseo de poder. Nociones de mayordomía y humildad, realismo y responsabilidad[caer en el camino](https://www.researchgate.net/publication/43510248_Believing_one%27s_own_press_The_causes_and_consequences_of_CEO_celebrity). Eche un vistazo, por ejemplo, a cómo Chris Bones en [_El culto al líder: un manifiesto a favor de negocios más auténticos_](ttps://www.wiley.com/en-us/The+Cult+of+the+Leader%3A+A+Manifesto+for+More+Authentic+Business-p-9780470666043) critica el espíritu de lo que él llama la «generación L'Oréal», cuyo eslogan narcisista «Porque usted lo vale» se intensifica con la creencia de que el éxito consiste en ganar una «guerra por el talento». El problema fundamental es que dirigir y gestionar no describen las actividades de diferentes personas, sino que son diferentes funciones desempeñadas por las mismas personas. Todos los ejecutivos tienen que gestionar los recursos con sensatez y guiar a sus empleados para motivarlos. Algunos son mejores en uno que en otro, pero todas las organizaciones necesitan ambas. Si las personas muy motivadas están mal organizadas o no tienen las herramientas para el trabajo, no llegarán a ninguna parte. Como Zaleznik sabía muy bien —y tendemos a olvidar—, el liderazgo puede ser una fuerza para bien o para mal. Por lo tanto, debemos tener cuidado al inculcarlo. Y no debemos denigrar el enfoque de la dirección en el orden y el control, especialmente en un entorno incierto y que cambia rápidamente. Lo que me lleva al quinto mito. ## 5. Sin reglas, reglas Todos odiamos la burocracia. Es una pérdida de tiempo, ahoga la creatividad y centra la atención de las personas en el interior, en lugar de en el exterior, en el cliente. La mayoría de los emprendedores, en particular[Reed Hastings de Netflix](https://www.norulesrules.com/) — odio la burocracia. Más que reglas, estructuras y procesos, quieren fomentar la libertad, la responsabilidad y el rendimiento. Muchas empresas quieren seguir su ejemplo. ## Por qué es plausible Muchas organizaciones modernas y de rápido crecimiento se basan en un conjunto de valores y principios compartidos, como «centrarse obsesivamente en los clientes», «ganar y perder como equipo», «correr algunos riesgos y aprender del fracaso», «gastar el dinero como si fuera suyo». Se basan en su cultura para crear coherencia más que en el proceso. Como resultado, las personas se sienten empoderadas y las ideas se juzgan por sus méritos. Todos trabajan juntos en pos de una visión compartida. La estructura es mínima, la jerarquía es lo más plana posible y los procesos son lo que sea necesario para lograr los resultados. Pero no termina ahí. ### Cómo puede llevarlo por mal camino Las reuniones comienzan a proliferar. Se dedican a conseguir la «aceptación» de las partes interesadas influyentes o a tratar de aclarar las estructuras de responsabilidad, las autoridades de toma de decisiones y las prioridades contradictorias entre los equipos. La gente dedica cada vez más tiempo a sortear la complejidad interna de la organización, que pasa a ser muy política. Las empresas emergentes contratan a grandes personas (están en primera línea de la «guerra por el talento») y las «grandes personas» tienden a ser ambiciosas y competitivas. Cuando no hay reglas claras, cada uno inventa las suyas propias. Los valores fundamentales y los principios operativos se interpretan de manera incoherente, lo que lleva a la aparición de subculturas fuertemente influenciadas por las personalidades de las personas más influyentes. Cada vez es más difícil comunicarse de manera coherente con los recién llegados, surgen guerras territoriales y la organización se hace más compleja de gestionar, menos estable y menos predecible. Cuando la jerarquía no es explícita, surge por sí sola, no en función de las necesidades de la organización, sino del poder. Que es precisamente lo que todos trataban de evitar. La verdadera elección que tenemos no es entre tener reglas o no tener reglas, sino entre tener reglas buenas y malas. Las buenas crean una previsibilidad y una sencillez internas que permiten al grupo hacer frente a la incertidumbre y la complejidad externas. Es igual que la música. Sin las reglas de la armonía, el ritmo y el tempo, la música es solo ruido. El propósito de la estructura es distribuir los derechos de decisión de forma racional. Una buena estructura refleja la jerarquía de las principales tareas que la organización debe llevar a cabo y hay una responsabilidad clara en la toma de decisiones en cada nivel. Los buenos procesos garantizan que todos sepan cómo funciona la organización, de modo que puedan dedicar sus energías a hacer frente al caos exterior. Para hacer frente a la imprevisibilidad del mundo exterior, necesita crear previsibilidad por dentro. *** Si se fija un objetivo ambicioso, asegúrese de que la organización tiene un poco de estiramiento o no cumplirá. Si considera los indicadores de rendimiento como sus objetivos estratégicos, asegúrese de que lo que pide es lo que quiere, porque es lo que obtendrá y nada más. Al desarrollar una propuesta de valor para los empleados, piense detenidamente en lo que significa «talento» para usted y no olvide que el verdadero desafío es crear una organización que permita a las personas comunes ofrecer un desempeño superior a la media. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede desempeñarse si no cuenta con los recursos adecuados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener una estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de forma racional y un proceso suficiente para que las personas sepan cómo funcionará la organización. Sin duda, las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son muy importantes. Pero en cada caso, asegúrese de que los usa en lugar de dejar que ellos lo usen a usted.