Descubriendo nuevos puntos de diferenciación

Las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: ofrecer a los clientes algo que valoran y que los competidores no tienen. Pero la mayoría de las empresas, al tratar de diferenciarse, centran su energía solo en sus productos o servicios. De hecho, una empresa tiene la oportunidad de diferenciarse en cada punto en el que entra en contacto con sus clientes, desde el momento en que los clientes se dan cuenta de que necesitan un producto o servicio hasta el momento en que ya no lo quieren y deciden deshacerse de él. Creemos que si las empresas abren su pensamiento creativo a la experiencia completa de sus clientes con un producto o servicio, lo que llamamos cadena de consumo, pueden descubrir oportunidades para posicionar sus ofertas de una manera que ellos y sus competidores nunca hubieran creído posible.

Tomemos el caso de Blyth Industries, un fabricante de velas. Al diferenciar y rediferenciar sus productos, Blyth ha sido capaz de crecer desde un$ 2 millones de productores estadounidenses de velas utilizadas con fines religiosos para un negocio mundial de velas y accesorios con casi$ 500 millones en ventas y un valor de mercado de$ 1.200 millones. Nada mal para una empresa de un sector que, como dice el CEO Robert B. Goergen, «ha estado en declive durante 300 años». La historia de Blyth es, sencillamente, una manifestación del poder de la diferenciación estratégica.

La historia empresarial está llena de historias de emprendedores que se toparon con una gran idea que luego se convirtió en la piedra angular de una empresa exitosa. Pero encontrar formas de diferenciar la propia empresa no tiene por qué ser un acto de genio o intuición. Es una habilidad que se puede desarrollar y cultivar. Hemos diseñado un enfoque de dos partes que puede ayudar a las empresas a identificar continuamente nuevos puntos de diferenciación y desarrollar la capacidad de generar estrategias de diferenciación exitosas. La primera parte, «Mapeo de la cadena de consumo», captura la experiencia total del cliente con un producto o servicio. El segundo, «Análisis de la experiencia del cliente», muestra a los gerentes cómo la lluvia de ideas dirigida sobre cada paso de la cadena de consumo puede provocar numerosas formas de diferenciar incluso el producto o servicio más mundano.

Mapeo de la cadena de consumo

Como hemos dicho, el primer paso hacia la diferenciación estratégica es mapear toda la experiencia de tu cliente con tu producto o servicio. Recomendamos que las empresas realicen este ejercicio para cada segmento importante de clientes.

El primer paso es mapear toda la experiencia de tu cliente con un producto.

Para empezar, reúne grupos de todas las áreas de tu empresa, en particular, aquellos empleados que utilizan datos de marketing y aquellos que tienen contacto cara a cara o por teléfono con los clientes. Encarga a los grupos que identifiquen, para cada segmento de mercado importante, todos los pasos por los que pasan los clientes desde el primer momento en que se dan cuenta de tu producto hasta el momento en que finalmente tienen que deshacerse de él o dejar de usarlo.

Naturalmente, cada producto o servicio tendrá una cadena de consumo algo diferente. Sin embargo, algunas actividades son comunes a la mayoría de las cadenas. Considera las siguientes preguntas, cada una de las cuales ilustra una de esas actividades. Luego, a medida que el grupo comience a tener una idea de la relación especial entre tus clientes y tus productos, haz preguntas sobre actividades más complejas relacionadas con tu negocio.

¿Cómo se da cuenta la gente de la necesidad de tu producto o servicio?

¿Son conscientes los consumidores de que puedes satisfacer sus necesidades? ¿Son conscientes de que incluso tienen una necesidad que se puede satisfacer? Su empresa puede crear una poderosa fuente de diferenciación si puede concienciar a los consumidores de una necesidad de una manera única y sutil.

Considere el problema de diferenciar un producto de consumo cotidiano, como un cepillo de dientes. Para muchas personas, el cepillado es un ritual al que prestan relativamente poca atención. Como consecuencia, muchos cepillos se utilizan mucho más allá del momento en que sus cerdas están desgastadas y ya no son efectivas. El fabricante de cepillos de dientes Oral-B descubrió una forma de capitalizar este hábito generalizado. La empresa, al introducir un tinte azul patentado en las cerdas centrales de sus cepillos de dientes, encontró la manera de que el cepillo se comunicara con el cliente. A medida que se usa el pincel, el tinte se desvanece gradualmente. Cuando el tinte se ha ido, el cepillo deja de ser eficaz y debe reemplazarse. Por lo tanto, los clientes son conscientes de una necesidad que antes no se había reconocido. Hasta el momento, la idea parece sacada de Marketing 101. Lo que le da un valor particular es que la necesidad puede ser satisfecha sólo por el proceso patentado de Oral-B. La empresa convirtió la diferenciación en una ventaja competitiva.

¿Cómo encuentran tu oferta los consumidores?

Las oportunidades para diferenciarse en función del proceso de búsqueda incluyen poner su producto a disposición cuando otros no lo están (líneas telefónicas de 24 horas), ofrecer su producto en lugares donde la competencia no ofrece el suyo (los mini puntos de venta McDonald's de las tiendas Wal-Mart) y hacer que su producto sea omnipresente (Coca-Cola). Hacer que el proceso de búsqueda sea menos complicado, más conveniente, menos costoso y más habitual son formas en que las empresas pueden diferenciarse. Y cuando los competidores no pueden o no van a hacer lo mismo, al menos, no de inmediato, tienes el potencial de obtener una ventaja estratégica.

Un ejemplo es el rápido crecimiento de las ventas por catálogo en canales anteriormente dominados por cadenas minoristas. Los consumidores ahora pueden obtener información detallada y actualizada sobre una impresionante gama de productos por teléfono o por Internet, sin sufrir la molestia de visitar una sala de exposición y el conocimiento a menudo inadecuado del personal de ventas de piso. PC Connection & Mac Connection, una empresa que vende computadoras a través de su catálogo, opera un número de teléfono gratuito las 24 horas del día y los siete días de la semana para personas que desean información sobre computadoras, software y productos relacionados. Cuando una persona que llama expresa interés en comprar un sistema informático, un representante de la empresa hace una serie de preguntas para reducir las posibilidades a unos pocos buenos candidatos. El representante y el consumidor pueden discutir cada opción en detalle. Lo que destaca de este enfoque es que, en efecto, permite a los consumidores adaptar la experiencia de búsqueda a sus propias necesidades.

¿Cómo hacen los consumidores sus selecciones finales?

Una vez que un consumidor ha reducido las posibilidades, debe tomar una decisión. ¿Puede hacer que el proceso de selección sea más cómodo, menos irritante o más conveniente? Busca la situación ideal, en la que los procedimientos de la competencia disuaden a las personas de seleccionar sus productos, mientras que tus procedimientos animan a las personas a acudir a ti. Citibank durante años capturó una parte significativa del mercado de tarjetas de crédito para estudiantes universitarios simplemente facilitando que los estudiantes obtuvieran una tarjeta, mientras que los competidores lo hacían difícil.

¿Puedes hacer que el proceso de compra sea más cómodo y menos irritante?

Otro ejemplo de esta dinámica se está produciendo ahora mismo en el negocio de los coches usados. Para muchos clientes potenciales, la experiencia de elegir un automóvil usado es un calvario, hasta el punto en que un CEO de un importante fabricante de automóviles observó que algunas personas preferirían tener una endodoncia. Pero un nuevo método de selección de automóviles está transformando la industria. Empresas como CarMax Auto Superstore y AutoNation USA han centrado la experiencia de selección en su enfoque competitivo. En una sala de exposición de Car-Max, los clientes se sientan frente a un ordenador y especifican qué características buscan en un automóvil. Luego, en privado, pueden desplazarse por descripciones detalladas de los automóviles que podrían satisfacer sus necesidades. Se indica el precio final (y único) de cada vehículo. Un asistente de ventas permite a los clientes inspeccionar los autos que les interesan y se encarga de todo el papeleo si deciden comprar uno. La «venta» no la realizan los vendedores sino el proceso de selección que los clientes crean por sí mismos.

CarMax y AutoNation «venden» automóviles permitiendo a los clientes crear su propio proceso de selección.

¿Cómo solicitan y compran los clientes su producto o servicio?

Esta pregunta es especialmente importante para artículos de bajo costo y gran volumen. ¿Puede una empresa diferenciarse haciendo más cómodo el proceso de pedido y compra?

American Hospital Supply revolucionó su industria simplificando radicalmente el proceso de pedido y reabastecimiento de productos tales como vendajes, depresores linguales, jeringas y desinfectantes. La empresa instaló terminales informáticos en cada hospital y tienda de suministros médicos con los que hizo negocios. Las terminales conectaban a esos clientes directamente con el sistema de la empresa, lo que permitía el envío directo y la reposición automática de existencias siempre que los suministros cayeran por debajo de un determinado nivel. Hallmark utiliza un enfoque similar para sus tarjetas de felicitación.

Muchas empresas, incluidas las heladerías y los fabricantes de alimentos para mascotas, también están utilizando este método para abastecer las estanterías de los supermercados, aprovechando los beneficios del acceso preferente a estos puntos de venta cruciales, así como de exhibiciones superiores. Otro beneficio más sutil de esta forma de diferenciación es que impone un coste de cambio a los clientes que podrían verse tentados a probar con otro proveedor. Una vez que los clientes han firmado, les resulta costoso cambiar; este elemento disuasorio crea una barrera a la competencia y, una vez más, una posible ventaja estratégica para el proveedor.

¿Cómo se entrega su producto o servicio?

La entrega ofrece muchas oportunidades de diferenciación, especialmente si el producto es una compra impulsiva o si el cliente lo necesita de inmediato. Volvamos a nuestro distribuidor informático de catálogo, el PC Connection. Los clientes pueden llamar a su número gratuito hasta las 3 a.m. para recibir envíos «al día siguiente» de artículos en stock. ¿Cómo lo hace la empresa? Los sorprendentes plazos de entrega son posibles porque las instalaciones de almacenamiento y distribución están convenientemente ubicadas cerca de un centro de Airborne Express. Los paquetes pueden recogerse en el almacén, transferirse a Airborne y enviarse al cliente en cuestión de horas. Esta estrategia de entrega no solo constituye un beneficio real para los clientes, sino que, dado que hay un número limitado de oportunidades para una conexión de almacén-hub de este tipo, a los competidores les resultará difícil adoptar la misma estrategia.

¿Qué ocurre cuando se entrega tu producto o servicio?

Una oportunidad de diferenciación que a menudo se pasa por alto consiste en considerar lo que tiene que suceder desde el momento en que una empresa entrega un producto hasta el momento en que el cliente lo usa realmente. La apertura, inspección, transporte y montaje de productos suelen ser problemas importantes para los clientes.

Esto se aplica incluso a la prestación de servicios. Considere lo difícil que puede ser que una compañía de seguros procese y pague un reclamo por accidente automovilístico. Ahora considere cómo abordó el problema Progressive Insurance de Cleveland, Ohio. La compañía tiene una flota de ajustadores de siniestros en la carretera todos los días, listos para apresurarse a la escena de cualquier accidente automovilístico en su territorio. Allí pueden registrar toda la información que necesitan y, a menudo, resolver las reclamaciones sobre el terreno para los titulares de pólizas. El proceso ha aumentado en gran medida la satisfacción del cliente al eliminar las molestias y los retrasos que suelen acompañar a los métodos convencionales de presentación de informes, inspección y evaluación. Un beneficio secundario para la empresa es que su enfoque también ha disminuido la incidencia del fraude al reducir la oportunidad de presentar reclamaciones falsas e inflar las facturas de reparación.

¿Cómo se instala el producto?

Este paso de la cadena de consumo es especialmente relevante para las empresas con productos complejos. Por ejemplo, la instalación ha representado una enorme barrera para los fabricantes de computadoras que intentan entrar en el mercado de usuarios novatos de PC. Los principiantes informáticos son notoriamente intolerantes a mensajes en pantalla como «Error de disco 23".

Compaq descubrió una forma valiosa de diferenciarse: proporciona a los clientes un vídeo de instalación fácil de usar.

Compaq Computer, con su línea Presario, fue uno de los primeros en centrarse en la instalación como fuente de diferenciación. En lugar de proporcionar un libro de instrucciones repleto de terminología técnica, Compaq ofrece a sus clientes un póster que ilustra claramente los diez pasos de instalación. La empresa utiliza cables, cables y enchufes codificados por colores para simplificar aún más la instalación y también ha equipado sus computadoras para que una alegre presentación de vídeo y audio lleve a los nuevos usuarios a través del proceso de configuración y registro cuando encienden la máquina por primera vez.

¿Cómo se paga tu producto o servicio?

Muchas empresas causan inconscientemente grandes dificultades a sus clientes con sus políticas de pago. Esta es una prueba para ver si el pago podría ser un problema para tus clientes: camina hasta tu departamento de cuentas por cobrar y pide ver una copia de una factura reciente. Si tu empresa se parece en algo a unos 80% de aquellos con los que hemos trabajado, la factura será prácticamente incomprensible. ¿Por qué? Porque las facturas generalmente las diseñan los usuarios de sistemas para los sistemas, no para los clientes. Dada la prevalencia de esta situación, su empresa puede encontrar oportunidades para diferenciarse haciendo que todo el proceso de pago sea más fácil de entender para los clientes.

Puede descubrir oportunidades aún mayores si replantea por qué su empresa utiliza su política de pagos actual en primer lugar. Una vez trabajamos con una empresa del negocio del control de energía que estaba teniendo dificultades para vender sus servicios a propietarios de cooperativas residenciales. En cada cooperativa, la empresa se topó con la oposición de un núcleo duro de propietarios que se resistieron al desembolso de capital que implicaba la instalación de un sistema de gestión energética. Con el tiempo, la empresa ganó una gran parte del mercado cooperativo al alterar su política. Los clientes ya no pagan una tarifa de instalación por adelantado; en su lugar, pagan con el tiempo, con el ahorro de energía.

¿Cómo se almacena tu producto?

Cuando es caro, inconveniente o francamente peligroso para los clientes tener un producto simplemente por ahí, abundan las oportunidades de diferenciación. Air Products and Chemicals, un productor de gases industriales, creció hasta dominar sus segmentos de mercado al abordar el problema del almacenamiento. Al darse cuenta de que la mayoría de sus clientes, las empresas químicas, preferirían evitar la carga de tener que almacenar grandes cantidades de gases peligrosos a alta presión, Air Products construyó pequeñas plantas de gas industrial junto a las instalaciones de los clientes. La mudanza complació a los clientes; también generó costos de cambio. Lo mejor de todo es que, una vez que se puso en marcha una planta de Air Products, los competidores tuvieron pocas oportunidades de mudarse.

¿Cómo se mueve tu producto?

¿Qué dificultades encuentran los clientes cuando deben transportar un producto de un lugar a otro? Ya sea que el viaje se haga a través de una habitación o de un estado, este paso de la cadena de consumo es otra oportunidad de diferenciación que a menudo se pasa por alto. Hágase las siguientes preguntas: ¿El cliente encuentra frágil el producto? ¿Es difícil empaquetar? ¿Te es incómodo moverte?

Piense en cómo el equipo de marketing de John Sculley en Pepsi-Cola utilizó los envases para diferenciar la Pepsi de la Coca-Cola. El equipo de Sculley creó una ventaja distinta, aunque temporal, para Pepsi a principios de la década de 1970 al diseñar botellas de plástico que eran más ligeras y, por lo tanto, más fáciles de transportar para los clientes que las pesadas botellas de vidrio de la época. La belleza de la jugada fue que no solo facilitó el transporte de refrescos, sino que también redujo la ventaja de la conocida botella de vidrio contorneado de Coke. En ese momento, era difícil producir botellas de plástico con esa forma.

¿Para qué utiliza realmente el cliente su producto?

Encontrar mejores formas para que los clientes utilicen un producto o servicio es un poderoso diferenciador. Y estas oportunidades abundan, especialmente para las empresas cuyos productos son caros y se utilizan con relativa poca frecuencia. La división Transportation Systems de General Electric, que fabrica locomotoras diésel-eléctricas, utilizó este paso de la cadena de consumo como base para replantear su negocio.

Con pocas excepciones, los ferrocarriles que son clientes de las locomotoras de GE no están tan unidos a una unidad en particular. Lo que realmente quieren saber es, si tienen carga que enviar, ¿habrá una locomotora para transportarla? GE está trabajando en un acuerdo mediante el cual la compañía garantizará que una locomotora estará disponible bajo demanda. En virtud de este acuerdo, GE se encargará de la gestión de todos los motores del sistema del cliente. Aliviará al cliente de las preocupaciones de reparación y mantenimiento, y también obtendrá economías de escala mediante la gestión de toda una red. Además, la barrera de entrada creada por un sistema de este tipo puede ser formidable.

¿En qué necesitan ayuda los clientes cuando usan tu producto?

La empresa con la respuesta más útil tiene una ventaja significativa aquí. GE, por ejemplo, tiene un número 800 enormemente popular que está disponible las 24 horas del día para ayudar a las personas que tienen dificultades para usar cualquiera de los productos de consumo de la empresa. Del mismo modo, la línea directa de 24 horas de Butterball Turkey responde a preguntas de cocina de cientos de clientes cada Día de Acción de Gracias. Butterball ha complementado recientemente su línea directa con una página principal de Internet y una guía de cocina de pavo que sus clientes pueden descargar.

¿Qué pasa con las devoluciones o cambios?

Demasiadas empresas ponen todo su empeño en la parte vendedora del ciclo de vida del producto, olvidando que la lealtad a largo plazo requiere atención a las necesidades de los clientes a lo largo de su experiencia con un producto. Manejar bien las cosas cuando el producto no funciona puede ser tan potente como satisfacer la necesidad que motivó la compra inicial.

Nordstrom se toma muy en serio su política de devoluciones sin preguntas y el resultado es una gran satisfacción del cliente.

Nordstrom es un excelente ejemplo de empresa que se ha tomado en serio este tema. El minorista de ropa captó publicidad nacional en la década de 1970 cuando uno de sus gerentes de tienda «recuperó» un juego de neumáticos de un cliente a pesar de que Nordstrom no vendía neumáticos. Al centrarse y promover agresivamente su política de devoluciones sin preguntas, Nordstrom ha mejorado su posición como empresa que ofrece un servicio de atención al cliente único. Los clientes pueden estar descontentos con las marcas que devuelven, pero no están descontentos con la tienda.

¿Cómo se repara o revisa su producto?

Como lo atestiguarán muchos usuarios de productos de alta tecnología, las experiencias de reparación, tanto buenas como malas, pueden influir en toda una vida de compras posteriores.

Una solución ideal, utilizada por Tandem Computers, una empresa que fabrica computadoras con unidades de procesamiento centralizadas paralelas para aplicaciones en las que el tiempo de inactividad es un problema importante, es intentar reparar un producto incluso antes de que el cliente se dé cuenta de que se necesita dicho servicio. Los miembros del personal de Tandem pueden detectar un componente que no funciona correctamente mediante diagnósticos remotos, enviar la pieza e instrucciones adecuadas al cliente por correo urgente y guiar al cliente a través del proceso de reparación por teléfono. Este enfoque ha eliminado casi por completo el costoso e incómodo tiempo de inactividad para los clientes de la empresa; también ha eliminado la necesidad de contar con una costosa fuerza de servicio in situ.

Otis Elevator utiliza el diagnóstico remoto de una manera diferente. En edificios de oficinas con mucho tráfico, donde el mantenimiento de los ascensores es un gran inconveniente tanto para los ocupantes como para los visitantes, Otis utiliza sus capacidades de diagnóstico remoto para predecir posibles interrupciones del servicio. Envía a los empleados a realizar mantenimiento preventivo por la noche, cuando hay poco tráfico.

¿Qué sucede cuando se desecha el producto o deja de usarlo?

En un mundo en el que cada vez es más económico reemplazar muchos productos a medida que envejecen en lugar de gastar el dinero en repararlos, ¿qué hacen los clientes con los productos obsoletos?

Canon ofrece un ejemplo interesante de cómo una empresa puede diferenciarse en este paso de la cadena. Ha desarrollado un sistema que permite a los clientes devolver los cartuchos de impresora gastados a expensas de Canon. Los cartuchos se rehabilitan y revenden como tales. El proceso facilita a los clientes la devolución de los cartuchos usados: todo lo que tienen que hacer es entregar el paquete prepagado en una estación de recogida de United Parcel Service. Al mismo tiempo, mejora la imagen de Canon como organización respetuosa con el medio ambiente.

Análisis de la experiencia de sus clientes

Aunque el mapeo de la cadena de consumo es una herramienta útil en sí misma, el valor estratégico de nuestro enfoque reside en el siguiente paso: analizar la experiencia de sus clientes. El objetivo es conocer mejor al cliente apreciando el contexto en el que se desarrolla cada paso de la cadena de consumo. Es fundamental recordar que el cliente siempre interactúa con personas, lugares, ocasiones o actividades. Estas interacciones determinan los sentimientos del cliente hacia tu producto o servicio en cada eslabón de la cadena. Cuando se ven estratégicamente, pueden dar forma a la dinámica de la competencia para el negocio de ese cliente.

Básicamente, este paso implica considerar cómo una serie de preguntas simples: qué, dónde, quién, cuándo, y cómo—aplicar en cada eslabón de la cadena de consumo. Hemos descubierto que la forma más gratificante de abordar este ejercicio es hacer que un grupo de personas de una empresa empiece por un camino con cualquiera de sus preguntas y haga una lluvia de ideas hasta que sus ideas se agoten. A veces, una pregunta dada no conducirá a ninguna percepción en particular. Eso no es un problema; el objetivo es armar un inventario de posibles puntos de diferenciación. Una vez que las ideas estén sobre la mesa, puedes evaluar cada una de ellas y seleccionar las que sean más prometedoras para tu situación.

Para analizar la experiencia de tus clientes, considera cómo se aplican cinco preguntas sencillas en cada eslabón de la cadena.

Blyth Industries, el fabricante de velas que mencionamos anteriormente, ofrece un buen ejemplo de cómo funciona en la práctica el análisis de la experiencia de sus clientes. Al explorar las opciones planteadas por su análisis, los empleados de Blyth pudieron tomar un producto prosaico fácil de imitar y crear una ventaja competitiva rentable. Lo que es importante entender aquí es que Blyth no pretende ser capaz de crear la legendaria «ventaja competitiva sostenida» —tan apreciada por los textos de estrategia— en ningún segmento del mercado de velas. Más bien, lo que la empresa busca hacer es ser la primera en crear y luego dominar muchos nichos pequeños en rápida sucesión a lo largo del tiempo, ganando economías de distribución y escala por la gran cantidad de productos que tiene en el mercado.

Considera algunas de las posibilidades que descubrieron los empleados de Blyth cuando aplicaron las preguntas a su negocio:

¿Qué?

¿Qué hacen los clientes en cada punto de la cadena de consumo? ¿Qué otra cosa les gustaría hacer? ¿Qué problemas podrían estar experimentando? (Es posible que estos problemas no estén directamente relacionados con tu producto o servicio). ¿Hay algo que puedas hacer para mejorar su experiencia mientras se encuentran en esta etapa de la cadena?

Los fabricantes de velas podrían explorar la posibilidad de ofrecer una «experiencia completa a la luz de las velas».

Las velas, cuando lo piensas, pueden desempeñar un papel en la vida cotidiana de muchas maneras diferentes. Entre otras cosas, se utilizan para celebrar cumpleaños, crear un ambiente festivo para cenas, platos buffet calientes, hacer frente a los cortes de energía y crear el ambiente para veladas románticas. Las velas se pueden comprar en tiendas especializadas, ferias de artesanía, supermercados y tiendas de tarjetas. Además, su uso puede ir acompañado de una gran variedad de contenedores, pantallas, acentos y productos que crean el estado de ánimo. Todo esto sugiere que los fabricantes de velas podrían hacer bien en explorar la posibilidad de ofrecer una «experiencia completa a la luz de las velas» produciendo o comercializando también productos complementarios.

¿Dónde?

¿Dónde están sus clientes cuando se encuentran en este punto de la cadena de consumo? ¿Dónde más podrían estar? ¿Dónde les gustaría estar? ¿Puedes hacer arreglos para que estén allí? ¿Tienen alguna inquietud sobre su ubicación?

Debido a que las velas pueden tener muchos usos, no es sorprendente que haya tantos lugares potenciales para su uso. Las velas se pueden encontrar en la playa, en picnics, en bailes, bodas, en casa, en restaurantes, en fiestas de cumpleaños infantiles y en lugares de culto. Lo que rápidamente se hizo evidente para Blyth fue que las preocupaciones y los patrones de comportamiento de sus clientes probablemente fueran diferentes en cada ubicación. Esta visión sugirió el potencial de diferenciación en función de la ubicación.

Por ejemplo, considere cómo se usan las velas en el hogar. Prácticamente todas las habitaciones de la casa tienen potencial: el comedor, la sala de estar, la cocina, el dormitorio, el baño y el sótano pueden proporcionar un entorno para el uso de las velas, cada uno por una razón diferente.

¿Quién?

¿Quién más está con el cliente en cualquier eslabón de la cadena? ¿Tienen alguna influencia esas otras personas sobre el cliente? ¿Son importantes sus pensamientos o inquietudes? Si pudieras arreglarlo, ¿quién más podría estar con el cliente? Si pudieras organizarlo, ¿cómo podrían influir esas otras personas en la decisión del cliente de comprar tu producto?

Al perfeccionarse en la línea de pensamiento que Blyth usaba sobre las velas domésticas, considere el uso de velas en el comedor. ¿Quién más va a estar ahí? Las otras personas podrían ser miembros de la familia inmediata o extensa, socios comerciales, amigos cercanos o un pretendiente. Cada tipo de persona significa un posible punto de diferenciación; cada tipo significa una experiencia diferente, un estado de ánimo diferente y un momento diferente.

¿Cuándo?

¿Cuándo, a qué hora del día o de la noche, en qué día de la semana, en qué momento del año están sus clientes en algún eslabón de la cadena? ¿Este tiempo causa algún problema? Si pudieras arreglarlo, ¿cuándo estarían en este enlace?

Tomemos el escenario de un comedor con la familia. Blyth descubrió que la pregunta cuando descubrió un sinfín de oportunidades de diferenciación. Las velas se utilizan en el comedor con la familia en cumpleaños, aniversarios, días festivos y días de graduación, y en las comidas que marcan otras ocasiones especiales. Cada ocasión ofrece una experiencia distinta. Importante para un fabricante de velas, cada uno también desencadena emociones distintas. Los empleados de Blyth pudieron identificar lo que se convirtió en varias áreas nuevas de diferenciación exitosas explorando cómo se diseñaban sus velas con formas, colores u olores especiales. También se les ocurrió una variedad de formas de empaquetar las velas y combinarlas con accesorios tales como servilletas para adaptarse a cada situación. Las velas destinadas a usarse con miembros de la familia en Acción de Gracias, por ejemplo, pueden perfumarse con canela, colorearse en tonos asociados con la festividad y venderse con soportes especiales.

Debido a que hay muchas fiestas y otras ocasiones en las que las familias se reúnen en el comedor, puedes empezar a hacerte una idea de las oportunidades disponibles para la diferenciación. Además, el proceso se puede repetir para tantos compañeros y escenarios diferentes como la imaginación de tus empleados pueda contemplar. Blyth, por ejemplo, también ha encontrado una gran oportunidad para diferenciar sus productos para comidas románticas. El CEO Goergen ha trabajado duro para diseñar velas perfumadas en varias formas con el fin de influir en el ambiente de tales ocasiones para que, como dice, «comer se convierta en cenar, y cenar se convierta en romance».

¿Cómo?

¿Cómo se abordan las necesidades de sus clientes? ¿Le preocupa la forma en que su empresa satisface sus necesidades? ¿De qué otra manera podría atender sus necesidades e inquietudes?

Piense en cómo se usan las velas al aire libre, digamos, en una barbacoa de la empresa. Las velas de citronela me vienen a la mente. Además de crear un ambiente festivo, son una forma atractiva de proteger a las personas de las picaduras de insectos.

Como hemos visto, existe un considerable potencial de diferenciación incluso en productos tan simples que al principio parecen productos básicos. Las velas no son más que una. La gasolina es otra. (Vea la exposición «¿Hay alguna manera de diferenciar la venta de gas?») Comprender la experiencia del cliente en cualquier eslabón de la cadena de cualquier producto ofrece a las empresas la oportunidad de identificar y explorar muchas formas no tradicionales de crear valor. La tarea se convierte entonces en seleccionar entre esta gran cantidad de posibilidades; considerar cómo cada idea se combina con las habilidades, los activos y los sistemas particulares de una empresa; y centrarse únicamente en aquellos que pueden generar una ventaja competitiva. Cada idea también puede abrir la oportunidad de desarrollar una nueva competencia.

Incluso un producto sencillo como la gasolina se puede diferenciar.

¿Hay alguna manera de diferenciar la venta de gas?

Considera el «eslabón de compra» de la cadena de consumo.

¿Qué más hacen tus clientes cuando compran gasolina?

Entre otras cosas, pueden estar viajando al trabajo, en un viaje de placer, en un viaje de negocios, de vacaciones, de compras o planeando usar equipo (como un cortacésped o un timón).

Si optas por la opción de viaje de negocios, la siguiente pregunta es:

¿Con quién están cuando compran gasolina en un viaje de negocios?

Tu cliente podría estar solo o acompañado de un compañero. Podría estar con su cónyuge o pareja. Tu cliente también podría viajar con un grupo de personas.

Si sigues con la idea de que tu cliente está solo, la siguiente pregunta es:

¿Dónde compra gasolina su cliente mientras está de viaje de negocios?

Es posible que tu cliente se detenga primero en una gasolinera local y luego de nuevo entre ciudades en el camino.

Teniendo en cuenta esas ideas, considera lo siguiente:

¿Cuándo compra gasolina tu cliente?

En cualquier momento: de día o de noche; durante la semana o el fin de semana.

Lo que lleva a:

¿Tiene su cliente alguna inquietud en alguna de esas situaciones y cómo las está abordando su empresa?

Entre otras cosas, es posible que a su cliente le preocupe perderse o quedarse sin gasolina. O podría estar preocupado por la seguridad personal. Además, su cliente ciertamente no quiere que el coche se averíe.

Si consideras en profundidad la preocupación por la seguridad personal, una forma de diferenciar el proceso de venta de gasolina sería reconfigurar la estructura de tus gasolineras a lo largo de las autopistas que son las principales rutas comerciales. Por ejemplo, podrías

• asegurarse de que su estación esté bien iluminada y supervisada;
• proporcionar un asistente para bombear el gas;
• proporcionar un «asesor de viajes» en cada estación que tenga un conocimiento detallado de la zona; tal persona podría aconsejar a su cliente sobre las rutas más seguras, las áreas en construcción, las zonas congestionadas y los buenos restaurantes y hoteles;
• hacer arreglos para que los clientes que compran gasolina alquilen un teléfono móvil en la gasolinera, posiblemente negociando con la compañía telefónica para compartir los ingresos por uso.

Demasiadas empresas persiguen lo que parecen ser grandes ideas nuevas sin evaluar cuidadosamente si sus organizaciones están bien adaptadas para hacerlo y con qué rapidez pueden responder los competidores. Robert Goergen sabe que Blyth Industries tiene ciertas fortalezas que sus competidores no tienen, incluidas varias técnicas de producción únicas y, lo que es más importante, un profundo conocimiento de las fragancias. Esas fortalezas especiales, junto con una sólida comprensión de los clientes basada en estudios de mercado, le dan a Blyth una ventaja. Por lo tanto, Goergen evalúa las oportunidades de diferenciación basándose en esas consideraciones y avanza solo con las ideas que prometen los mejores rendimientos.

Creatividad centrada

Prácticamente todas las empresas con las que hemos trabajado tienen en su interior a decenas de personas con una creatividad e imaginación considerables. Desafortunadamente, con demasiada frecuencia, la empresa nunca se beneficia porque el talento no está bien enfocado. Incluso puede verse aplastada por las presiones homogeneizadoras que cualquier gran organización tiende a imponer.

Un beneficio importante del proceso que hemos descrito anteriormente es que libera la creatividad de una organización para que la información de individuos concretos pueda contribuir a un entendimiento compartido del cliente, de modo que la empresa, en efecto, conoce a sus clientes casi mejor de lo que se conoce a sí misma. Las empresas que lo hacen con éxito se encuentran profundamente en sintonía con sus mercados. Y, al igual que los emprendedores, gastan la imaginación que tienen en lugar del dinero que les puede faltar para superar a sus competidores donde cuenta.

— Escrito por Ian MacMillan Ian MacMillan Rita Gunther McGrath