Descubriendo el valor oculto en una empresa de fabricación mediana

La idea en resumen

Si quieres hacer crecer tu negocio entre un 15% y un 20% anual, ¿por dónde empezar? ¿Te preguntas en qué nuevo negocio deberías estar? ¿Adopta un marco estratégico novedoso, realiza una gran adquisición, aprovecha una nueva oportunidad de mercado?

No si eres una empresa mediana. Aún no tienes los recursos para hacer todo de forma simultánea. Perseguir nuevos negocios, mercados y marcos estratégicos riesgosos demasiado apresuradamente puede apartar la vista de la pelota, con consecuencias desastrosas.

En cambio, pregunta qué más puedes sacar del negocio en el que estás ahora mismo. Al centrarse en actividades maduras, refuerza la base de la excelencia operativa: un alto rendimiento en todas las áreas que contribuyen a la satisfacción del cliente: calidad del producto, plazo de entrega, entrega puntual, soporte técnico.

Desde esta fundación, das pasos más aventureros en el ruta estratégica. Esta secuencia de prioridades simple pero disciplinada comienza con protegiendo tu negocio actual. A continuación, procede a seguir penetrante mercados existentes, extendiéndose en nuevos mercados, y finalmente diversificando con nuevos productos.

El camino estratégico no es nuevo. Pero seguirlo rigurosamente puede ayudarte a resistir el canto de las sirenas de los nuevos productos y mercados, hasta que estés listo para ellos.

La idea en la práctica

El ruta estratégica consta de cuatro pasos. El paso 1 crea una base para movimientos más arriesgados más adelante. Comience a nivel de unidad de negocio.

1. Protege lo que tienes. Comprender qué tienes, por qué lo tienes, quién es después, y cómo para quedárselo. Los gerentes de unidades de negocio:

• Cree una matriz de competidores/segmentos. Mapee las filas de competidores con las columnas de los segmentos del mercado, calculando las ventas anuales de los competidores en cada segmento. Determina quién gana y pierde parte. Incluye tasas de crecimiento históricas y esperadas y los márgenes actuales de tu empresa en cada segmento.
• Esté atento a las sorpresas: un mercado más grande de lo que pensabas, rivales invadiendo segmentos inesperados. Discernir las amenazas a su base y las oportunidades de crecimiento dentro de las empresas existentes.
• Determina por qué tu empresa tiene éxito. Pregunte a las personas más cercanas a sus clientes (vendedores, ingenieros, soporte técnico) qué es lo que más aprecian los clientes de su empresa. ¿Es un buen soporte técnico? ¿Tiempos de entrega impresionantes? Diferentes clientes pueden valorar cosas diferentes, lo que sugiere una segmentación del mercado.
• Decide qué es lo que más vale la pena proteger. Identifica las empresas que necesitan la protección más feroz. Toma medidas para salvaguardarlos.

Ejemplo:

La división Greenville del fabricante de materiales compuestos Fiberite sirvió a los segmentos de «artículos deportivos» y «componentes estructurales de aeronaves». Dado que la mayor oportunidad de penetrar en el mercado a través de los productos existentes se encuentra en el segmento aeronáutico, la división añadió protección allí. Aumentó la capacidad y la excelencia operativa para ajustarse a la tasa de crecimiento de su mayor cliente, Boeing.

2. Penetrar aún más en los segmentos de mercado existentes. Aumenta la cuota de los segmentos de mercado que ya publicas con productos que ya tienes, incluidas actualizaciones y personalizaciones. Concentra tus puntos fuertes en las debilidades de tus rivales. Ejemplo:

La división de Fiberite en Tempe, Arizona, estableció un nuevo estándar en la industria para el cumplimiento de pedidos: dos semanas con productos sin defectos, tres veces más rápido que la competencia. Los clientes empezaron a recurrir a Fiberite para obtener otros productos que habían comprado previamente a la competencia. Las ventas de la división se duplicaron en 18 meses.

3. Amplía tu negocio. Considere nuevos productos para clientes existentes o nuevos clientes para productos existentes. Ejemplo:

El negocio de compuestos de moldeo de Fiberite buscó ampliar su producto (un nuevo compuesto que aún no había fabricado) para su mercado automotriz existente. Adquirió un fabricante con tecnología patentada para fabricar ese producto y transfirió la tecnología a los Estados Unidos, introduciendo este nuevo producto en su mercado nacional.

4. Diversifíquese en nuevos mercados. Ha reforzado las posiciones de mercado de sus empresas actuales hasta sus límites realistas. Ahora diversifíquese en nuevos mercados con nuevos productos.

Si dirige una empresa mediana, puede que esté familiarizado con esa sensación ansiosa de quedarse atrás. A cada paso, alguien te exhorta —no, te amonesta— a que te subas al último tren estratégico antes de que sea demasiado tarde. «Crea un nuevo espacio de mercado», te dicen, si aún no has perdido esta «fugaz oportunidad». No olvides «acelerar el ritmo de tus iniciativas» y, mientras lo haces, «trazar tu estrategia».

Aunque estos conceptos tienen su lugar, no es en las numerosas empresas de fabricación medianas que hemos dirigido o asesorado. Con demasiada frecuencia, estos enfoques novedosos no hacen más que distraer a los gerentes del trabajo en cuestión: sacar el máximo provecho de sus negocios existentes. Incluso si no es la última moda de gestión, per se, lo que quita la vista de la gente de la pelota, son los movimientos audaces que estas nostrums estratégicas suelen implicar: la búsqueda de la gran adquisición o la enorme nueva oportunidad de mercado. Recuerda tu última reunión de administración fuera de las instalaciones. El tema era, sin duda, algo así como, ¿en qué nuevo negocio deberíamos estar? —no, ¿qué podemos hacer del negocio en el que estamos ahora mismo?

Pero las medianas empresas pueden crear un valor tremendo —de hecho, tasas de crecimiento del 15 al 20% al año, a corto plazo— centrándose en el potencial sin explotar de las empresas aparentemente maduras. Este enfoque no solo ofrece una enorme retribución posible, sino que también plantea pocos de los riesgos asociados con la búsqueda de adquisiciones arriesgadas, empresas no probadas o nuevas estrategias radicales. Si bien la mayor parte de nuestra experiencia ha sido con empresas manufactureras, nuestro método para establecer prioridades estratégicas puede ser útil para otras medianas empresas, incluidas las de las industrias de servicios. Esto se debe a que sea cual sea el sector, la mayoría de las empresas con ingresos inferiores a, digamos, 750 millones de dólares no tienen los recursos financieros o humanos para hacerlo todo a la vez.

Tomemos el caso de Fiberite, que fabricaba materiales compuestos avanzados para aviones militares y comerciales, entre otras cosas. Durante los dos años transcurridos a mediados de la década de 1990 en que uno de nosotros, Jim Ashton, fue CEO de la empresa con sede en Tempe, Arizona, su valor se triplicó. Y el valor de la inversión realizada por el propietario, DLJ Merchant Banking Partners, se multiplicó por ocho. DLJ había comprado Fiberite en 1995 por 115 millones de dólares, aportando 35 millones de dólares en acciones y tomando prestado el resto. En 1997, tras haber gestionado estrictamente los gastos de capital y haber realizado solo una pequeña adquisición, DLJ vendió Fiberite a su rival con Cytec por 360 millones de dólares, una ganancia neta de 240 millones de dólares tras devolver el capital y los intereses del préstamo. (Durante este período, Paul Schmitz dirigió dos divisiones de Fiberite y Frank Cook se desempeñó como consultor de la empresa). Esta no fue una situación de cambio; Fiberite era un negocio saludable con un EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) del 10% sobre ventas de 207 millones de dólares. Pero la dirección tradicional de la empresa, con planes ambiciosos para la introducción de nuevos productos y el aprovechamiento de nuevos mercados, había ignorado el enorme valor no realizado de lo que ya tenía. Este descuido se había producido en parte porque, como tantas empresas, Fiberite no entendía realmente qué lo había hecho exitoso en primer lugar.

El camino estratégico

Nuestra experiencia en Fiberite solo reforzó nuestra creencia de larga data en la importancia de establecer una secuencia disciplinada de prioridades estratégicas. También destacó que pocos gerentes son conscientes de la secuencia correcta. Por lo tanto, hemos formalizado el proceso en una «vía estratégica» simple y lógica, que puede impulsar el desarrollo de estrategias en la mayoría de las empresas medianas. Si bien reconoce el potencial de los nuevos productos y mercados, dicta que ir tras ellos no debe ser la primera prioridad.

El camino tiene cuatro etapas. En primer lugar, proteger tu negocio actual. Después de eso, penetrar profundizar en los segmentos de mercado existentes con productos o actualizaciones existentes. A continuación, extender el negocio creando nuevos productos para los segmentos existentes o introduciendo nuevos segmentos con productos existentes. Por último, diversificar en nuevos mercados con nuevos productos.

Esta secuencia de prioridades no es nueva; tiene sus raíces en la gestión de cambios, donde proteger el negocio principal es una cuestión de supervivencia. También se ha utilizado, por el mismo motivo, en situaciones de compra apalancada. Pero la formalización de la secuencia ayuda a centrar la atención de las personas y, por lo tanto, ayuda a la empresa a resistir el canto de sirena de los nuevos productos y mercados. Analizaremos con mayor detalle en el primer paso porque las empresas invariablemente intentan saltar por encima de él.

Vamos a ofrecer aquí dos observaciones generales sobre el proceso de la vía estratégica. En primer lugar, debes centrarte en lo que sucede en las unidades de negocio. La estrategia corporativa puede guiar las adquisiciones, las desinversiones y los esfuerzos de desarrollo de productos y mercados fuera del ámbito de las unidades de negocio individuales. Sin embargo, la importancia de la estrategia corporativa suele estar sobrevalorada. Incluso GE, durante su exitosa carrera en las últimas dos décadas, basó su éxito más en iniciativas como Six Sigma y «Sé el número uno o el número dos en una industria o sal» que en cualquier estrategia corporativa primordial. De hecho, argumentaríamos que el importante trabajo estratégico que deben realizarse en la mayoría de las empresas es a nivel de unidad de negocio. Ciertamente, es aquí donde vas a proteger tu negocio actual.

Esto se debe a que, y este es nuestro segundo punto general, la excelencia operativa a nivel de unidad de negocio es fundamental para nuestra prescripción del éxito. ¿Qué? ¿Excelencia operativa? Durante los últimos 20 años, ¿las empresas estadounidenses no han logrado esto, o al menos se han acercado bastante?

Bueno, esa no ha sido nuestra experiencia. Si bien muchas empresas pueden haber mejorado su rendimiento operativo en ciertas áreas (por ejemplo, la calidad y la fiabilidad de los productos), la mayoría todavía tiene un largo camino por recorrer. Continuar con esta mejora en otras áreas que contribuyen a la satisfacción del cliente, como el diseño personalizado, la mejora del tiempo de entrega y la asistencia técnica integral, puede proporcionarles una enorme ventaja competitiva. Si el negocio existente de una empresa no tiene una base firme de excelencia operativa, cualquier iniciativa para protegerla, penetrar aún más en los mercados existentes y ampliar y diversificar el negocio probablemente resultará mediocre en el mejor de los casos y desastrosa en el peor de los casos.

Una y otra vez, hemos visto empresas que no habían alcanzado la excelencia operativa necesaria para permitir que sus negocios existentes tararearan sin una atención administrativa indivisa. En consecuencia, cuando las empresas comenzaron a aventurarse en nuevas áreas, sus principales generadores de ingresos comenzaron a decaer.

Los gerentes suelen subestimar el tamaño del mercado y sobrestimar la participación de su empresa en él.

Pensemos en el fabricante alemán de tubos de aluminio para radiadores de automóviles que buscaba desarrollar nuevos mercados para su producto. Uno era el mercado embrionario de tubos estructurales de aluminio como alternativa a las vigas de acero en las estructuras de los automóviles; otro era el mercado potencial de tubos similares a radiadores en los aires acondicionados de pared. Pero debido a que la empresa no podía hacer todo a la vez, el negocio principal creció cada vez más vulnerable mientras exploraba nuevas oportunidades de mercado. Los competidores seleccionaron a los clientes descontentos con el historial de entrega de la empresa. Los grandes fabricantes de automóviles, descontentos con el rendimiento y los precios de la empresa, comenzaron a comprar fábricas de tubos para llevar la producción interna. La compañía comenzó un peligroso deslizamiento.

O tomemos el caso de una empresa estadounidense de servicios de construcción cuya actividad principal era el alquiler, el montaje y el desmantelamiento de andamios en plantas industriales, en su mayor parte refinerías de petróleo e instalaciones petroquímicas. La compañía era el claro líder del mercado, con una cuota cinco veces superior a la de su rival más cercano. Sin embargo, con la caída de esa participación, la empresa comenzó a trazar una ambiciosa estrategia de crecimiento que la llevaría a nuevos mercados, como andamios para eventos especiales y nuevos negocios, como proporcionar carpinteros sindicales de forma temporal a clientes industriales. El riesgo de este enfoque: El declive del negocio principal de refinerías y plantas petroquímicas de la empresa se aceleraría a medida que los rivales explotaran las deficiencias operativas que ya arrastraban su cuota de mercado.

Proteger lo que tienes

Si la excelencia operativa es clave para proteger su negocio, también lo es comprender qué tiene, por qué lo tiene, quién lo persigue y cómo conservarlo, suponiendo que valga la pena conservarlo. Nuestro enfoque para desarrollar esa comprensión tiene varios elementos. Los analizaremos, así como los pasos posteriores de la vía estratégica, en el contexto de nuestra experiencia en Fiberite.

Creación del análisis de una página.

La matriz de competidores y segmentos para evaluar el atractivo del mercado y la posición competitiva, desarrollada por McKinsey y GE en la década de 1970, sigue teniendo un gran mérito, especialmente para las empresas de fabricación convencionales. Utilizamos una versión bastante sencilla, con una fila para cada competidor y una columna para cada segmento de mercado. Cuando trabajamos con una empresa, pedimos a cada gerente de unidad de negocio que complete una de estas matrices para su unidad. Con los operarios adecuados en la sala, normalmente se puede hacer un primer corte de la matriz en unas pocas horas.

La matriz incluye las ventas anuales estimadas, para el año anterior, de cada competidor de cada segmento. Las cajas están codificadas por colores para mostrar quién está ganando y quién está perdiendo participación. La matriz también incluye las tasas de crecimiento históricas y proyectadas y el margen actual de la compañía en cada segmento. (Consulte la exposición «Mapeo de competidores y clientes» para ver una matriz preparada para la división de Greenville, Texas, de Fiberite, que fabricaba materiales compuestos reforzados con grafito utilizados en aplicaciones aeroespaciales y de artículos deportivos).

Cuando hayas rellenado la matriz, tendrás en una sola página una instantánea de los mercados y competidores. Esa sola página suele contener algunas sorpresas. Por ejemplo, el mercado es más grande de lo que pensabas. La empresa tiene más competidores de los que pensabas. Se esfuerzan por dominar segmentos diferentes de los que pensabas. Tu parte es más pequeña de lo que pensabas. No estás ganando dinero donde pensabas. Alguien a quien no vigilabas te está ganando.

Como mínimo, la matriz puede resaltar dónde está amenazada tu base (si es que lo está). De manera más positiva, puede revelar oportunidades imprevistas de crecimiento dentro de sus negocios existentes. Esto se debe a que los gerentes suelen subestimar el tamaño del mercado y sobrestimar la participación de su empresa en él. En la división Greenville de Fiberite, los gerentes empezaron a ver en sus líneas de productos actuales un potencial de crecimiento gracias a la mejora del rendimiento operativo que creían que solo era posible con la introducción de nuevos productos.

Además de los conocimientos estratégicos que proporciona la matriz, es una herramienta didáctica útil. Sorprendentemente a menudo, los gerentes de las medianas empresas carecen de una base en conceptos estratégicos básicos. Hemos descubierto que, incluso en empresas exitosas, los altos ejecutivos no pueden dar por sentado que sus gerentes piensan claramente en conceptos tan básicos como la segmentación del mercado y la ventaja competitiva.

Definición de segmentos, segunda ronda.

A menudo es necesario volver atrás y hacer un segundo corte en la matriz porque, después de más investigación y discusión, ve que sus definiciones originales de los segmentos de mercado son inadecuadas. Los fabricantes industriales suelen definir sus segmentos de mercado según las industrias de uso final de sus productos. A veces eso es suficiente; otras veces, es una segmentación demasiado burda para descubrir oportunidades de creación de valor y amenazas de destrucción de valor. Por ejemplo, en una industria en particular, es posible que los grandes clientes no necesiten mucho soporte técnico. Suelen ser un segmento distinto de los clientes más pequeños que no tienen la capacidad de resolver sus propios problemas técnicos.

El pensamiento basado en segmentos como este no es una idea nueva. Y puede requerir un análisis bastante esencial. Por esas razones, los directores ejecutivos suelen encontrarlo indigno de su tiempo. Sienten que tienen cosas más importantes en las que pensar: establecer una visión estratégica, identificar los principales objetivos de adquisición,. Si les importa en absoluto la segmentación, suelen asumir que los gerentes de las unidades de negocio se ocupan de ella. Se trata de una suposición peligrosa. Una de las mejores maneras de hacer que los directores de unidad piensen de forma creativa sobre la segmentación del mercado es plantear la pregunta que subyace en gran parte de nuestro enfoque: «¿Qué podemos hacer de este negocio?»

Cuando los directores ejecutivos también se esfuerzan por pensar en la segmentación del mercado, a menudo lo consideran un ejercicio sorprendentemente creativo con una amortización potencialmente alta, y algo que puede servir como un antídoto saludable contra la fiebre de adquisición. Por ejemplo, la división Orange, California, de Fiberite, que fabricó otro tipo de material compuesto del fabricado en Greenville, consideró que era «propietaria» del negocio de interiores de aeronaves de Boeing, el principal cliente de la división.

Como le gustaba decir al director general: «Todo el material compuesto que ves en el interior de un avión Boeing es material Fiberite». Eso incluía divisores de cabina, maleteros superiores y paneles laterales. De hecho, el gerente de ventas de la división y su gerente de cuentas de Boeing estimaron que la división tenía el 90% del segmento de interiores de Boeing. Con poco espacio para crecer allí, la empresa creía naturalmente que tendría que adquirir una empresa en otro segmento para generar un crecimiento significativo.

Pero como parte del proceso de preparación de una matriz competidor/segmento para la división, que tenía los interiores de las aeronaves como su principal segmento de mercado, se supo que los aviones Boeing contienen material compuesto que no ver: principalmente suelos y revestimientos de retención de carga. Por lo tanto, los gerentes refinaron la segmentación, subdividiendo el segmento de interiores en dos subsegmentos. He aquí que el mercado era mucho más grande de lo que habían pensado, tenían competidores de los que nunca habían oído hablar, y buscar una mayor cuota de mercado tenía más sentido que adquirir una empresa en un nuevo segmento.

Saber por qué ganas.

La matriz también destacará sus áreas de éxito. La clave de nuestro enfoque es determinar la razones para ese éxito. Las empresas a menudo intentan hacer esto preparando una lista de fortalezas y debilidades. Pero esas listas suelen proporcionar pocas ideas reales porque los gerentes no van más allá de lo obvio al armar las listas. Esto nos vuelve locos. Por ejemplo, la categoría de relaciones con los clientes figura en la lista de fortalezas y debilidades de todos. Pero, por lo general, se refiere a las relaciones personales que los vendedores de la empresa mantienen con el personal de compras de los clientes. Esa es una fortaleza ilusoria: cuando los compradores cambian, las empresas pierden las cuentas.

La segmentación del mercado puede servir como un antídoto saludable contra la fiebre de adquisición.

Las relaciones duraderas con los clientes se basan en la satisfacción de los clientes con lo que ofreces: productos de alta calidad y un servicio fiable, flexible y receptivo. (¿Recuerdas nuestras insigencias sobre la excelencia operativa?) Si están contentos contigo en estas áreas, los clientes te darán la última mirada en situaciones de puja porque quieren que ganes.

Sin embargo, con la misma frecuencia, las empresas no se limitan a caracterizar erróneamente sus puntos fuertes, sino que se equivocan por completo. Esto ocurrió en Fiberite. El equipo directivo actual seguía una estrategia de liderazgo de producto, creyendo que las mejoras tecnológicas eran la razón por la que la empresa ganaba negocios a expensas de sus competidores. Resultó que los clientes, sobre todo Boeing, no necesitaban ni querían más avances en los productos. Querían ayuda para usar los productos que ya tenían.

Si ese malentendido no hubiera salido a la luz, el valor de Fiberite para su propietario, DLJ Merchant Banking Partners, habría aumentado, porque la tasa de producción de Boeing iba en aumento. Pero el valor no habría aumentado ni cerca de ocho veces. La razón del tremendo éxito de Fiberite: una vez que la empresa se centró en proporcionar un servicio al cliente superior, su cuota de mercado y sus márgenes despegaron.

Entonces, ¿cómo vas a determinar por qué ganas? El corazón del proceso es lograr que las personas más cercanas al cliente piensen claramente sobre la pregunta. En el caso de Fiberite, que fabricaba productos de ingeniería, necesitábamos incluir no solo vendedores, sino también ingenieros de aplicación y personal de soporte técnico y garantía de calidad. Si su empresa vende a través de representantes o distribuidores, también debe incorporarlos al proceso.

Luego, en una serie de reuniones, debatirá y pondría a prueba las creencias actuales y las hipótesis alternativas sobre las razones del éxito de la empresa. Se anima a los vendedores a que informen sobre lo que valoran los clientes, aunque hay que tener en cuenta la tendencia de un vendedor a destacar los precios o las características del producto. Al intentar precisar lo que realmente valoran los clientes, también debe considerar de nuevo refinar la segmentación del mercado; de lo contrario, asumirá tácita e incorrectamente que todos los clientes valoran lo mismo.

En Fiberite, una conversación con el personal de ventas suele ser algo así:

«¿Cómo ganamos?»

«Ganamos en precio».

«¿Es una subasta a ciegas o el cliente nos asesora sobre dónde debe estar nuestro precio?»

«Nos entrenan».

«Eso significa que el cliente quiere que ganemos. ¿Por qué es eso?»

«Porque cuidamos bien a nuestros clientes. Tenemos buenos plazos de entrega en las entregas y un buen soporte técnico».

Otras investigaciones pusieron de relieve la especial importancia que tienen para los clientes los plazos de entrega cortos, la duración entre el pedido y la entrega. Por lo general, estos se alargaban en una economía sólida, cuando los proveedores estaban especialmente ocupados, incluso cuando clientes como Boeing necesitaban piezas más rápido que nunca. De hecho, esto estaba sucediendo en el archivado de Fiberite, Hexcel. Los problemas normales de entrega de esa empresa se vieron agravados por su dificultad para asimilar a Hércules, una gran empresa de materiales compuestos que había adquirido.

Habiendo determinado lo que realmente querían sus clientes, la dirección de Fiberite se propuso restaurar el soporte técnico históricamente superior de la empresa, que había fallado debido a los recortes presupuestarios, y reducir los plazos de entrega manteniendo la entrega puntual. De hecho, la empresa redujó los plazos de entrega de las típicas seis a ocho semanas a dos semanas. El crecimiento resultante del negocio de Fiberite llevó en última instancia a que sus dos principales competidores, Hexcel y Cytec, compitieran por adquirir la empresa.

No podemos exagerar la importancia de saber por qué ganas, ni tampoco podemos exagerar la frecuencia con la que los gerentes no saben la respuesta y ni siquiera han considerado cuidadosamente la pregunta.

Saber qué vale la pena proteger.

La matriz de competidores/segmentos, junto con los análisis de crecimiento y rentabilidad de su segmento, le dará una idea clara de lo que necesita proteger, de quién y por qué. Sin embargo, hemos descubierto que incluso las empresas de aspecto poco prometedor pueden ser prometedoras. Esto se debe a que la mayoría de las empresas aún están muy lejos de ser todo lo que pueden ser y, por lo general, pueden beneficiarse de las mejoras operativas. De hecho, doblar un negocio que no vale la pena salvar suele ser una profecía autocumplida.

Eso no significa que todas las empresas deban recibir el mismo grado de protección. Identificamos empresas que necesitan protección feroz y otras que requieren una atención menos asidua. Por ejemplo, en la división Greenville de Fiberite, como parte del proceso de redefinición del segmento, el equipo directivo dividió los artículos deportivos en dos subsegmentos, palos de golf y cañas de pescar. Luego, el equipo dividió a los productores de clubes de golf en dos grupos: fabricantes de alta gama como Callaway y fabricantes de clubes de gama baja vendidos en tiendas de descuento. Esto puso de relieve algo que, en retrospectiva, parecía obvio: los clientes de artículos deportivos de la división tenían necesidades y prioridades muy diferentes. Por ejemplo, los fabricantes de clubes de alta gama valoraron el servicio técnico de Fiberite más que los fabricantes de gama baja.

Más importante aún, la mayor oportunidad de la división de Greenville para una mayor penetración en el mercado con productos existentes resultó estar en el negocio de los aviones comerciales, que en ese momento tenía aproximadamente el mismo tamaño que el negocio de artículos deportivos. Por eso, el equipo de Greenville se centró en proteger y hacer crecer este negocio, que fabricaba materiales para componentes estructurales (por ejemplo, aletas de ala) para aviones comerciales. El equipo no solo trabajó para mejorar su rendimiento operativo, sino que también añadió capacidad para igualar la tasa de crecimiento de Boeing, su mayor cliente. Al igual que con la división Orange, que fabricaba materiales para el interior de los aviones Boeing, Greenville logró un crecimiento inesperado de este cliente existente.

Tomar medidas de protección.

Las distintas situaciones requieren acciones diferentes para proteger el negocio existente. Por supuesto, el objetivo fundamental es proporcionar un producto sin defectos exactamente cuando el cliente lo necesita. Pero, dependiendo de las circunstancias, también podrías decidir cambiar los precios, modificar tus productos, reforzar tus habilidades críticas o intentar negociar contratos a largo plazo. Cuando la amenaza es una tecnología sustitutiva, puedes optar por desarrollar o licenciar nuevos productos o incluso adquirir una empresa para llenar un vacío en tu negocio actual. La clave de cada uno de ellos es el contacto frecuente y directo de los principales gerentes de las unidades de negocio con clientes importantes; confiar únicamente en los vendedores para obtener información sobre lo que piensan los clientes es una forma segura de dejarse sorprender.

Los esfuerzos del equipo directivo de Greenville por mejorar drásticamente la calidad, la entrega puntual y el plazo de entrega de sus productos a Boeing llevaron a Fiberite a convertirse en el proveedor preferido de Boeing. En última instancia, Fiberite bloqueó efectivamente el negocio de Boeing mediante la negociación de contratos a largo plazo mutuamente beneficiosos.

A menudo, las empresas no se limitan a describir erróneamente sus puntos fuertes, sino que se equivocan por completo.

Proyección paso a paso.

Normalmente, cuando los gerentes de las unidades de negocio presentan sus planes a la alta dirección, esos planes incluyen una combinación combinada de programas de reducción de costos, nuevas iniciativas de productos, nuevas iniciativas de mercado y adquisiciones. En otras palabras, abarcan los cuatro pasos del camino estratégico.

Para obtener proyecciones más útiles, pedimos a los gerentes de las unidades de negocio que presenten las proyecciones de las ventas anuales y los beneficios por separado para cada paso del camino, con énfasis en el primer paso, el escenario de solo protección. En otras palabras, si esos gerentes no hicieran más que proteger sus negocios actuales, ¿qué tipo de resultados financieros esperarían?

La razón principal para hacer esto: ver si tienes posibilidades razonables de alcanzar los objetivos financieros corporativos sin entrar en nuevos segmentos de productos o mercados. Si lo haces, no debes cancelar necesariamente los programas destinados a introducir nuevos productos o introducir nuevos segmentos. Pero ten cuidado al intentar alcanzar objetivos financieros ambiciosos lanzando iniciativas que no necesitas, especialmente si esas iniciativas son de alto riesgo. Como mínimo, tales programas van en detrimento de los esfuerzos por mejorar las operaciones actuales y hacer que el negocio existente sea todo lo que pueda ser.

En Fiberite, llegamos a la conclusión de que cada una de las seis divisiones de la compañía debería poder duplicar las ventas y los beneficios en un plazo de cinco años a través del crecimiento interno. (También determinamos que no era razonable esperar más). Al darnos cuenta de que podíamos alcanzar objetivos de crecimiento tan ambiciosos esencialmente protegiendo nuestros negocios existentes, cancelamos o pospusimos algunos planes de adquisición y desarrollo de mercado que el anterior equipo directivo de la compañía había propuesto.

Estas iniciativas se habían basado en la suposición implícita de que los negocios existentes de Fiberite ofrecían pocas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, llegamos a la conclusión de que no necesitábamos grandes adquisiciones para crear valor; de hecho, las adquisiciones podrían haberlo destruido. En última instancia, lanzamos iniciativas de desarrollo de productos y mercados, pero solo después de asegurarnos de que nuestras empresas existentes estaban generando el valor que eran capaces de generar.

Avanzando por el camino estratégico

Como hemos mostrado con el ejemplo de Fiberite, primero debe trabajar para mejorar la excelencia operativa, aumentar el contacto de gestión con los clientes y poner en marcha acciones adicionales específicas para proteger su negocio actual. Solo entonces deberías considerar las prioridades restantes en el camino estratégico.

Penetrar.

La segunda prioridad es ganar cuota de mercado en los segmentos que ya ofreces con productos que ya tienes. Eso significa acudir a clientes actuales, anteriores y potenciales, en ese orden si no puedes acercarte a todos ellos al mismo tiempo. (De nuevo, con recursos limitados, tienes que establecer prioridades). El conocimiento del mercado y de la competencia que ha desarrollado en la etapa anterior resultará invaluable para ayudarle a formular una estrategia para ganar cuota de mercado.

Por ejemplo, esforzarse por conseguir más negocios de los clientes existentes no es nada nuevo. Pero su estrategia empresarial ahora informa las actividades básicas del marketing y las ventas. Entiendes mejor que antes qué segmentos de mercado son más atractivos y qué competidores son los más vulnerables, por qué ganas y por qué ganan tus rivales. Esto te permite concentrar tus puntos fuertes contra las debilidades de la competencia. Además, dado que ha mejorado sus operaciones, es más probable que los clientes consoliden sus compras con usted porque confían más en su capacidad de entrega.

Tomemos el caso de la división de Fiberite que fabricaba materiales compuestos para satélites. Al tratar de apuntalar su negocio actual, la división había hecho grandes avances en áreas como la ingeniería de productos para las necesidades específicas de los clientes y la respuesta a los cambios en los horarios de los clientes. Ahora, la división podía llenar prácticamente cualquier pedido con un producto sin defectos en dos semanas, tres veces más rápido que los competidores.

El plazo de entrega de dos semanas se convirtió en el estándar de la industria y la cuota de mercado de Fiberite creció rápidamente. Aún más importante, los clientes comenzaron a recurrir a Fiberite para obtener productos que habían estado comprando a sus competidores. En un mercado de modesto crecimiento, la división duplicó sus ventas en un año y medio.

Extender.

La tercera prioridad estratégica es buscar extensiones naturales de tu negocio actual: nuevos productos para clientes existentes o nuevos clientes para productos existentes. En esta etapa, mejorar el rendimiento operativo, tan importante para proteger su negocio actual, tiene una importancia menos directa. Pero, y esto es fundamental, si no lo has conseguido primero, tendrás una base financiera y organizativa inestable para seguir estrategias más aventureras. De hecho, dadas las distracciones que crean estos movimientos estratégicos, el negocio en su conjunto podría empezar a derrumbarse si no se cuenta con esa base de excelencia operativa.

Con sus negocios existentes estables y creciendo, Fiberite persiguió una serie de extensiones naturales. Por ejemplo, su negocio de compuestos de moldeo vendía productos a fabricantes de componentes automotrices y electrónicos. Un tipo particular de compuesto de moldeo, llamado compuesto de moldeo a granel, o BMC, estaba ganando rápidamente aceptación en el segmento automotriz para su uso en productos tales como reflectores de faros. Pero Fiberite no hizo ese compuesto.

El gerente de marketing de compuestos de moldeo de Fiberite había instado sin éxito a la empresa a entrar en el negocio de BMC. Lo vimos como un movimiento natural y de bajo riesgo y adquirimos un fabricante francés con una tecnología de producto única de BMC. Si bien se hicieron esfuerzos para mejorar la cuota de mercado europea de la nueva unidad, su tecnología se transfirió al negocio de compuestos de moldeo en los Estados Unidos, lo que le permitió entrar en ese mercado para BMC. Era una extensión natural: un nuevo producto para un mercado existente.

Diversifica.

A medida que sus negocios actuales se vuelven más fáciles de gestionar debido al trabajo que ha realizado para protegerlos y ampliarlos, el equipo directivo tiene más tiempo y más necesidad de centrar su atención en la diversificación. Es entonces cuando os preguntáis, por ejemplo, si debéis estar en el negocio del transporte por carretera o del transporte. Según nuestra experiencia, ese punto suele ocurrir entre tres y cinco años después del camino estratégico. Hasta entonces, normalmente habrás podido lograr un crecimiento significativo de las ganancias de tus negocios existentes. Si centras tu atención en la diversificación demasiado pronto, como muchos gerentes tienden a hacerlo, lo más probable es que las ganancias no aumenten a estas tasas.

Fiberite se adquirió apenas dos años después de nuestro viaje por el camino estratégico. Pero habíamos empezado a considerar las oportunidades de diversificación a nivel corporativo una vez que las divisiones estaban en vías de duplicar las ventas y los beneficios en cinco años.

Por ejemplo, la empresa compró los derechos de un material laminado de fibra de vidrio, desarrollado por una empresa italiana de construcción naval, que tenía el potencial de competir con el acero como material en la construcción naval. Se instaló un prototipo de máquina en la sede corporativa para desarrollar este producto, que era completamente nuevo y estaba dirigido a un mercado completamente nuevo, aunque encajaba con las capacidades de Fiberite. El proyecto se basó en la sede central porque las divisiones tenían suficiente para tratar de cumplir con los ambiciosos objetivos financieros establecidos para sus negocios existentes.

Señales del éxito

Es evidente que muchos factores afectarán el éxito del enfoque que hemos descrito: el mercado en el que opera y la posición de su empresa en él, el calibre de su equipo directivo y la suerte simple y anticuada, por nombrar solo algunos. Sin embargo, hemos visto que este enfoque funciona para una variedad de empresas de una variedad de industrias, incluso para aquellas que habían tomado el camino equivocado.

Recordemos, por ejemplo, al fabricante de tubos de aluminio cuyo negocio había comenzado un deslizamiento precipitado. Bajo un nuevo director, el negocio volvió a lo básico. El enfoque del director produjo resultados tan rápidos y dramáticos que fue coronado como el «rey del EBITDA» de su compañía madre multidivisional. Luego, después de haber impulsado sus negocios existentes, la compañía buscó ampliaciones que capitalizaron su excelencia operativa y su destreza innovadora.

Del mismo modo, la empresa de servicios de construcción dominante, pero en declive, se retiró de su gran visión de nuevos mercados y negocios y se centró primero en proteger su mercado principal de andamios. La empresa de servicios de construcción se trasladó con éxito a dos mercados complementarios, pero pasados por alto, las fábricas de celulosa y las plantas de energía eléctrica, que requerían las mismas habilidades, sistemas y servicios utilizados en las refinerías y las plantas petroquímicas. Unos años más tarde, tras recuperar la participación perdida en su negocio principal y haberse trasladado a los mercados adyacentes de fábricas de celulosa y centrales eléctricas, la empresa realizó media docena de adquisiciones e inició el negocio de dotación de personal temporal. La empresa fue adquirida, con un rendimiento múltiple de la inversión de su propietario.

Una clave del éxito de estas empresas, y de Fiberite, es la filosofía de gestión. Nuestra propia filosofía se basa en dos pilares. La primera es la práctica de las revisiones mensuales de operaciones. (Para obtener una descripción de estas revisiones de operaciones, consulte la barra lateral «Balance operativo»). El segundo es un estilo de gestión basado en la responsabilidad y la confianza. En lugar de revisar constantemente a los gerentes, diremos: «Asumiremos que has hecho lo que dijiste que harías a menos que regreses y nos digas que no lo hiciste». Aunque el camino estratégico impone restricciones a los gerentes, son libres dentro de esas limitaciones para cumplir sus ambiciosos objetivos como mejor les parezca.

Inventario operativo

Hemos descubierto que, a medida que una empresa avanza por el camino estratégico, las revisiones mensuales de las operaciones son clave para mantener las cosas por buen camino. ¿Qué queremos decir con esto?

Hablemos del formato antes de hablar de valor. La revisión de operaciones suele ser una reunión de medio día o de día completo, según el tamaño de la empresa y la experiencia que tenga en la realización de dichas revisiones. La reunión, dirigida por el presidente de la compañía o la división o el gerente general, tiene un formato de «mostrar y contar», de revisión por pares. Todos los miembros del personal del líder, y a veces también sus informes, asisten a cada revisión. Todos los empleados y clientes de la empresa son bienvenidos.

Cada gerente de una unidad de negocio, función o proyecto grande presenta lo que hizo ese grupo para cumplir los compromisos asumidos en la reunión del mes anterior. Los gerentes presentan datos operativos, no financieros; esto no es una revisión del presupuesto. Cuando se requieren medidas correctivas, describen la acción prevista, nombran a la persona responsable y se comprometen a una fecha de finalización o hito.

No es necesario que sean asuntos formales: aunque las presentaciones deben proyectarse para que todo el mundo pueda verlas, no se requieren gráficos sofisticados; de hecho, los gráficos dibujados a mano son aceptables. Esto se debe a que el énfasis está en pensar, no en conclusiones fijas. El presidente o GM plantea preguntas, pero de manera no amenazante y generalmente no directiva. Se espera que los participantes sean sinceros sobre sus fracasos y sus éxitos. La única sanción es por disimular, en cuyo caso el presidente o el GM expresan su desaprobación de manera contundente pero no degradante.

Ahora por valor: En su forma más básica, las reseñas son foros en los que las personas se comprometen a hacer algo y luego informan si han podido hacerlo o no. Si bien los gerentes de las unidades de negocio pueden discutir libremente los problemas con el presidente o el director general entre las reuniones de revisión, estas actualizaciones mensuales suelen ser suficientes.

La revisión también garantiza la comunicación directa con y desde el presidente o el director general de forma regular. En cualquier organización, las personas filtran la comunicación, consciente o inconscientemente, tanto en dirección ascendente como descendente. En las revisiones de operaciones, el presidente o el gerente general pueden tener acceso regular a personas de todos los niveles de la organización y viceversa. Dado que todas las funciones, unidades de negocio y proyectos importantes están representados en las revisiones, es posible un mayor grado de trabajo en equipo de lo que sería de otra manera. Te sorprendería la frecuencia con la que escuchamos el siguiente comentario de las personas después de haber asistido a su primera evaluación: «Nunca supe lo que hicieron en ese grupo. Ahora que lo sé, tengo algunas ideas sobre cómo puedo ayudarles».

Y esos objetivos, aunque desafiantes, son definitivamente alcanzables. Creemos que la mayoría de las empresas manufactureras medianas pueden obtener aumentos significativos de ventas y ganancias durante tres a cinco años sin diversificación, al tiempo que se posicionan para la diversificación necesaria para sostener el crecimiento más allá de ese horizonte temporal. De hecho, es posible que logren aumentos mejores que el crecimiento anual del 15% al 20% que hemos visto a menudo. Pero normalmente hemos descubierto que este es un objetivo razonable. Avanzar hacia la excelencia operativa a la vez que se mejoran los resultados rápidamente es un desafío de gestión suficiente.

— Escrito por James E. Ashton, Paul Schmitz James E. Ashton,