Descubra la estrategia de trabajo híbrida adecuada para su empresa

A medida que los líderes se esfuerzan por hacer que sus equipos regresen a la oficina, se enfrentan a un desafío adicional cuando hablan de la hibridez: lo que piensan que es una sola discusión son, de hecho, tres discusiones diferentes disfrazadas, cada una con objetivos diferentes. Es un poco como intentar declarar un ganador entre tres equipos, cada uno de los cuales juega un deporte diferente. En este caso, las tres conversaciones tienen que ver con la productividad, la dotación de personal y la cultura, y cada una tiene sus propios objetivos, argumentos y proponentes. El autor desglosa estas tres conversaciones y proporciona los pasos para navegar por ellas.

••• Durante los últimos meses, he hablado con muchos ejecutivos que se están preguntando cómo debería ser la vuelta a la oficina para sus organizaciones. Buscan respuestas a un aluvión de preguntas interrelacionadas, como: ¿Cuál es el coste real de que los híbridos funcionen para nuestros resultados y nuestra capacidad de cumplir nuestras promesas? ¿Cuánta flexibilidad quieren y necesitan los empleados? ¿Quién debe tomar la decisión sobre quién trabaja y quién no puede trabajar de forma remota? ¿Podemos mantener nuestra cultura si las personas no pasan tanto tiempo juntas en la oficina? ¿Cómo podemos incorporar nuevos empleados de forma eficaz a distancia? Se trata de desafíos complejos que requieren que los líderes cumplan diversos criterios y, al mismo tiempo, tengan en cuenta a las múltiples partes interesadas en el contexto de un entorno volátil, incierto y complejo. Sin embargo, antes de que pueda entender los detalles de la obra híbrida, debe empezar por entender lo que hace que las conversaciones sobre la hibridez sean tan difíciles. Por hibridez, me refiero a las configuraciones de trabajo que incluyen a los empleados que están ubicados en el mismo espacio físico y a los empleados que trabajan de forma remota. Mis conversaciones con los altos ejecutivos han dejado claro que, más allá de la complejidad de la decisión en sí misma, muchos líderes se enfrentan a un desafío adicional cuando hablan de la hibridez: lo que piensan que es una sola discusión son, de hecho, tres discusiones diferentes disfrazadas, cada una con objetivos diferentes. Es un poco como intentar declarar un ganador entre tres equipos, cada uno de los cuales juega un deporte diferente. En este caso, las tres conversaciones tienen que ver con la productividad, la dotación de personal y la cultura, y cada una tiene sus propios objetivos, argumentos y proponentes. Analizaremos las tres conversaciones y cómo gestionarlas. ## Las tres conversaciones **Productividad.** Eso lo sabemos[hibridez](/2021/05/how-to-do-hybrid-right) afecta a la capacidad de los empleados y los equipos para colaborar de forma eficaz, pero cómo y en qué medida sigue siendo un debate activo. Algunos sostienen que trabajar codo a codo en una oficina permite una rápida transferencia de información y un trabajo colaborativo que[no se puede igualar con trabajar desde casa](https://news.stanford.edu/2020/03/30/productivity-pitfalls-working-home-age-covid-19/), mientras que otros lo contrarrestan [los empleados son tan, si no más, productivos](https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-04-22/yes-working-from-home-makes-you-more-productive-study-finds) cuando se les da la libertad de controlar sus propios horarios y de no estar restringidos por los límites geográficos y temporales. Esta conversación tiene como objetivo determinar la_óptimo_ forma y combinación de arreglos de trabajo para que su organización pueda cumplir sus compromisos. **Dotación de personal.** El gran experimento de trabajar desde casa ha cambiado claramente las expectativas (y los deseos) de los empleados sobre la forma en que se les debe permitir trabajar. Afirma que[algún porcentaje de los empleados renunciará](https://www.bnnbloomberg.ca/1-in-3-workers-would-seek-new-job-if-asked-to-return-to-office-full-time-survey-1.1586644) si no se le permite trabajar desde casa, sugiera que las organizaciones que no ofrecen a los empleados actuales y potenciales una flexibilidad significativa se encontrarán en desventaja a la hora de atraerlos y retenerlos. Al igual que vimos la proliferación de futbolines, baristas y otros servicios in situ (gimnasios, tintorería, acupuntura, etc.) entre las empresas de tecnología que compiten por ser el lugar de trabajo más moderno, muchos sostienen que la flexibilidad se está convirtiendo en un nuevo campo de batalla en la guerra por el talento. El objetivo de esta conversación es garantizar que el enfoque de su empresa con respecto al trabajo híbrido y remoto le permita triunfar en un mercado de talentos cada vez más virtual y, por lo tanto, global y competitivo. **Cultura.** A la hora de inculcar y mantener los valores, creencias y normas rectores de la empresa, históricamente nos hemos basado en gran medida en que los empleados nuevos y antiguos experimenten esa cultura a través de la exposición de primera mano. No sorprende, dado que gran parte de nuestra verdadera cultura (no solo lo que escribimos en las declaraciones de valores) suele entenderse tácitamente o incluso de forma subconsciente. Hay opiniones muy diferentes sobre si es posible comunicarse[creencias, normas y suposiciones culturales a través de la tecnología](/2021/02/wfh-doesnt-have-to-dilute-your-corporate-culture), así como sobre la mejor manera de hacerlo. Para complicar las cosas, ahora nos enfrentamos a una posible fractura entre los empleados más sénior que aprendieron una cultura a través de la experiencia de primera mano y los recién llegados que no tuvieron la misma experiencia de incorporación. Si asume una tasa de rotación normal (por ejemplo, un 10% anual), eso significa que es probable que el 10% de la fuerza laboral de cada organización nunca haya estado en la oficina, al menos en las regiones pandémicas. ¿Qué van a hacer los líderes al respecto? ¿Será una generación perdida o un año perdido, o será este el giro? Esta conversación intenta garantizar que su modelo de trabajo híbrido y remoto no dañe ni disuelva irreparablemente la cultura que hace de su organización lo que es. ## ¿Por qué es un problema? Cada una de estas tres conversaciones sobre la hibridez se centra en un conjunto diferente de desafíos y utiliza diferentes criterios para evaluar el éxito. El problema surge cuando hablamos de la hibridez sin diferenciar entre las tres. Lo que dificulta más las cosas es el hecho de que cada una de estas conversaciones se alinea con una mentalidad de líder diferente, a menudo muy arraigada y muy arraigada. Tómese un minuto y reflexione y estoy seguro de que puede pensar en un líder de su organización que encarne cada una de estas perspectivas. El líder centrado en la productividad sostiene que, al final del día, lo único que importa es _qué_ usted produce, normalmente argumentando que el éxito proviene de la optimización de los flujos de trabajo y los procesos. El líder centrado en las personas sostiene que su ventaja es _quién_ tiene que trabajar para usted, creer que con las personas adecuadas, la organización puede abordar cualquier problema que se presente. El líder centrado en la cultura cree que su organización tiene éxito gracias a _cómo_ usted trabaja; si bien es difícil de poner el dedo, es la salsa secreta que lo diferencia de la competencia. Incluso sin la cuestión de la hibridez sobre la mesa, estas tensiones entre el rendimiento, la dotación de personal y la cultura son difíciles de conciliar. Sin embargo, el debate sobre la hibridez los pone en primer plano, ya que las decisiones operativas sobre quién trabaja de forma remota, cuándo y cómo están directamente relacionadas con las tres. ## ¿Qué hacemos al respecto? Como ocurre con todas las decisiones complejas, es fácil perder el rumbo al intentar conciliar los diferentes elementos. Mantener los argumentos claros, comparables y afectados mínimamente por las motivaciones individuales es un desafío como individuos y más aún en un entorno grupal. He descubierto que las organizaciones se benefician de ver esto como una tarea colectiva de resolución de problemas y de seguir el ejemplo de la investigación sobre la ciencia de las negociaciones y la toma de decisiones, que durante años se ha centrado en entender la mejor manera de abordar estos escenarios entre múltiples partes interesadas con preferencias e información no compartidas y, a menudo, ocultas. Estos son tres pasos para los líderes basados en esa investigación. ### Paso 1: Mostrar las diferencias y reconocer el valor en cada posición. Los responsables de la toma de decisiones deben reconocer no solo la existencia de cada uno de los tres debates, sino también el hecho de que cada uno es una parte importante de la ecuación de la hibridez. A continuación, le indicamos cómo identificar los objetivos que preocupan a las principales partes interesadas y cómo se relacionan: 1. **Recopilar datos:** Utilice una breve encuesta para preguntar a cada stakeholder cuáles son sus principales prioridades y objetivos a la hora de establecer la política híbrida y de la FMH. Las investigaciones sobre la toma de decisiones muestran claramente que recopilar opiniones[de forma independiente y anónima](/2020/09/7-strategies-for-better-group-decision-making) proporcionará la comprensión más precisa y completa de las posiciones. Recopile esas respuestas individuales en una lista de superconjuntos de todo lo que hay sobre la mesa. Cuando lo haga, preste atención a las tasas de respuesta. Si no tiene noticias de una parte importante de su fuerza laboral (por ejemplo, solo tiene noticias de los fanáticos), sus datos no son valiosos e incluso pueden resultar engañosos. 2. **Visualice:** Luego, tiene que ayudar a los responsables de la toma de decisiones a entender la «estructura del terreno», y la visualización es la clave para hacerlo. Empiece por hacer que cada stakeholder califique la importancia de cada uno de los criterios de la lista de superconjuntos. Esto se puede hacer segmentando una pizarra según las prioridades y haciendo que las personas coloquen notas adhesivas numeradas para mostrar sus preferencias. Como alternativa, utilizo un software de votación para que los responsables de la toma de decisiones califiquen los elementos de sus teléfonos y dejar que el software muestre la distribución de las puntuaciones de cada uno. Si no es posible hacerlo de forma sincrónica, se puede hacer mediante una segunda encuesta, pero el efecto y el beneficio son mucho mayores cuando la visualización se realiza de forma colectiva. 3. **Dar sentido a los datos de forma colectiva, centrándose en las tensiones:** Basándose en los datos que haya generado, analice en grupo lo que los datos le dicen sobre sus prioridades colectivas. Por ejemplo, puede que descubra que un stakeholder prioriza la elección de los empleados como medio de atraer talento, otro hace hincapié en la necesidad de interacciones aleatorias que impulsen la innovación y un tercero hace campaña por el tiempo presencial para mantener la cultura empresarial. Con esto sobre la mesa, el desafío es cómo negociar las compensaciones entre ellas y recuerde que la mejor decisión rara vez la toman las reglas de la mayoría. A veces, la resolución es el resultado natural de una discusión sobre los datos. Sin embargo, otras veces, las relaciones son más complejas y el proceso de toma de decisiones está sujeto a[sesgos](/2021/04/11-myths-about-decision-making), así que no dude en emplear un enfoque más estructurado. Hay muchas herramientas de apoyo a la toma de decisiones disponibles (mi herramienta preferida es [Matriz del cambio](https://sloanreview.mit.edu/article/the-matrix-of-change/)). Lo más importante es que el enfoque llegue a las partes interesadas, así que utilice lo que sea más familiar. Su objetivo aquí es ponerse de acuerdo no en cuál es la solución de hibridez correcta, sino en lo que los datos dicen que le importa. ### Paso 2: Centrarse en las soluciones integradoras. Ahora que tiene la base fundamental para entender las posiciones de todos, es hora de pasar al modo de solución. Lo ideal, por supuesto, sería lograr una solución única que fuera óptima en todos los criterios y partes interesadas. Intente ese debate y puede que encuentre un camino relativamente sencillo hacia una nueva política. Sin embargo, puede que quede claro que esa solución puede no ser posible o es poco probable que se reconozca en un plazo razonable. En ese caso, piense en las investigaciones que muestran que usted puede aumentar el pastel de manera efectiva cuando hace[varias ofertas simultáneas equivalentes](https://www.pon.harvard.edu/daily/dealmaking-daily/the-benefits-of-multiple-offers/) (MESO). En otras palabras, piense en cómo puede agrupar los elementos que podrían competir en unas cuantas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo. La buena noticia es que en los pasos anteriores, ya ha descubierto todos los pesos y preferencias y, además, el proceso de creación de MeSOS le obliga a ser más flexible y creativo en sus soluciones. Los MESO pueden resultar complejos cuando hay demasiados problemas involucrados, así que piense en cómo puede dividirlos en partes más pequeñas. Centrar a las personas en ese proceso y, posteriormente, en comparar no su posición con la suya, sino una solución que sea 30/30/40 en su contra y otras dos con una que sea 30/40/30 o 35/30/35, probablemente sea menos polémico y más probabilidades de generar un mayor valor general. ### Paso 3: volver a visitar Si bien el trabajo híbrido llegó para quedarse, si hay algo que sabemos del mundo actual de la VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), es que nuestro entorno de trabajo es increíblemente complejo y cambia continuamente. Por lo tanto, no es realista pensar que lo hará bien la primera vez o que, si lo hace, seguirá siendo el enfoque correcto indefinidamente. Basándose en los principios fundamentales que sustentan los enfoques ágiles y similares, la mejor manera de garantizar la adaptación en entornos volátiles es utilizar un proceso que incluya una reevaluación y una reevaluación planificadas. Como habrá realizado este proceso una vez, solo tiene que analizar las áreas en las que las prioridades o las opciones han cambiado. Si ninguno lo ha hecho, continúe hasta la próxima reevaluación prevista. Pero si algo ha cambiado, reserve unos minutos para evaluar si eso cambia sus conclusiones y, de ser así, vuelva a revisarlas y revíselas. El tiempo entre las reevaluaciones depende de la volatilidad del entorno que afecte a las tres conversaciones: el mercado, la mano de obra y la cultura. Si cambian rápidamente, asegúrese de comprobar con más frecuencia que su política sigue alineada. Al final del día, incluir una «fecha de caducidad» en su enfoque de la hibridez garantiza que no se lleve una mala sorpresa de una política que hace tiempo que ha superado su viabilidad. Al final, este enfoque no dictará cuál debe ser el enfoque de su empresa con respecto al trabajo híbrido, sino que tiene que ser tan único como su propia organización. Sin embargo, adoptar un enfoque basado en los procesos maximiza las probabilidades de que encuentre el mejor equilibrio entre las necesidades de sus clientes, sus empleados y su organización.