Desarrollo del rendimiento en tiempo real de GE

Como gerentes de una organización grande y compleja en GE, nos enfrentamos a un desafío diario: asegurarnos de que nuestros empleados colaboren, tomen decisiones empresariales rápidas y eficaces y proporcionen a nuestros clientes productos y servicios superiores. Pero al igual que en otras empresas, nuestros equipos y departamentos tienden a centrarse en su parte del negocio, un comportamiento en silos que causa frustración e impide objetivos más amplios.

Para cultivar equipos multifuncionales, colaborativos y empoderados, hemos estado experimentando con un nuevo enfoque para el desarrollo del rendimiento. Nuestros equipos fueron de los primeros en adoptarlo como parte de un proyecto piloto y lo hemos utilizado para multiplicar por cinco la productividad en los últimos 12 meses. GE lo está implementando en toda la empresa y reemplazará nuestro sistema de gestión de empleados (EMS) heredado a finales de 2016.

En esencia, el enfoque depende del diálogo continuo y de la responsabilidad compartida. En lugar de una revisión formal anual, los gerentes y sus informes directos mantienen «puntos de contacto» regulares e informales en los que establecen o actualizan prioridades basadas en las necesidades del cliente. El desarrollo es progresivo y continuo; los gerentes entrenan en lugar de criticar; las sugerencias pueden provenir de cualquier persona de la red de un empleado.

Una aplicación sencilla y contemporánea para teléfonos inteligentes, desarrollada internamente por uno de los mejores equipos de IT de la empresa para respaldar el nuevo enfoque, acepta entradas de voz y texto, documentos adjuntos e incluso notas escritas a mano. El único objetivo es facilitar conversaciones más frecuentes y significativas entre directivos y empleados y entre equipos.

Una conversación resumida entre el empleado y su gerente sigue teniendo lugar al final del año, y un documento de resumen, que se finaliza y se envía conjuntamente, refleja el impacto logrado y ofrece una visión hacia el futuro. Al igual que hicieron con el SGA, los gerentes siguen basando las decisiones de compensación, promoción y desarrollo en estos insumos (así como en una serie de otros factores, como el rendimiento empresarial, los puntos de referencia internos y externos y los presupuestos).

Sin embargo, gracias al nuevo enfoque de desarrollo del rendimiento, el gerente y el empleado ahora pueden aprovechar un conjunto de datos mucho más enriquecido sobre las contribuciones y el impacto únicos de un empleado a lo largo del año. Como resultado, los debates de fin de año son más significativos y se centran en el futuro, y están menos llenos de expectativas porque simplemente forman parte de un diálogo continuo.

El nuevo enfoque fomenta la flexibilidad y la agilidad. Hoy en día, cuando las prioridades pueden cambiar cada hora, no podemos esperar a que se realice una revisión anual al estilo de EMS para compartir el 90% de nuestros comentarios sobre el rendimiento de un empleado en comparación con sus objetivos, qué oportunidades de aprendizaje y desarrollo deben seguir a continuación o qué deben hacer para pasar a su siguiente puesto. Los gerentes y los empleados deben poder centrarse en las contribuciones y el impacto dentro del contexto de las prioridades actuales. Al hacer hincapié en el desarrollo diario, esperamos impulsar un mejor rendimiento general.

Nuestra empresa, la unidad de soluciones de turbomaquinaria de GE Oil & Gas, ofrece soluciones y servicios a clientes upstream y mid-stream en siete mercados verticales. Tenemos 7.000 empleados en tres pérdidas y ganancias, 11 funciones, 12 regiones y 15 líneas de productos. En los últimos años, nuestros clientes se han enfrentado a un mercado difícil; nuestro desafío ha sido garantizar un crecimiento continuo y reducir sus costes rápidamente. Para ello, necesitábamos que todos nuestros equipos, incluidos Ingeniería, Adquisiciones y Fabricación, colaboraran mejor juntos, algo que sabíamos que las revisiones de fin de año por sí solas no podían lograr.

Nos lanzamos al proyecto piloto construyendo una sala de colaboración en la que los equipos pudieran participar y desarrollar nuevas formas de trabajo. Les dimos un objetivo común de productividad y plena autonomía y autoridad en la toma de decisiones para averiguar cómo llegar allí. En lugar de que cada grupo trabajara por separado para optimizar su parte del proceso, como podría haber ocurrido en el pasado, el nuevo enfoque de desarrollo del rendimiento les ayudó a trabajar juntos para optimizar los resultados generales. Por ejemplo:

• Un equipo de ingeniería rediseñó un sistema de refrigeración para obtener un mejor rendimiento y reducir un 50% los costes.
• El porcentaje de pedidos de compra realizados con un debería costar el análisis aumentó 10 veces en un año a más del 60%, lo que impulsó el trabajo en equipo entre ingeniería y adquisiciones y ahorros significativos. (El análisis de costos adicionales es una metodología que crea una estimación de los costos de los proveedores asociados con un diseño determinado. Este enfoque sensibiliza a la ingeniería sobre las compensaciones de costos en las decisiones de diseño y proporciona a Procurement un punto de referencia para las negociaciones con los proveedores.)
• Compras e Ingeniería vinculadas a Operaciones y Ventas para mejorar la previsión y desarrollar compromisos de volumen con los proveedores.

Estamos descubriendo que el nuevo sistema de desarrollo del rendimiento promueve la confianza entre los gerentes y los empleados, la base de los equipos de alto rendimiento. Las ideas que estamos dando y recibiendo son muy diferentes en comparación con las revisiones anónimas y anónimas de 360 grados del pasado. Esto es incómodo al principio: es difícil reflexionar realmente sobre sí mismo y detectar los dones incrustados en el aumento de la retroalimentación. Como directivos, tenemos que ser más vulnerables y mostrar a nuestros equipos que estamos creciendo para darles la licencia para hacer lo mismo.

También estamos aprendiendo un nuevo vocabulario, prescindiendo de etiquetas adhesivas como «fortalezas» y «debilidades», que pueden seguir a un individuo mucho más allá del punto de aplicabilidad, y centrándonos en los comportamientos que los empleados pueden querer «continuar», así como en los cambios que tal vez quieran «considerar» hacer. Este nuevo vocabulario centra a nuestros equipos menos en la retroalimentación y más en acciones prospectivas. Se enmarca la retroalimentación de una manera positiva.

Por ejemplo, se le pidió a un ingeniero que «considerara» estar más abierto a las recomendaciones de los proveedores y que visitara al proveedor durante un día. Lo hizo, y en las semanas siguientes el cambio fue evidente. Abogó por un nuevo enfoque que duplicó nuestra tasa de ahorro general en los costos presupuestados del proyecto. Del mismo modo, se le dijo a un especialista en aprovisionamiento que «continuara» alentando los precios por volumen y otras prácticas similares entre los proveedores para aumentar los ahorros.

Si bien nuestra unidad de negocio y nuestra empresa todavía se encuentran en las primeras fases de la implantación del nuevo enfoque de desarrollo del rendimiento, lo consideramos un medio para mejorar el éxito individual y del equipo y como una forma de desarrollar nuevos líderes. El cambio de «mando y control» a «empoderar e inspirar» es dramático y, como lo demuestra nuestro aumento quintuplicado de la productividad, está generando beneficios significativos para nuestros empleados y clientes.

— Escrito por Leonardo Baldassarre Leonardo Baldassarre Brian Finken