Desarrollo de liderazgo: ¿beneficio o prioridad?

Su alma mater nunca había tenido mejor aspecto. La luz del sol rebotaba en los frontones del antiguo edificio de la biblioteca, los macizos de rosas estaban en plena floración y el silencio del empeño académico serio colgaba sobre el cuádruple. Por una vez, sin embargo, la miríada de encantos de la universidad se desperdició en Karen Barton.

Estaba lívida. Hace dos semanas, Barton, la vicepresidenta senior de recursos humanos de Zendal Pharmaceuticals, había entregado rutinariamente su solicitud de presupuesto a su jefe, Dave Palmer, el director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de administración. Palmer le había enviado los papeles esa mañana, justo cuando se iba a una cita con el decano de su universidad. Barton había examinado las revisiones que había hecho en el camino y se sorprendió al descubrir que Palmer había recortado su presupuesto de educación ejecutiva en más del 75%.

Barton se sorprendió al encontrar que Palmer había recortado su presupuesto de educación ejecutiva en más del 75%.

Cuando Barton se recuperó de la conmoción, decidió que tenía que ser un error. Miró su reloj de pulsera. Era las 11:50am. Ella llegó diez minutos antes de su nombramiento, pero Palmer probablemente se dirigiría a su almuerzo habitual del lunes con el CEO Jack Stockton y el resto de los altos ejecutivos de la compañía, el paquete de seis, como se llamaban a sí mismos. Pensó que dejaría un mensaje en su buzón de voz pero, para su sorpresa, él mismo contestó el teléfono.

«Dave, soy Karen. Acabo de recibir tus revisiones en mi presupuesto, y creo que ha habido un error. La versión que enviaste de vuelta parece no tener casi nada para la educación ejecutiva», dijo, con una risa nerviosa.

«No te equivoques», respondió Palmer con el aire cansado de alguien que había tenido conversaciones similares toda la mañana. «Stockton me pidió que redujera los presupuestos del próximo año en un 20% en todos los departamentos. Hay que recortar algunas cosas más que otras. Los programas de educación ejecutiva son—»

«Dave», interrumpió Barton, «no recortaste mi presupuesto. Estás a punto de demoler».

Su respuesta fue contundente. «Escucha, Karen, cuando llevas en el negocio tanto tiempo como yo, puedes ver una ventaja a una milla de distancia. He estado en media docena de esos sitios externos. Dejé de ir después del retiro que tuvimos en Governor's Point a finales de la década de 1980. Es diversión y juegos la mitad del tiempo, y la otra mitad es una gran sesión de quejas. No tenemos tiempo ni dinero para ninguno de los dos el año que viene».

Barton se horrorizó de que Palmer hablara de los retiros corporativos del pasado y de los programas universitarios a los que asistieron los ejecutivos de Zendal al mismo tiempo. «Estás comparando manzanas y naranjas. Nuestra gente se beneficia enormemente de los cursos a los que asiste. No creo que nadie los describiría como diversión y juegos, o quejándose», dijo ella.

«Sé que estás decepcionado», dijo Palmer, «pero Stockton es el jefe».

«¿Me estás diciendo que Stockton te pidió específicamente que recortaras mi presupuesto?» Antes de que el COO pudiera responder, Barton continuó: «Te das cuenta, por supuesto, de que estos recortes significan que no hay forma de que pueda lanzar el programa interno de desarrollo de liderazgo que mi equipo ha diseñado. Cuando nos reunimos para discutirlo, dijiste que apoyarías esa iniciativa. Supuse que te referías a apoyo financiero».

«Espera un minuto, Karen,» contestó Palmer. «Eso fue hace seis meses. Muchas cosas pueden cambiar en medio año, y la situación financiera de una empresa es una de ellas. Si recuerdas, te dije que necesitaba una comparación de tu propuesta interna con nuestro enfoque actual de externalización de la educación ejecutiva. También dije que debería presentar estimaciones detalladas del rendimiento anual de la inversión para un programa personalizado».

«Pero sí presenté un análisis comparando los dos enfoques junto con mi propuesta presupuestaria», respondió Barton a la defensiva, sintiendo hacia dónde iba el argumento.

«Y lo leí,» contestó Palmer con total naturalmente. «Destacó muchas ventajas cualitativas, pero el análisis fue lamentablemente corto en cuanto a los beneficios cuantitativos. Incluso cuando añadí algunas aproximaciones propias, no estaba seguro de cuál iba a ser el retorno del nuevo programa. Cuando Stockton y yo lo discutimos brevemente, no estábamos seguros de cuál había sido el retorno de la inversión en educación en el pasado, ni cómo se está calculando actualmente. De hecho, esa es una conversación que tú y yo necesitamos tener».

Barton empezó a contestar, pero Palmer rápidamente añadió: «Mira, Karen, odio interrumpirte, pero tengo que ir a la reunión».

«Me gustaría continuar esta discusión mañana. ¿Cuándo es un buen momento para pasar por tu oficina?» preguntó ella.

Palmer no estaba convencido de que hubiera nada más que discutir. «Mi calendario está bien reservado mañana. Si tienes algo que enseñarme, y quiero enfatizar si—Haré que mi asistente haga algo para el miércoles por la mañana. Sin embargo, quiero que tengas clara una cosa. Nuestras ventas han caído un 26% debido a la recesión, nos endeudamos 300 millones de dólares cuando adquirimos Premier Pharmaceuticals, y su presupuesto no es el único que se ha recortado. Si puedes reunir datos que muestren cuánto puede aportar la educación ejecutiva al resultado final, estoy dispuesto a escuchar. Si no puedes, sal de la fila de sopa porque este año habrá muchos tazones medio llenos». Barton vio que ahora llegaba tarde a su reunión, que empezaba a parecer bastante académica.

Recopilación de fuentes

A la mañana siguiente, Barton acababa de dejar a sus hijos en la escuela cuando la llovizna se convirtió en un aguacero. Obligada a reducir la velocidad, se reconcilió con un lúgubre viaje al trabajo. Con el pie del acelerador, la mente de Barton comenzó a correr. Simplemente no podía superar la actitud de Palmer hacia la educación ejecutiva.

En su opinión, estaba siendo miope al recortar su presupuesto. La adquisición de Premier por parte de Zendal había aumentado la empresa en un tercio y poco se había hecho para integrar a los dos trabajadores. Barton sabía que si lanzaba un programa personalizado que incluía a participantes tanto de Zendal como de Premier, el proceso de integración sería más fácil. Un programa interno también podría reforzar la triple agenda de Stockton: hacer crecer el negocio mediante adquisiciones, establecer vínculos más estrechos entre las unidades de negocio de Zendal y crear una estrategia global más unificada.

Además, Barton creía que Zendal debería mantener su compromiso con una cultura de aprendizaje y el desarrollo del liderazgo a pesar de la recesión. Recordó haber leído sobre Dreyer's Grand Ice Cream en su vida anterior como consultora en una empresa de gestión del cambio con sede en Nueva York. El entonces Dreyer, de 1.000 millones de dólares, había enfrentado una crisis tras otra en 1998. Sus costos de fabricación se habían disparado a medida que el precio de la grasa butírica subió a un nivel récord, Ben & Jerry's dejó de distribuir abruptamente los productos de Dreyer y sus rivales comenzaron una guerra de precios. Peor aún, el CEO Gary Rogers fue diagnosticado con un tumor cerebral y tuvo que someterse a neurocirugía. Sin embargo, Rogers y su presidente, William Cronk, invirtieron 1 millón de dólares —como habían prometido— en la Leadership University de la compañía ese año, demostrando que a Dreyer le importaba desarrollar a su gente. No fue casualidad, creía Barton, que Dreyer's hubiera restablecido su posición como líder rentable del mercado en 2000.

Se preguntó qué pensaría Palmer de esa historia. Aunque había dejado la puerta un poco entreabierta, probablemente solo tendría una oportunidad de forzarla a abrirla. Así que era fundamental para ella entender cómo funcionaba su mente y qué botones presionar para ponerlo de su lado.

Casi sin pensarlo, Barton cogió su teléfono celular y llamó a Carlos Freitas, quien encabezaba la división de Dispositivos Médicos de la compañía, de rápido crecimiento. Había forjado una buena relación de trabajo con Freitas desde el día en que llegó a Zendal. Había trabajado estrechamente con Palmer durante 15 años antes de asumir el cargo de jefe de la división, que representaba el 10% de los 3.500 millones de dólares de Zendal en ingresos y un porcentaje similar de los 7.950 empleados de la compañía. Si alguien podía ayudarla a entender mejor a Palmer, era Freitas. Respondió en el primer timbre.

«Carlos».

La voz del otro extremo de la línea era profunda, con un ligero acento.

«Hola, soy Karen. Estás dentro temprano», respondió ella.

«Evaluaciones de desempeño», se rió Freitas. «Es bueno saber de ti. ¿Qué tienes en mente?»

«Dave Palmer está en mi mente. Lo conoces desde hace mucho tiempo, y necesito tu consejo sobre cómo abordarlo», respondió Barton. «¿Puedo pasar por aquí?»

«¿Por qué no almorzamos rápido?» Sugirió Freitas. «Tengo reuniones con la gente de las agencias de marketing y publicidad preparadas para la tarde».

«Claro, te veré a las 12:30 en la cafetería. Si puedo salir de este atasco, eso es. Aquí voy», dijo para burlarse de Freitas, quien se negó a montar en su todoterreno por la velocidad a la que se turnaba.

«No conduzcas y hables por teléfono al mismo tiempo. Me da miedo escucharte», amonestó Freitas mientras colgaban.

Hacer los deberes

Era casi el mediodía antes de que Barton saliera de las reuniones. Tan pronto como tuvo un momento para sí misma, sacó la biografía de Palmer en su PC. La graduada en economía, de 59 años, era una vida, recordó. Había pasado la mayor parte de su carrera en una división, de hecho, Productos de Cuidado del Consumidor, y había ascendido de rango para diriirla. Había recibido altas calificaciones de personas dentro y fuera de la división por su estilo de liderazgo sin tonterías. No sorprendió a nadie cuando Stockton, después de dirigir la empresa durante menos de un año, nombró a Palmer para el nuevo puesto de director COO.

En muchos aspectos, Palmer era perfecto para el trabajo. Era metódico, orientado a los detalles y dedicado a la empresa. Barton había escuchado una vez a Freitas referirse a Palmer como un bulldog debido a su energía y tenacidad. De hecho, era inusual que el COO cambiara de opinión una vez que había tomado una decisión. Al llegar al final del expediente, Barton se dio cuenta de que el último y único programa de educación ejecutiva al que Palmer había asistido fue en 1980, cuando había participado en un curso de tres días sobre gestión de personas. Aparte de eso, había ido a varias convenciones externas y de la industria a lo largo de los años.

Barton se pateó mentalmente por no leer la biografía antes. Le llamó la atención que tampoco conocía la historia del CEO con la educación ejecutiva y estaba a punto de sacar la biografía de Stockton cuando se dio cuenta de la hora. «Tracy, llego tarde a almorzar», gritó a su secretaria. «¿Puedes hacerme un favor y borrar mi calendario para el final del día? Ha surgido algo urgente», agregó, mientras corría por el pasillo curvo hasta los ascensores.

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Mientras Barton entraba en la cafetería del décimo piso, ella saludó a Freitas, que entraba desde el otro extremo de la habitación. Tomaron bandejas, dejaron de lado la larga fila para platos calientes y se dirigieron directamente a la tienda de delicatessen. Barton se conformó con su habitual ensalada griega mientras Freitas recogía un jamón en centeno. Cuando Freitas señaló una mesa con una gran vista de la ciudad, Barton indicó que preferiría uno de los enclaves de comedor privados reservados para almuerzos de trabajo.

«Esto debe ser realmente serio para justificar un almuerzo a puerta cerrada», comentó Freitas mientras cerraba la puerta detrás de ellos en silencio.

«Claro que lo es. Acabo de recibir mi presupuesto de Palmer. Rebajó la capacitación de los empleados de nivel inferior en solo un 10%, pero recortó mi presupuesto de educación ejecutiva en más del 75%. Olvídate del programa de desarrollo de liderazgo personalizado del que te he hablado. De hecho, tendré suerte si puedo enviar a un par de personas a un programa externo el año que viene. Intenté hablar con él ayer, pero no llegué a ninguna parte», se quejó amargamente Barton.

«¿Qué quieres decir?» preguntó Freitas. «Palmer es un tipo razonable. Si haces un caso, te escuchará. Claro, tiende a centrarse mucho en dólares y centavos, pero tiene una visión equilibrada. He tenido mi parte de rechazos, pero realmente no puedo señalar ni un solo caso en el que sentí que ignoraba mi lógica».

«Bueno, me dijo que no reconsideraría mi presupuesto a menos que pudiera demostrar el impacto final de la educación ejecutiva».

«Bienvenido al mundo real, Karen. Tengo que hacerlo en todos los ciclos presupuestarios. Si no puedo demostrar que el nuevo equipo en el que quiero invertir nos ayudará a cumplir nuestros objetivos de rendimiento, el dinero se destina a otra parte».

«Odio cuando la gente hace ese tipo de comparaciones», dijo Barton. «En primer lugar, estamos hablando de personas, en mi caso. Es diferente a calcular la recuperación de la inversión de una máquina. En segundo lugar, ¿no gasta dinero en mantenimiento, modificación y mejora de los equipos? ¿Por qué no debería hacer lo mismo con la gente?»

«Estoy de acuerdo en que no todos los activos son iguales. Pero no creo que no debamos preguntar cuál es la rentabilidad cuando invertimos en capital humano», afirmó Freitas con firmeza. «Estoy seguro de que Palmer piensa de la misma manera. La recesión está empezando a perjudicarnos, y Stockton y Palmer tienen una agenda específica para mantenernos alejados de más problemas. Si quieres dólares, tienes que mostrar cómo encajas con sus planes. Debes estar dispuesto a luchar por los recursos con el resto de nosotros».

«¿Por qué tratas esto como otra pelea interdepartamental? ¿No ves que mi departamento está conectado con todos los demás? Todas las divisiones se benefician del presupuesto de RRHH. Gasto dinero en nuestra gente, en tu gente. ¿No te das cuenta del impacto de la formación en tu personal y en el rendimiento de tu división?» El tono de la voz de Barton reflejaba su preocupación.

«Mira, solo estoy tratando de señalar cómo algunas personas podrían ver las cosas», le contestó Freitas.

«¿Alguna gente, o tú?» sondeó a Barton.

«Vamos, Karen. Quiero que obtengas el presupuesto que necesitas, pero vas a tener que justificarlo como el resto de nosotros», dijo Freitas.

«Tienes razón», respondió Barton disculpándose. «Lo siento. Me preocupa que sea casi imposible demostrar que la educación ejecutiva beneficia el resultado final. Hay algunas medidas, como la satisfacción de los participantes, que seguimos. Pero no tenía la sensación de que Palmer quería ese tipo de datos».

Freitas pensó un momento. «Bueno, si fuera tú, trabajaría en todos los ángulos que pudiera: rendimiento, satisfacción, encajaría con la agenda de Stockton. Mientras lo haces, crea un plan de respaldo. Sé que quieres lanzar un programa personalizado, pero si a Palmer le preocupa que sea demasiado caro, quizás deberías volver a enviar gente a programas externos. Si recuerdas, asistí a un programa de administración avanzada en una escuela B hace dos años, y fue genial. Me encantó el hecho de que los participantes vinieran de varias industrias y países diferentes. Disfrutamos compartiendo ideas y experiencias. Enviar a diez personas a diez programas diferentes crea una mayor diversidad de perspectivas que si todos escuchan el mismo mensaje».

«Todavía no estoy listo para tirar la toalla», declaró Barton mientras ambos se levantaban para irse. Ella no añadió que la subcontratación de educación tampoco podría ser una opción por mucho tiempo, ya que Stockton y Palmer habían entrenado sus armas en eso también.

Defender una tesis

Esa tarde, mientras Barton se disponía a redactar un memorando a Palmer, no pudo evitar preguntarse qué podría haber hecho para evitar esta crisis. Cuando se había incorporado a la empresa cinco años antes, había adoptado una actitud más proactiva hacia la formación que su predecesora. En lugar de esperar a ser abordada, se había reunido con altos ejecutivos cada trimestre para discutir las necesidades de capacitación de su gente. Barton inició varias iniciativas de formación dirigidas a dos tipos de empleados: los nuevos empleados, que tenían que ponerse al día rápidamente, y los supervisores de primer nivel que habían sido identificados como ejecutantes de alto potencial. Muchos de estos programas demostraron ser populares, con una matrícula promedio de entre 25 y 30 empleados.

Sin embargo, Barton había adoptado inicialmente un enfoque discreto para el desarrollo del liderazgo. Su equipo recopiló información sobre los programas de varias escuelas de negocios, que envió a todos los ejecutivos. Si un gerente mostró interés en un programa en particular, el departamento de recursos humanos proporcionó información adicional y organizó la inscripción. Por lo general, Barton animaba a los ejecutivos a hablar primero con los asistentes anteriores y revisar los materiales del curso que esas personas habían traído. Esa, creía, era una buena manera de determinar si las necesidades del ejecutivo encajaban con el tema del programa. Si los gerentes de la empresa calificaban un programa como «deficiente» o «por debajo del promedio» tres veces seguidas, Barton desalentaría a los ejecutivos a inscribirse en él.

Cuando un ejecutivo volvió a trabajar después de completar un programa, Barton evaluaba su valor para el individuo y la empresa. Pidió a cada participante que rellenara un formulario de dos páginas que incluía preguntas como:

• ¿Qué tan seguro tienes de que podrás utilizar lo que has aprendido en tu trabajo actual?

• ¿En qué medida cree que los materiales cubiertos le ayudarán a mejorar su rendimiento?

• ¿En qué medida crees que el programa te preparará para futuros trabajos en la empresa?

El equipo de RRHH no solía llevar a cabo nada más formal a modo de seguimiento y dejaba que los participantes integraran lo que habían aprendido en sus trabajos. También era responsabilidad de los participantes ponerse en contacto con colegas y subordinados si querían que alguien más asistiera al mismo programa.

Hasta hace cinco años, solo unos diez de los ejecutivos de Zendal cada año habían asistido a programas en universidades o institutos. Desde entonces, la popularidad de la educación ejecutiva ha aumentado y la compañía ha patrocinado un promedio de 20 gerentes en cada uno de los últimos tres años. Al darse cuenta de la tendencia, Barton había empezado a pensar de forma más proactiva sobre el desarrollo del liderazgo. Aproximadamente al mismo tiempo, los administradores de dos escuelas B se habían acercado a ella y se habían ofrecido a diseñar programas especializados para los ejecutivos de Zendal. Era una de ellas, de hecho, con la que había estado de camino a reunirse el día anterior.

Cuanto más aprendía sobre las oportunidades de personalizar la educación ejecutiva, más le gustaba a Barton la idea. Su plan era llevar a cabo dos programas al año, cada uno consistente en dos sesiones de seis días, con un mes de descanso entre ellas. Obtuvo compromisos provisionales de varios miembros de la facultad de las escuelas B, quienes aceptaron ayudar a los altos ejecutivos de Zendal a diseñar cursos, desarrollar materiales y servir como facilitadoras en el aula. Con el tiempo, esperaba Barton, el programa sería un trampolín para la creación de la universidad corporativa de Zendal.

Cuando Barton hizo los cálculos, estimó el costo de un programa personalizado en alrededor de $12.000 por participante. Eso fue menos costoso que los 15.000 a 20.000 dólares de matrícula que Zendal gastó, en promedio, para enviar a un gerente a un programa universitario. Sin embargo, los costos generales serían significativamente mayores, ya que el plan requería que entre 40 y 50 ejecutivos de Zendal de todo el mundo asistieran a los programas. Por eso Barton había pedido un desembolso presupuestario de 650.000 dólares para educación ejecutiva para el próximo año, el doble del presupuesto del año anterior.

Opciones de examen

Barton miró fijamente la libreta en blanco de su escritorio. Desearía tener un plan para responder a Palmer, pero todo lo que se le ocurrió eran preguntas y más preguntas. Si Palmer no estaba dispuesto a ceder, ¿tenía sentido involucrar a los jefes de división? ¿Podría crear una estrategia de atracción consiguiendo que pidan más oportunidades educativas? ¿Se reunirían a su alrededor, o, como había advertido Freitas, la verían como una rival por los recursos? En cualquier caso, ¿su participación afectaría a Palmer? ¿O le daría la impresión de que estaba haciendo un final corriendo alrededor de él y lo alejaría aún más? La mente de Barton se adelantó. Empezó a pensar en el plan de contingencia que Freitas había sugerido. ¿Debería renunciar al programa personalizado por el momento?

Barton levantó la vista para ver a su secretaria de pie afuera de la puerta con café y una caja de galletas. Fue bien después de las 5 de la tarde. «Supongo que estarás trabajando durante la cena, y tal vez incluso el desayuno», dijo Tracy, mientras los ponía en la mesa de Barton.

«Gracias», dijo Barton, «leíste mi mente. Ahora, si tan solo pudiera leer el de Dave Palmer».

¿Cómo debería Barton hacer su caso a favor de la educación ejecutiva?

Susan Burnett es vicepresidente de Desarrollo de la Fuerza Laboral y Efectividad Organizacional de Hewlett-Packard.

Si Karen Barton quiere producir un retorno de la inversión de Zendal en educación, tiene que vincular el desarrollo del liderazgo a los impulsores del negocio. En primer lugar, debe analizar la estrategia de la empresa y averiguar cómo el desarrollo ejecutivo hará que el CEO Jack Stockton y su equipo lleguen más rápido. Segundo, tiene que hablar con los jefes de división para saber qué está funcionando, qué no, y qué falta.

Barton tiene que vincular el desarrollo del liderazgo con los impulsores del negocio.

Entonces Barton necesita tener una charla con Stockton, pero no sobre el presupuesto, así que no parece que esté pasando por encima de la cabeza del director de operaciones Dave Palmer. Necesita persuadir a Stockton para que use el desarrollo ejecutivo como motor de cambio. Deben discutir las capacidades y capacidades de liderazgo actuales y futuras. ¿Stockton cree que tiene el equipo más competitivo de su industria? ¿Tiene Zendal un grupo de liderazgo más profundo que sus rivales? Si no, ¿por qué no? Al final de la reunión, Stockton tiene que ser no solo el aliado de Barton sino el patrocinador del programa.

Finalmente, Barton tiene que articular el enfoque y las métricas de su programa. La visión de Stockton sobre qué tipo de líderes quiere establecerá las prioridades del programa. Su agenda de tres frentes formará su marco. Lo que Barton aprenda de los altos ejecutivos guiará el enfoque y el contenido del trabajo de desarrollo de cursos. Y las medidas empresariales de Palmer serán la base para definir el retorno de la inversión del programa.

Por ejemplo, Barton podría centrarse en acelerar la integración de Premier con Zendal. Mi experiencia con la fusión Compaq-HP sugiere que el desarrollo ejecutivo puede contribuir al éxito empresarial de muchas maneras durante una fusión. Por ejemplo, mi equipo se centró en acelerar la integración posterior a la fusión de los equipos de gestión e implementó un proceso de «inicio rápido». El 98% de los más de 17.000 nuevos equipos de HP de todo el mundo completaron el «inicio rápido», produciendo acuerdos operativos que respaldaron la cultura de la nueva empresa y les permitieron cumplir o superar sus objetivos de ahorro en fusiones. ¿Cómo medimos el ROI? Los propios equipos identificaron el «aumento del tiempo de productividad» como un beneficio clave.

El desarrollo ejecutivo no consiste en crear una universidad o una alineación de grandes oradores. Se trata de aportar nuevos conocimientos, nuevas prácticas y nuevas ideas a los desafíos del día. Si Zendal quiere estrechar los lazos entre unidades, y el problema es que la empresa tiene lagunas o superposiciones que confunden a los clientes, trabaje en ello. ¿Y quién mejor para resolver ese problema que los jefes de empresa? Incorpore a expertos académicos y de la industria en el contexto del desafío y haga que se conviertan en socios de pensamiento de sus altos ejecutivos. Asegúrate de que los objetivos estén claros y que las medidas sean reales. Tendrás ejecutivos derribando la puerta para inscribirse.

Mi prejuicio es hacia la formación personalizada, lo que me permite medir el rendimiento mejor de lo que puedo con programas externos. Eso no significa que los expertos o programas externos no aporten ningún valor. Lo hacen, pero solo en la medida en que sea aplicable a las necesidades de la empresa. No es casualidad que los programas personalizados sean el segmento de más rápido crecimiento de la educación ejecutiva, según una investigación de Executive Development Associates. Los ejecutivos ya no pueden participar en programas de cinco o diez días y obtienen solo uno o dos días de valor.

Una vez que Barton ha creado un programa, tiene que empaquetarlo y venderlo. Si ella lo ha hecho bien, muchos altos ejecutivos habrán ayudado a formular tanto el enfoque como el plan. Eso hará que sea más fácil venderle a Palmer. Barton debería argumentar que está proporcionando un facilitador crítico a la empresa, que ha definido claramente el retorno de la inversión y que el programa está ayudando a Palmer a responder a las necesidades del CEO. Pero no debería ir sola a una reunión decidida. Ella debería traer a los ejecutivos que están patrocinando la iniciativa y dejar que hagan el caso de negocio. No hay nadie mejor para conectar la necesidad de desarrollo con los imperativos empresariales de la empresa. Con ellos, Barton puede argumentos a favor del cambio.

Mike Morrison es el decano de la Universidad Toyota de Toyota en Los Ángeles.

A diferencia de Barton, no creo que Palmer esté siendo irrazonable en su oposición a su presupuesto, especialmente a la luz de sus experiencias personales con la educación ejecutiva. Le ha hecho las preguntas correctas, ya que los costos de formación de personas son elevados y los beneficios no son fáciles de calcular.

Sin embargo, es sorprendente que Barton no haya sido capaz de contrarrestar los argumentos de Palmer, dada la casi crisis a la que se enfrenta la empresa. Los directivos de Zendal tienen que desarrollar nuevas estrategias para sobrevivir a la recesión. Tienen que encontrar formas de aprovechar la adquisición de Premier. Además, el espíritu de la empresa tiene que adaptarse a la intrusión de la cultura de otra empresa. Esas necesidades urgentes proporcionan a Barton un argumento convincente para el aumento presupuestario que ha pedido. Antes de que Zendal pueda hacerlo mejor, debe aprender.

Es sorprendente que Barton no haya podido contrarrestar los argumentos de Palmer, dada la casi crisis a la que se enfrenta la empresa.

El argumento de que el conocimiento proporciona la capacidad de acción llevó a la creación de la Universidad de Toyota en 1998, cuando Toyota decidió que tenía que ser más global muy rápidamente. No nos enfrentábamos a una crisis, pero creíamos que la empresa no podía hacer frente al desafío de la globalización si los conocimientos de los empleados no estaban siempre actualizados, sus habilidades no mejoraban continuamente y no compartían experiencias constantemente. Por lo tanto, Toyota invirtió 50 millones de dólares para construir una universidad corporativa para desarrollar su capacidad humana, en primer lugar. Barton debería posicionar su programa de la misma manera, como integral y como requisito previo para mejorar el desempeño empresarial de Zendal.

Para ello, Barton debe primero dar a Palmer evidencia concreta de que su programa mejorará la competitividad de la compañía o aumentará las ganancias. Sé por experiencia personal que no es imposible hacerlo. He abandonado la educación general en favor de programas orientados a resultados en la Universidad de Toyota y he integrado la medición de resultados en el proceso de desarrollo del curso. Tomamos decisiones difíciles desde el principio sobre cómo mostraremos un retorno de nuestras expectativas de cada programa (que podría definirse como una transferencia de habilidades o como un retorno de la inversión). Por ejemplo, el año pasado llevamos a cabo un proyecto piloto con 17 de nuestros concesionarios Lexus para demostrar que obtendrían beneficios adicionales si invirtieran en un programa educativo para empleados de primera línea. Esto llevó a más concesionarios a inscribirse en el programa este año.

En segundo lugar, el equipo de RRHH de Zendal debe alinear los programas educativos con las necesidades específicas de cada unidad de negocio. En la Universidad de Toyota, consideramos a todos los altos ejecutivos y las divisiones que dirigen como clientes internos clave, y actuamos como consultores que tratan de satisfacer sus necesidades empresariales. Puede que eso no siempre requiera clases per se. Cuando lo hace, no solo desarrollamos cursos, como lo hacen las universidades. Dado que nuestros programas no ofrecerán resultados financieros hasta que toda la unidad asimile su impacto, medimos su eficacia de forma continua para asegurarnos de que las nuevas habilidades se apliquen realmente en el lugar de trabajo.

Por último, Barton tiene que dejar de pensar en la subcontratación de la educación y en desarrollar contenido personalizado como un problema cualquiera. Debe evaluar cada situación caso por caso. Cuando tratamos de inculcar nuestra cultura corporativa (nuestra visión, propósito, valores o prácticas), preferimos desarrollar nuestros propios programas en Toyota. Cuando el objetivo es estar al tanto de los nuevos enfoques empresariales, preferimos la participación externa. A menudo, combinamos ambas cosas. Por ejemplo, nuestros dos programas principales de desarrollo de liderazgo dependen en gran medida de facilitadores externos, pero hemos personalizado los programas según nuestras necesidades.

Barton tiene que convencer a Palmer de que está preparada para dirigir la educación ejecutiva como un negocio. Debería trabajar con un par de altos ejecutivos para desarrollar propuestas de programas educativos que produzcan rendimientos en el próximo año. Barton haría bien en recordar que su desafío no es vender educación ejecutiva sino demostrar cómo puede mejorar los resultados empresariales de Zendal.

Noel M. Tichy es profesora de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Es autor, junto a Nancy Cardwell, de El ciclo del liderazgo: cómo los grandes líderes enseñan a sus organizaciones a ganar (Harper Business, 2002).

Barton necesita encontrar un nuevo jefe. No es una reflexión sobre Palmer sino sobre las prioridades de liderazgo de Stockton. Stockton debería hacer que el director de RRHH le informe directamente. Así es en las buenas empresas, porque los buenos directores ejecutivos, como Jeff Immelt de GE, Jim McNerney de 3M y Jorma Olilla de Nokia, consideran el desarrollo de liderazgo como su prioridad número uno. Añadir incluso una capa entre el CEO y el director de RRHH, como hizo Stockton, crea el tipo de problemas a los que se enfrenta Barton.

Stockton debería hacer que el director de RRHH le informe directamente.

Dado que no puede conseguir que Stockton cambie eso a toda prisa, Barton debería posicionar su programa en un contexto estratégico más amplio para que pueda financiarlo y, lo que es más importante, pueda asegurarse de que tenga un impacto en la empresa. Barton debe involucrar a Stockton y Palmer en la tarea de desarrollar líderes que no solo garanticen la fuerza del banquillo a todos los niveles, sino que también podrían reemplazarlos. Cuando el ex presidente de GE, Jack Welch, me contrató para dirigir el desarrollo del liderazgo de GE a mediados de la década de 1980, uno de mis primeros esfuerzos fue comenzar a renovar la cartera de liderazgo de GE, un esfuerzo que involucró tanto a Welch como al entonces vicepresidente Larry Bossidy.

Al concebir su programa de desarrollo de liderazgo, Barton debería seguir algunas pautas que siempre me han resultado útiles:

Recuerda la regla de desarrollo 80—20. El ochenta por ciento del desarrollo de un ejecutivo se puede atribuir a experiencias laborales y de vida; la formación formal solo puede afectar al 20%. Por eso Barton no debería obsesionarse con un programa presencial.

Siga la regla de ubicación 80—20. El ochenta por ciento del desarrollo formal se produce en las unidades de negocio y solo el 20% a nivel corporativo. Barton debe identificar las distintas etapas de la carrera de los ejecutivos, los desafíos de desarrollo en cada etapa y las palancas que la empresa puede utilizar, como asignaciones y puestos, para influir en la experiencia de los ejecutivos.

Utilice el aprendizaje en acción. Me enorgullece decir que me deshice de casi todos los estudios de caso de las escuelas B en el programa de desarrollo de liderazgo de GE. En cambio, los equipos de ejecutivos aprendieron sobre el terreno. Por ejemplo, salieron a Asia a buscar socios de joint venture como parte del programa, y sus informes fueron directamente al propio Welch.

Encuentra momentos de enseñanza. Barton debe averiguar cuándo un programa presencial tendrá el mayor impacto. Por ejemplo, las clases formales suelen ayudar a los líderes primerizos que no han desarrollado malos hábitos de manejo. Pero los programas no deben ser opcionales; deben incorporarse al proceso de planificación de la sucesión.

Los líderes deben enseñar a la próxima generación de líderes. Creo firmemente que los profesores y consultores son las peores personas a utilizar para desarrollar a sus líderes. ¿Contratarías a un consultor para que enseñe a tus hijos tus valores? Si no, ¿por qué harías eso en tu empresa?

Enmarque el retorno de la inversión para el CEO. Barton debe hacer que Stockton comparta con ella la propiedad del ROI para el desarrollo utilizando este marco:

Inversión

Matrícula +

Salario +

Gastos de viaje y vida +

Coste de oportunidad perdido por no estar en el trabajo (mejor estimación)

= Coste total (por participante)

Regreso

Valor actual neto de la mejora de la capacidad de liderazgo durante dos años +

Valor actual neto de la mejora de las habilidades de equipo durante dos años +

Valor actual neto de la nueva visión empresarial durante dos años

= Rentabilidad financiera total del proyecto (porción de cada participante)

No solo es una forma fascinante para que los directores ejecutivos hagan sus cálculos de retorno de la inversión, sino que después de 25 años de trabajo con CEOs, puedo dar fe del hecho de que crea la mentalidad adecuada en la organización.

Si Stockton no está convencido, Barton necesita encontrar una nueva jefa, fuera de Zendal.

David Owens es director de conocimientos y vicepresidente de la universidad corporativa de Bausch & Lomb en Rochester, Nueva York.

Para obtener un presupuesto mayor para la educación ejecutiva, Barton podría intentar convencer a Palmer citando investigaciones de Hewitt Associates, Gallup y varias otras organizaciones que muestran fuertes vínculos entre el desarrollo ejecutivo, el desempeño de la gerencia y el valor para los accionistas. Sin embargo, es poco probable que estos estudios por sí solos marquen a Palmer.

Barton será más persuasiva si puede demostrarle a Palmer que los ejecutivos de Zendal y Premier carecen de la capacidad de integrar las dos organizaciones y ejecutar la estrategia de tres frentes. Como Barton no tiene mucho tiempo, tendrá que depender de su conocimiento de los problemas comerciales de la compañía y su reserva de talento ejecutivo para hacerlo. Desafortunadamente, muchos departamentos de RRHH solo tienen una comprensión superficial de ambos, y eso podría suponer un desafío para Barton.

Al mismo tiempo, Barton debe tener cuidado al presentar la formación como solución. Resuelve pocos problemas empresariales por sí solo, y ella debería ser específica sobre la contribución que puede hacer. Por ejemplo, un programa educativo puede no ayudar a Zendal si la empresa se enfrenta a un problema de intercambio de conocimientos. En ese caso, Barton debería examinar cómo la empresa puede ayudar a los gerentes a aprovechar la experiencia de otras personas a través de repositorios de ayudas laborales, mejores prácticas y comunidades de conocimiento.

Barton debe tener cuidado al presentar la formación como solución. Resuelve pocos problemas empresariales por sí solo.

Cuando Barton se haya convencido de que es necesario un programa de desarrollo ejecutivo, debe comparar las habilidades que se requerirán para ejecutar la estrategia de Zendal con las capacidades actuales de los ejecutivos clave. Si el equipo de RRHH ha evaluado periódicamente el talento de la gerencia, algo que pocos departamentos hacen bien, Barton puede utilizar esa información para identificar a los ejecutivos que necesitan formación. Si la nueva estrategia corporativa es innovadora, algunos actores clave se encontrarán en tareas extensas y Barton podrá mejorar rápidamente sus capacidades mediante programas de aprendizaje personalizados.

Sin embargo, me preocupa que Barton ponga tanto énfasis en los programas en el aula, que son una forma notoriamente ineficaz de aprender. Sacar a las personas del trabajo y colocarlas en el entorno artificial de un aula es costoso, y la transferencia del aprendizaje del aula al lugar de trabajo puede ser deprimente baja. Según mi experiencia, Barton desarrollará mejores gerentes diseñando experiencias de instrucción para ellos a lo largo de sus carreras que colocándolos en sesiones ocasionales de intercambio de información. La rotación laboral, las asignaciones elásticas, el coaching, la tutoría y el aprendizaje en acción desarrollan las habilidades de los ejecutivos mejor que los programas en el aula.

Una vez que Barton haya aclarado la razón de su programa, haya nominado a los participantes adecuados y haya seleccionado la metodología de instrucción correcta, puede dirigir su atención a la decisión de hacer o comprar. Creo que ella ha tomado la decisión correcta al elegir construir un programa personalizado. Aunque a los ejecutivos les gusta el prestigio de asistir a instituciones de prestigio, es más rentable llevar a cabo un programa interno facilitado por especialistas seleccionados dentro y fuera de la empresa. Esto permite que los participantes no solo se centren en cuestiones específicas de la empresa, sino que también se beneficien de varias perspectivas externas.

Finalmente, Barton tiene que desarrollar una forma más robusta de evaluar la efectividad de sus programas que el cuestionario que ha estado usando. Creo que es prácticamente imposible trazar un nexo causal entre los programas educativos y los resultados empresariales; hay demasiados factores que intervienen. En cambio, Barton debería desarrollar una garantía de servicio basada en datos que Palmer está dispuesto a aceptar como prueba de éxito. Por ejemplo, si la empresa invierte la caída de las ventas, ¿qué porcentaje de la respuesta atribuiría a un mejor desempeño debido a la educación? Si no pueden ponerse de acuerdo sobre las medidas, puedo asegurar a Barton, por experiencia personal, que no tiene más remedio que hacer las maletas.

— Escrito por Idalene F. Kesner