Desarrolle la fuerza de su banco sin arruinarse

Muchas empresas sociales empiezan con poco y crecen rápidamente. Esto da prioridad a la necesidad de desarrollar o contratar a personas talentosas que puedan asumir roles y responsabilidades en evolución. Sin embargo, la planificación para futuras necesidades de liderazgo se encuentra entre las grietas de la mayoría de las empresas sociales. Los líderes alegan falta de tiempo y dinero para hacer del desarrollo una prioridad. Si estás entre ellos, ten en cuenta que ninguna de las excusas se sostiene bajo un escrutinio minucioso. Lo que realmente necesitas es un cambio de mentalidad.

Ese cambio comienza con la respuesta a tres preguntas clave:

• ¿Cuál es la estrategia de su organización a corto plazo y cómo la cumplirá?
• ¿Qué tipo de personas necesitas para hacer realidad la estrategia?
• ¿Cómo desarrollas o contratas al personal que necesitarás?

Estás lejos de estar solo si tu organización no ha lidiado con estas preguntas. Solo el 37% de los encuestados de The Bridgespan Group Encuesta de diagnóstico de liderazgo dijo que tienen «una comprensión clara» de las habilidades de liderazgo, las funciones y el número de personas necesarias durante los próximos tres a cinco años para alcanzar sus objetivos estratégicos. Solo el 39% indicó que había identificado a posibles sucesores para puestos clave.

Echarle un vistazo a la estrategia y averiguar cómo afecta a las necesidades de personal (responder a las dos primeras preguntas) es algo que toda organización, grande o pequeña, puede y debe hacer. Pero es de vital importancia si la suya es una organización de rápido crecimiento. Por ejemplo, si planea agregar nuevos sitios, probablemente necesitará desarrollar un cuadro de directores de sitio y posiblemente un vicepresidente de operaciones de campo. Si planeas un cambio de estrategia para centrarte más en la participación de la comunidad, es posible que necesites mejorar las habilidades necesarias para trabajar eficazmente con los líderes de la comunidad.

Una vez que hayas mapeado las necesidades de talento a corto plazo de tu organización, estarás listo para evaluar si los miembros de tu personal actual tienen el potencial de crecer en esos nuevos puestos.
En nuestra encuesta, aproximadamente la mitad de los encuestados dicen que consideran el potencial del personal como parte de su proceso de evaluación, pero descubrimos que pocos cuentan con herramientas o enfoques que les ayudan a hacerlo de forma sistemática.

Aquí es donde una sencilla herramienta llamada Matriz de potencial de rendimiento viene muy bien. La matriz se basa en el rendimiento anterior, trazado en el eje horizontal y en los juicios sobre el potencial de un empleado para asumir más responsabilidades, trazados en el eje vertical. El cuadrante superior derecho (alto rendimiento y alto potencial) es el punto ideal para los futuros líderes. Con la herramienta, puedes trazar líderes actuales y futuros en una página y determinar si es probable que tengas el talento interno para satisfacer tus necesidades.

Año arriba, una organización sin fines de lucro que ayuda a los jóvenes adultos urbanos a desarrollar carreras profesionales y cursar estudios superiores, comenzó a utilizar la matriz cuando solo tenía un sitio, un personal reducido y unos ingresos anuales de alrededor de 1 millón de dólares. Pero estaba creciendo rápidamente. En la actualidad, Year Up es una organización de 30 millones de dólares con varios sitios y sigue utilizando la matriz.

Ahora que ha identificado las fortalezas y debilidades de los empleados, es el momento de elaborar planes de desarrollo individuales. Aquí es donde las empresas con limitaciones de capital sienten más severamente la pizca de tiempo y dinero. Escuchamos comentarios de líderes de organizaciones sin fines de lucro como: «Para liderar, se necesita tiempo para liderar» y «[Tenemos] recursos financieros inadecuados para cubrir los costos de formación y desarrollo».

El desarrollo del liderazgo no tiene por qué ser una iniciativa separada ni un costoso programa de capacitación añadido al trabajo principal de la organización. De hecho, la investigación realizada por el Centro de Liderazgo Creativo ha demostrado que el liderazgo se aprende mejor en el trabajo. El modelo 70-20-10 del Centro, ahora ampliamente utilizado en el mundo corporativo, exige un 70% de aprendizaje en el trabajo, un 20% de coaching y tutoría y un 10% de formación formal. Es un modelo que gana atractivo entre organizaciones sin fines de lucro de todos los tamaños.

La matriz de potencial de rendimiento y el modelo 70-20-10 son herramientas sencillas y directas para romper las barreras de tiempo y dinero que se perciben falsamente. La payoff potencial es enorme. Al desarrollar un cuadro de líderes prometedores, puedes delegar más, lo que te libera el tiempo necesario para centrarte en las prioridades estratégicas. Lo que es más importante, al cambiar la mentalidad de desarrollo de liderazgo de su organización, puede crear el impulso necesario para crear una cartera de talento que mantenga a su organización sólida a medida que crece y crezca rápidamente.

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— Escrito por Kirk Kramer