Desarrollar la próxima generación de líderes de su empresa familiar

Una de las decisiones más importantes que puede tomar un líder de una empresa familiar es detectar y desarrollar a la próxima generación de líderes. Pero es importante entender que no todos los que tienen un alto potencial se crean de la misma manera. Puede que algunos sean más propensos a desarrollar un nivel muy alto de orientación estratégica, pero eso nunca ocurrirá si no los involucra en los proyectos más estratégicos a los que se enfrenta su empresa. Otros pueden mostrar las semillas de niveles maravillosos de liderazgo de equipo y cambio; pero esa semilla nunca dará sus frutos si no les da la oportunidad de liderar realmente. Una vez que haya identificado a sus futuros líderes, es importante que comparta con franqueza esta perspectiva con ellos para comprobar su motivación personal para posibles puestos en la empresa. Algunos podrían optar por un puesto ejecutivo a tiempo completo, mientras que otros preferirían pasar a una contribución a tiempo parcial más limitada pero aún esencial. Tomar estas decisiones con una comprensión plena de sus posibilidades realistas hará que las compensaciones sean mucho más fáciles y eficaces. Igual de importante es que dará a su próxima generación la oportunidad de vivir una vida feliz, de impacto y propósito y, al mismo tiempo, de convertirse en los grandes líderes que siempre tuvieron que ser.

••• Identificar cuidadosamente y desarrollar adecuadamente a la próxima generación de líderes es, con diferencia, la decisión más importante para cualquier fundador, propietario o líder de una empresa familiar. Sin embargo, en todo el mundo (desde América hasta Asia, desde Europa hasta África), muchos líderes de empresas familiares se apresuran a dar por sentado que algunos de sus hijos u otros familiares nunca serían grandes sucesores. La mayoría considera solo a una persona (¿será un gran CEO?) , en lugar de pensar en muchos miembros clave de la familia y en las múltiples funciones potenciales fundamentales que pueden desempeñar. Es más, incluso entre los líderes que quieren llevar a cabo evaluaciones rigurosas de todas las capacidades de la próxima generación, la mayoría no sabe en qué deben centrarse y muchos esperan hasta la última hora para hacer las preguntas cruciales. Pensemos en el CEO de una empresa familiar en Buenos Aires que me llamó como consultor. El ejecutivo, que tenía setenta años, comenzó nuestra primera reunión inclinándose hacia adelante y diciéndome, con una voz tranquila y con un claro trasfondo emocional: «Escuche, señor Fernández-Aráoz, iré directo al grano. Tengo cáncer y mis días están contados. Dirijo una empresa familiar, que ahora va por su tercera generación, y quiero preguntarle si mi hijo, Alberto, es el mejor CEO para ocupar el cargo cuando muera». Casi al mismo tiempo, en el otro extremo del mundo, el fundador de una empresa japonesa preguntó sin rodeos a uno de mis colegas si, en su papel de consultor de búsquedas, podía ayudarlo a encontrar el novio adecuado para sus dos hijas, de modo que su empresa estuviera a salvo cuando él no estuviera. Por supuesto, algunos de los mejores líderes de empresas familiares que he conocido en mi trabajo de búsqueda de ejecutivos en las últimas tres décadas han adoptado un enfoque completamente diferente. Preocupándose genuinamente por el futuro saludable de sus dos firmas _y_ sus familias, comienzan por entender cómo pueden ayudar a su próxima generación a convertirse en la mejor versión posible de sí mismos. Su objetivo es reafirmar la de su empresa»[gravedad familiar](/2019/06/6-traits-of-strong-family-businesses)», que incluye la dinámica entre los familiares y su relación con la empresa, con la perpetuidad como objetivo principal. Esto requiere seguir un proceso disciplinado con tres sencillos pasos. En primer lugar, los líderes de las empresas familiares tienen que adoptar las mejores prácticas de gestión del talento, que inevitablemente requieren selectividad. Las decisiones no deben basarse en la experiencia, ni siquiera en las competencias o habilidades actuales, sino en el liderazgo _potencial_ de miembros clave de la familia. Como escribí en»[21 ^st-Detección de talentos del siglo](/video/5645965594001/21stcentury-talent-spotting) », el potencial es el mejor indicador del éxito futuro, dado nuestro mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Los requisitos de liderazgo están cambiando a un ritmo sin precedentes, por lo que los líderes deben poder adaptarse. Como se describe en ese artículo, deberíamos evaluar detenidamente y por separado las cuatro características del potencial (curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación) para identificar a las personas que, por definición, estarán en mejores condiciones de aprender y crecer y, luego, trabajar obsesivamente para retenerlas, motivarlas y desarrollarlas. El proceso de identificación de las personas con alto potencial siempre será delicado en las empresas familiares, ya sea porque hay muy pocos miembros (y podemos ser demasiado indulgentes) o porque, a medida que la prole se multiplica de generación en generación, hay demasiados miembros (lo que tiende a generar conflictos). Sin embargo, decidir implementar procesos de evaluación rigurosos para la próxima generación será la decisión más importante que tome para posicionar a su empresa de cara al éxito a largo plazo y, al mismo tiempo, proyectar sus valores y su misión. (Debo señalar que si lo hace, sin duda descubrirá —contradiciendo la suposición del patriarca de Tokio— que las mujeres de su familia tienen tanto potencial como los hombres, si no más. En nuestra investigación, mis antiguos colegas de Egon Zehnder y yo descubrimos que las mujeres, de media, obtienen puntuaciones más altas que sus homólogos masculinos en tres de las cuatro características del potencial.) Cuanto antes comience el proceso, mejor, ya que, como dice el proverbio, «Todas las flores de todos los mañanas están en las semillas del hoy». Al mismo tiempo, nunca es demasiado tarde para empezar: cuando empecé mi investigación sobre el potencial a principios de la década de 1990, naturalmente asumía que los jóvenes obtendrían puntuaciones más altas en esos indicadores. Sin embargo, en realidad no hemos encontrado ninguna correlación significativa con la edad. Por lo tanto, se debe evaluar a los miembros de la familia dentro de un amplio espectro de edad. Una vez identificados los altos potenciales, el segundo paso es entender hasta qué punto podría desarrollarse cada uno de ellos y _a lo largo de las cuales dimensiones relevantes muy específicas_. Todos somos únicos no solo en nuestras capacidades actuales, sino también en nuestra capacidad de ciertos tipos de crecimiento y desarrollo. En nuestro artículo [Convertir el potencial en éxito](/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development), mis antiguos colegas de Egon Zehnder y yo hacemos esta observación. Por ejemplo, algunas personas con alto potencial pueden ser muy curiosas y perspicaces, por lo que son más propensas a desarrollar un nivel muy alto de orientación estratégica, lo que necesitan oportunidades para participar en la planificación de la estrategia y en los proyectos clave. Otros pueden estar particularmente comprometidos y decididos, lo que los posicionará bien para el futuro liderazgo de equipos y cambios; pero, repito, esa semilla nunca dará sus frutos si no les da la oportunidad de gestionar realmente a las personas. Una vez que haya identificado el potencial tan personal e individual de cada uno de los miembros más prometedores de su familia de la próxima generación, el tercer y último paso será compartir con franqueza esta perspectiva con ellos, a fin de comprobar su motivación para ocupar varios puestos. Las circunstancias personales y familiares, así como las preferencias individuales y las cuestiones de identidad, harán que algunos opten por un puesto ejecutivo a tiempo completo, mientras que otros preferirán optar por una contribución a tiempo parcial más limitada pero aún esencial. Podrán sopesar más fácilmente las compensaciones y tomar estas decisiones si entienden perfectamente qué posibilidades son realistas. Este proceso de tres pasos de evaluar el potencial de la próxima generación, entender hasta dónde puede llegar cada persona en determinadas áreas y descubrir qué funciones están preparadas y deseosas de desempeñar lo ayudarán drásticamente a reforzar la gravedad de su familia, lo que ayudará a atraer, retener y desarrollar a los mejores líderes de la empresa de dentro y fuera de la familia. Igual de importante, dará a sus hijos, hermanos, sobrinas, sobrinos o primos la oportunidad de vivir una vida más feliz en la que se conviertan en líderes y logren impacto y propósito a su manera única.