Desagregación de la corporación

La idea en resumen

Hace tiempo que se está produciendo una poderosa transformación económica, pero sus efectos se están realizando ahora. En la década de 1970, la arquitectura abierta del Apple II hizo posible la entrada al mercado de decenas de pequeñas empresas especializadas en componentes específicos de hardware y software. Los gigantes integrados verticalmente como IBM y Digital, con sus enormes ventajas de escala y sus enormes bases instaladas, se volvieron vulnerables de repente. Las ventajas de las empresas generalistas (tamaño, reputación e integración) comenzaron a desvanecerse. Y las nuevas ventajas (creatividad, velocidad y flexibilidad) pertenecían a los especialistas.

Lo que hace que este cambio sea tan significativo hoy en día es su omnipresencia: se está produciendo en todos los sectores de la economía global. Las redes electrónicas ahora permiten a las empresas comunicarse e intercambiar datos de forma mucho más rápida y económica que nunca. Esto ha creado una reducción sistémica de costos de interacción , que comprenden el dinero y el tiempo invertidos cada vez que se intercambian bienes, servicios o ideas. Los costos de interacción determinan cómo se organizan las empresas y cómo establecen relaciones con otras empresas. Por lo tanto, esta reducción de los costos de interacción está provocando la reorganización de industrias enteras. Las actividades que las empresas siempre han considerado fundamentales para su negocio están siendo ofrecidas por nuevos competidores especializados que pueden hacerlas mejor, más rápido y con mayor eficiencia. Como resultado, las empresas deben plantearse ahora una pregunta básica, una que creían que ya habían respondido: ¿qué negocio somos? realmente en?

La idea en la práctica

Mire bajo la superficie de la mayoría de las empresas y encontrará tres procesos principales. Aunque rara vez representan unidades organizativas discretas, estos procesos tienen imperativos económicos, culturales y competitivos tan distintivos que pueden considerarse negocios por derecho propio. Y en la economía actual, los costos de interacción suelen ser más altos si no se separan en empresas independientes.

1. El negocio de relaciones con el cliente trabaja para encontrar clientes y entablar relaciones con ellos. Se trata de un negocio muy orientado a los servicios y las economías de alcance son cruciales. El alto costo de adquisición de clientes hace que sea importante obtener una gran parte del monedero del consumidor.

2. El negocio de innovación de productos concibe nuevos productos y servicios atractivos y luego descubre la mejor manera de llevarlos al mercado. La velocidad es la variable clave: la entrada anticipada en el mercado permite un precio superior y una gran cuota de mercado. La competencia por los mejores talentos es especialmente intensa.

3. El negocio de infraestructuras construye y administra instalaciones para tareas operativas repetitivas como logística, almacenamiento, fabricación y comunicaciones. Los altos costos fijos hacen que los grandes volúmenes sean esenciales en este tipo de negocio, por lo que se hace hincapié en las economías de escala, la estandarización, la previsibilidad y la eficiencia.

Ahora que la información puede viajar independientemente de la cadena de valor física, estamos viendo el aumento de infomediarios . Ejemplo:

Empresas de portales como Yahoo! e Intuit se concentran en atraer clientes, recopilar datos sobre ellos y conectarlos con anunciantes y comerciantes, y dejar la innovación de productos y la gestión de la infraestructura en manos de otros.

Muchas empresas tradicionales se están encontrando aisladas de sus clientes por estos infomediarios. Puede que no tengan más remedio que desagruparse y centrarse solo en uno de sus procesos principales.

A finales de la década de 1970, la industria informática estaba dominada por grandes empresas integradas verticalmente como IBM, Burroughs y Digital Equipment. Con sus enormes ventajas de escala y sus enormes bases instaladas, parecían inatacables. Sin embargo, solo diez años después, el poder de la industria había cambiado. Los gigantes luchaban por sobrevivir mientras prosperaba un ejército de empresas más pequeñas y altamente especializadas. ¿Qué ha pasado? El cambio radical de la industria se remonta a 1978, cuando una empresa entonces pequeña, Apple Computer, lanzó el ordenador personal Apple II. La arquitectura abierta del Apple II liberó el negocio informático, permitiendo la entrada de muchas empresas nuevas especializadas en la producción de componentes específicos de hardware y software. Inmediatamente, las ventajas del generalista (tamaño, reputación, integración) comenzaron a marchitarse. Las nuevas ventajas (creatividad, rapidez, flexibilidad) pertenecían al especialista.

La historia de la industria informática ilustra el papel crucial que desempeñan los costos de interacción en la configuración de industrias y empresas. Costos de interacción representan el dinero y el tiempo que se gastan cuando las personas y las empresas intercambian bienes, servicios o ideas.¹ Los intercambios pueden tener lugar dentro de las empresas, entre empresas o entre empresas y clientes, y pueden adoptar muchas formas cotidianas, como reuniones de administración, conferencias, conversaciones telefónicas, llamadas de ventas, informes y notas. En un sentido muy real, los costes de interacción son la fricción de la economía.

En conjunto, los costos de interacción determinan la forma en que las empresas se organizan y la forma en que establecen relaciones con otras partes. Cuando los costos de interacción de realizar una actividad internamente son inferiores a los costes de realizarla externamente, una empresa tenderá a incorporar esa actividad a su propia organización en lugar de contratar a una parte externa para que la lleve a cabo. En igualdad de condiciones, una empresa se organizará de cualquier manera que minimice los costos generales de interacción.

La llegada de la arquitectura abierta de Apple redujo drásticamente los costes de interacción en la industria informática. Al ajustarse a un conjunto de normas bien documentadas, las empresas podrían, por primera vez, colaborar fácilmente para producir productos y servicios complementarios. Como resultado, redes estrechamente coordinadas de empresas especializadas, con nombres como Apple, Intel, Microsoft, Sun, Adobe y Novell, podrían formar y, en última instancia, competir eficazmente contra los gigantes arraigados e integrados verticalmente. Muchas de las nuevas empresas crecieron muy rápidamente, pero nunca perdieron el foco en llevar a cabo actividades especializadas.

¿La moraleja de la historia? Los cambios en los costos de interacción pueden hacer que industrias enteras se reorganicen rápida y drásticamente. Hoy, ese hecho debería hacer que todos los directivos se detengan, porque estamos al borde de una reducción amplia y sistémica de los costos de interacción en toda la economía mundial. Las redes electrónicas, combinadas con potentes computadoras personales, permiten a las empresas comunicarse e intercambiar datos de forma mucho más rápida y económica que nunca. A medida que más interacciones comerciales se trasladen a redes electrónicas como Internet, se anularán los supuestos básicos sobre la organización corporativa. Las actividades que las empresas siempre han creído que son fundamentales para su negocio serán ofrecidas repentinamente por nuevos competidores especializados que pueden hacerlas mejor, más rápido y eficientemente. Los ejecutivos se verán obligados a hacer la pregunta más básica e incómoda sobre sus empresas: ¿En qué negocio estamos realmente? Sus respuestas determinarán su destino en una economía cada vez más sin fricciones.

Una empresa, tres negocios

Cuando miras debajo de la superficie de la mayoría de las empresas, encuentras tres tipos de negocios: un negocio de relación con el cliente, un negocio de innovación de productos y un negocio de infraestructura. Aunque están entrelazadas desde el punto de vista organizativo, estas empresas son en realidad muy diferentes. Cada uno de ellos desempeña un papel único; cada uno emplea a diferentes tipos de personas; y cada uno tiene diferentes imperativos económicos, competitivos e incluso culturales. (Véase la exposición «Repensar la organización tradicional»).

Replanteamiento de la organización tradicional A medida que disminuyen los costos de interacción, las empresas se verán presionadas para que desglose sus procesos básicos, cada uno de los cuales tiene imperativos económicos, culturales y competitivos muy diferentes.

El papel de un negocio de relaciones con los clientes es encontrar clientes y entablar relaciones con ellos. Si eres un banco o un minorista, por ejemplo, tu función de marketing se centra en atraer a la gente a tus sucursales o tiendas. Otro grupo de empleados (funcionarios de préstamos o empleados de tiendas, tal vez) ayuda a los clientes e intenta establecer relaciones personales con ellos. Otros empleados pueden ser responsables de responder a las preguntas y quejas, procesar las devoluciones o recopilar información de los clientes. Aunque estos empleados pueden pertenecer a diferentes unidades organizativas, tienen un objetivo común: atraer clientes y retenerlos.

El papel de una empresa de innovación de productos es concebir nuevos productos y servicios atractivos y descubrir la mejor manera de llevarlos al mercado. En un banco, por ejemplo, los empleados de varias unidades de producto o de una función centralizada de desarrollo empresarial investigan nuevos productos como las hipotecas inversas y se aseguran de que el banco sea capaz de llevarlos al mercado con éxito. En un minorista, los compradores y comerciantes desempeñan el papel de innovación de productos, buscando constantemente nuevos productos interesantes y formas efectivas de presentarlos a los compradores.

La función de una empresa de infraestructura es construir y administrar instalaciones para tareas operativas repetitivas y de gran volumen, como logística y almacenamiento, fabricación y comunicaciones. En un banco, el negocio de infraestructura crea nuevas sucursales, mantiene redes de datos y proporciona los servicios transaccionales de back-office necesarios para procesar depósitos y retiros y presentar estados de cuenta a los clientes. En un minorista, el negocio de infraestructura construye nuevos puntos de venta, mantiene los puntos de venta existentes y administra redes logísticas complejas para garantizar que cada tienda reciba los productos adecuados al menor costo posible.

Estas tres empresas (gestión de relaciones con los clientes, innovación de productos y administración de infraestructura) rara vez se adaptan perfectamente a la estructura organizativa de una corporación. La innovación de productos, por ejemplo, suele extenderse más allá de los límites de una unidad de desarrollo de productos e incluye actividades tales como la realización de estudios de mercado, la calificación de proveedores de componentes, la formación de personal de ventas y soporte y el diseño de materiales de marketing. En lugar de representar unidades organizativas discretas, las tres empresas corresponden a lo que popularmente se denominan «procesos centrales»: los flujos de trabajo interdisciplinarios que van desde los proveedores hasta los clientes y, en combinación, definen la identidad de una empresa.

Los gerentes hablan de sus actividades clave como «procesos» y no como «empresas» porque, salvo raras excepciones, suponen que las actividades deben coexistir. Casi un siglo de teoría económica sustenta la idea convencional de que la gestión de los clientes, la innovación y la infraestructura deben combinarse dentro de una sola empresa. Si esas actividades se desembolsaran a empresas separadas, se piensa que los costos de interacción necesarios para coordinarlas serían demasiado elevados. Es más barato hacerlo tú mismo.

Partiendo de esa suposición, las grandes empresas han gastado en los últimos años mucha energía y recursos en la reingeniería y el rediseño de sus procesos principales. Han utilizado la última tecnología de la información para eliminar las entregas, reducir el tiempo de espera y reducir los errores. Para muchas empresas, la racionalización de los procesos básicos ha generado ganancias impresionantes, ahorrando cantidades sustanciales de dinero y tiempo, y proporcionando a los clientes productos y servicios más valiosos.

Pero como han descubierto los directivos, existen límites para tales ganancias. Tarde o temprano, las empresas se tocan con un hecho frío: la economía que rige los tres procesos fundamentales entra en conflicto. Agruparlos en una sola corporación obliga inevitablemente a la dirección a comprometer el rendimiento de cada proceso de manera que ninguna reingeniería pueda superar.

Aproveche la gestión de las relaciones con Encontrar y desarrollar una relación con un cliente suele requerir una gran inversión. La rentabilidad depende de lograr economías de alcance: ampliar la relación durante el mayor tiempo posible y generar la mayor cantidad de ingresos posible a partir de ella. Solo si gana una gran parte del monedero de un cliente y retiene esa participación a lo largo del tiempo, una empresa puede ganar lo suficiente como para compensar la gran inversión inicial.

Debido a la necesidad de lograr economías de alcance, las empresas de relaciones con los clientes buscan naturalmente ofrecer al cliente tantos productos y servicios como sea posible. A menudo les interesa crear ofertas altamente personalizadas para maximizar las ventas. Sus imperativos económicos conducen a una cultura intensamente orientada al servicio. Cuando un cliente llama, las personas de estas empresas buscan responder a las necesidades del cliente por encima de todo. Pasan mucho tiempo interactuando con los clientes y desarrollan una sensación sofisticada de los requisitos y preferencias de los clientes, incluso a nivel individual.

Compare ese tipo de negocio con un negocio de innovación de productos. La velocidad, no el alcance, impulsa la economía de la innovación de productos. Una vez que una empresa de innovación de productos invierte los recursos necesarios para desarrollar un producto o servicio, cuanto más rápido pasa de la tienda de desarrollo al mercado, más dinero gana la empresa. La entrada anticipada en el mercado aumenta la probabilidad de obtener un precio superior y de establecer una cuota de mercado sólida.

Culturalmente, las empresas de innovación de productos se centran en servir a los empleados, no a los clientes. Hacen todo lo posible para atraer y retener el talento necesario para crear el mejor y más reciente producto o servicio. Recompensan la innovación y buscan minimizar las distracciones administrativas que podrían frustrar o ralentizar a sus «estrellas» creativas. No es sorprendente que las organizaciones pequeñas tienden a ser más adecuadas que las grandes burocracias para fomentar la creatividad y la fugacidad necesarias para la innovación de productos.

Si el alcance impulsa las empresas de gestión de relaciones y la velocidad impulsa las empresas de innovación, la escala es lo que impulsa a las empresas Por lo general, estas empresas requieren instalaciones de capital intensivo, lo que conlleva unos costes fijos elevados. Dado que los costes unitarios disminuyen a medida que aumenta la escala, el bombeo de grandes cantidades de producto o trabajo a través de las instalaciones es esencial para la rentabilidad.

La cultura de las empresas de infraestructura se caracteriza por una mentalidad talle único que aborrece todo tipo de personalización y trato especial. Para mantener los costos lo más bajos posible, están motivados a hacer que sus actividades y resultados sean lo más rutinarios y predecibles posible. Cuentan cada centavo y fruncieron el ceño ante cualquier cosa que no contribuya directamente a operaciones eficientes, considerándolo una extravagancia innecesaria. Cuando las empresas de relaciones con los clientes se centran en los clientes y las empresas de innovación se centran en los empleados, las empresas de infraestructura son impersonales: se centran en la operación.

Cuando las tres empresas se agrupan en una sola corporación, sus imperativos económicos y culturales divergentes entran inevitablemente en conflicto. El alcance, la velocidad y la escala no se pueden optimizar simultáneamente. Hay que hacer compensaciones. Para proteger su escala de fabricación, por ejemplo, una empresa puede prohibir a sus vendedores vender los productos de otra empresa, lo que limita su capacidad de lograr economías de alcance. O bien, una empresa puede establecer escalas salariales estandarizadas que, si bien son racionales para la gran mayoría de su gente, alienan a sus diseñadores de productos más talentosos. O para proteger las relaciones con los clientes, una empresa puede requerir un grado de personalización que ralentiza la introducción de productos y crea ineficiencias en la infraestructura de producción.

La separación de la corporación en sus negocios de tres componentes (gestión de relaciones con los clientes, innovación de productos y administración de infraestructura) es solo el primer paso en la remodelación de las organizaciones. Es de esperar que las empresas de infraestructura y relación con el cliente se consoliden a medida que las empresas persigan economías de alcance y escala. Es probable que el negocio de los productos siga fragmentado, con muchas empresas pequeñas y ágiles que compiten sobre la base de la velocidad y la creatividad.

Las compañías operadoras regionales de Bell, las compañías telefónicas locales de los Estados Unidos, ofrecen un buen ejemplo de cómo pueden producirse estas tensiones. La operación telefónica minorista dentro de un RBOC es un negocio de relación con el cliente; se centra en adquirir clientes y mantenerlos satisfechos. La operación telefónica mayorista es, por el contrario, un negocio de administración de infraestructura; mantiene las instalaciones de comunicaciones físicas de la RBOC y proporciona servicios de soporte especializados, como la gestión de redes. Para maximizar sus economías de escala, los RBOC podrían arrendar sus instalaciones mayoristas a revendedores especializados de servicios telefónicos, que se centran en el negocio de las relaciones con los clientes. Pero las compañías telefónicas desconfían de entablar tales relaciones porque temen que los revendedores agoten a los clientes de su propio negocio de telefonía minorista.

En otras palabras, los RBOC han limitado deliberadamente el crecimiento y la rentabilidad de sus negocios de infraestructura para proteger sus negocios de relaciones con los clientes. Su decisión ha alentado a las empresas de infraestructura especializadas, que operan sus propias redes de fibra óptica, a entrar en la competencia en las áreas metropolitanas, creando una amenaza adicional para los RBOC.

La mayoría de los altos directivos hacen tales compromisos porque creen, o asumen, que no tienen otra opción. Después de todo, ¿cómo se puede eliminar un proceso central de una empresa sin socavar de alguna manera su identidad o destruir su esencia? Esta mentalidad, aunque históricamente justificada, se está volviendo cada vez más peligrosa. Mientras que las empresas tradicionales se esfuerzan por mantener sus procesos centrales agrupados, surgen competidores altamente especializados que pueden optimizar la actividad particular que realizan. Debido a que no tienen que hacer concesiones, estos especialistas tienen enormes ventajas sobre las empresas integradas.

Líneas de falla organizativas

Bajo las presiones de la desregulación, la competencia global y el avance de la tecnología, varias industrias ya se están fracturando a lo largo de las fallas de la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos y la gestión de infraestructuras. Fíjate en la industria periodística, por ejemplo. No hace mucho tiempo, los tres procesos básicos estaban estrechamente integrados en la mayoría de los periódicos. Un periódico asumió toda la responsabilidad de atraer a sus clientes, tanto lectores como anunciantes. Desarrolló la mayor parte de su producto: las noticias presentadas en sus páginas. Y gestionó una amplia infraestructura, imprimiendo sus ediciones en sus propias imprentas y distribuyéndolas con una flota de camiones propios.

Hoy en día, la industria empieza a tener un aspecto muy diferente. Gran parte del producto típico del periódico se subcontrata a servicios de noticias especializados; el periódico metropolitano promedio depende en gran medida de los servicios de cable, columnistas sindicados y editores de inserciones de revistas especializadas para las palabras e imágenes que llenan sus páginas. Además, muchos periódicos aspiran a deshacerse de sus instalaciones de impresión de gran escala y, en cambio, confían en impresoras especializadas para producir el papel todos los días. A medida que se alejan de la innovación de productos y la gestión de la infraestructura, los periódicos pueden concentrarse en la parte de la relación con los clientes de la empresa, lo que ayuda a conectar a lectores y anunciantes. Documentos como el Los Angeles Times, por ejemplo, están creando secciones especiales orientadas a regiones o intereses concretos, lo que permite a los anunciantes orientar mejor a grupos específicos de lectores. La separación hace que el negocio de los periódicos requiera mucho menos capital, lo que permite dedicar más recursos a la construcción de relaciones con los clientes.

Se está produciendo una desagregación similar en muchas áreas del sector bancario. Las tarjetas de crédito, por ejemplo, comenzaron como un producto ofrecido por los bancos tradicionales, que operaban sus negocios de tarjetas de crédito como un conjunto de actividades estrechamente integrado. Cada banco diseñó e introdujo sus propias tarjetas de crédito, adquirió y mantuvo sus propias relaciones con los clientes y gestionó todo el procesamiento administrado para cada transacción con tarjeta de crédito (al tiempo que confiaba en MasterCard y VISA para establecer protocolos generales para esas transacciones). Sin embargo, durante la última década, el negocio de las tarjetas de crédito se ha desenmarañado rápidamente a medida que los actores especializados se han centrado en cada una de las tres actividades. Los grupos de afinidad, desde AARP hasta American Airlines, han asumido la responsabilidad de encontrar clientes y mantener relaciones con ellos. Las compañías especializadas de tarjetas de crédito como CapitalOne y Providian Financial se centran en la innovación de productos, creando nuevas funciones y programas de precios. Además, una serie de empresas de infraestructura procesan transacciones, administran centros de llamadas y realizan otras tareas de gran escala. De hecho, los especialistas en infraestructura como First Data procesan ahora más de la mitad de las transacciones con tarjeta de crédito en los Estados Unidos.

La afluencia de empresas especializadas también ha empezado a remodelar la industria farmacéutica. Algunos innovadores de productos en biotecnología, como Genentech, Amgen y Myriad Genetics, se están centrando en técnicas específicas como el mapeo de genes. Otros, como Medicis Pharmaceutical y Bausch & Lomb, se concentran en disciplinas específicas como la dermatología. En lugar de invertir en el desarrollo de sus propios productos en todas estas áreas, las compañías farmacéuticas más grandes están participando en acciones o aliándose con estos actores de nicho. Roche Holding, por ejemplo, ha comprado más de dos tercios de Genentech y Merck ha firmado un acuerdo de investigación y licencia de colaboración con Aurora Biosciences. En el lado de la infraestructura del negocio, las grandes compañías farmacéuticas han comenzado a subcontratar la planificación y ejecución de ensayos farmacéuticos a gran escala a organizaciones de investigación por contrato como Quantum. Y los grandes especialistas en distribución como McKesson y Cardinal ahora almacenan y entregan la mayoría de los medicamentos.

A medida que las industrias de periódicos, tarjetas de crédito y farmacéuticas pasaban por el proceso de desagregación, las empresas establecidas se enfrentaban a una serie de decisiones difíciles. Tuvieron que repensar sus roles e identidades tradicionales, desafiar sus suposiciones organizativas y, en muchos casos, cambiar radicalmente la forma en que operaban. Ahora, a medida que el comercio electrónico reduce los costos de interacción en toda la economía, cada vez más empresas se enfrentarán a decisiones igualmente difíciles, si no más difíciles.

Organización e Internet

Para ver el futuro de la organización empresarial, basta con mirar cómo se organizan las empresas de Internet en la actualidad. Empresas de portales como Yahoo! se centran cada vez más en la gestión de las relaciones con los clientes y confían en que otras empresas proporcionen productos y servicios innovadores basados en la Web, por un lado, y la gestión de la infraestructura, por el otro. Mucha gente todavía piensa en Yahoo! como motor de búsqueda, pero de hecho su producto de búsqueda lo proporciona otra empresa, Inktomi, una innovadora cuya experiencia en informática paralela permite a su motor buscar millones de páginas web casi al instante. Y Yahoo! ha forjado relaciones con grandes proveedores de acceso a Internet como AT&T, que administran gran parte de la infraestructura de Internet. ¡Yahoo! se libera así para concentrarse en atraer clientes, recopilar datos sobre ellos y conectarlos tanto con anunciantes como con comerciantes. Está posicionada para convertirse en lo que llamamos infomediario , una empresa cuyo rico almacenamiento de información de clientes le permite controlar el flujo de comercio en la Web. ²

Para ver el futuro de la organización empresarial, basta con mirar cómo se organizan las empresas de Internet en la actualidad.

Debido a que el comercio electrónico tiene unos costes de interacción tan bajos, es natural que las empresas basadas en la Web se concentren en una única actividad central, ya sea la gestión de las relaciones con los clientes, la innovación de productos o la gestión de infraestructuras. Eso no quiere decir que todas las empresas actuales de Internet sean puros actores. Excite, por ejemplo, es principalmente un negocio de relación con el cliente, pero ha adquirido varias empresas de innovación de productos, entre ellas Jango y Classifieds2000, para ofrecer rápidamente nuevos servicios en línea a los clientes. Del mismo modo, America Online ha incubado una serie de negocios de productos internamente para garantizar un suministro constante de contenido para sus clientes. Sin embargo, argumentaríamos que tales modelos híbridos son transitorios, necesarios para la infancia del comercio electrónico. A medida que la industria de Internet madure, los modelos mixtos serán menos atractivos y menos sostenibles. (Consulta la barra lateral «¿Adónde va Amazon.com?» )

¿Hacia dónde va Amazon.com?

Amazon.com , el minorista de libros y medios en línea, se ha convertido en uno de los actores más poderosos del comercio electrónico. En lo que va de su breve historia, Amazon ha seguido una estrategia híbrida, centrada tanto en la gestión de las relaciones con los clientes como en la gestión de la infraestructura. Su sitio fácil de usar, su amplia selección y sus bajos precios han ganado a la compañía la confianza y el negocio de miles de compradores en línea. A cambio, Amazon ha podido reunir una gran cantidad de información sobre los hábitos de compra de cada uno de sus clientes. Recomienda libros y CD a los clientes sobre la base de sus compras anteriores y, a través de su programa 1-Clic, agiliza el proceso de compra almacenando información detallada de los clientes, incluidos los números de las tarjetas de crédito.

Al mismo tiempo, Amazon ha creado una potente infraestructura para procesar y entregar pedidos en línea. Al trabajar en estrecha colaboración con los grandes distribuidores de libros, que son ellos mismos en el negocio de la infraestructura, Amazon puede enviar libros, CD, DVD y otros productos rápidamente sin tener que mantener grandes inventarios. En efecto, Amazon actúa como un transshipper sofisticado. Una vez que un cliente realiza un pedido de un libro que no está en stock de Amazon, el pedido se transfiere inmediatamente a uno de los distribuidores (o directamente a un editor), que incluye el libro en su próximo envío diario a las instalaciones de Amazon. Cuando llega el libro, Amazon lo vuelve a empaquetar rápidamente, junto con otros productos que el cliente ha pedido, y se lo envía al cliente.

Hasta el momento, Amazon ha tenido éxito en la construcción de sus dos negocios. Sin embargo, para ser realmente rentable a largo plazo, puede que tenga que elegir en cuál de las dos empresas centrarse o puede que tenga que dividirse en dos organizaciones distintas. Ya empiezan a aparecer algunas tensiones en el modelo de negocio de Amazon.

La empresa, por ejemplo, está construyendo agresivamente una red de afiliados, un conjunto de sitios web que venden los libros de Amazon a cambio de una reducción de los ingresos. Hasta el momento, la compañía ha registrado decenas de miles de afiliados, que van desde pequeñas páginas de inicio personales hasta enormes portales como America Online, Yahoo! y Excite.

Debido a que estas filiales aumentan las ventas de Amazon, son excelentes para el negocio de infraestructura de escala intensiva de la empresa. Pero plantean problemas problemáticos para su negocio de relaciones con los clientes. Muchos de estos afiliados, después de todo, se dedican al negocio de las relaciones con los clientes y, por lo tanto, compiten activamente con Amazon por la información y la lealtad de los clientes. Si resulta que el negocio de relaciones con los clientes de Amazon es más lucrativo que su negocio de infraestructura, el agresivo programa de afiliación de la compañía puede resultar ser un gran error.

A medida que el comercio electrónico se extienda a otras industrias más tradicionales, también comenzarán a fracturarse. Tomemos el negocio de la automoción, por ejemplo. Pequeñas empresas emprendedoras como Auto-by-tel y Autoweb.com han surgido recientemente en la Web y ya están empezando a tener control sobre las relaciones con los clientes. Los sitios de estas empresas ofrecen a los compradores de automóviles una amplia gama de información sobre los modelos y precios actuales. A continuación, los sitios recopilan datos detallados sobre los clientes y sus preferencias y utilizan esa información para remitir a los clientes a los concesionarios de automóviles adecuados. En 1997, las referencias a sitios Web representaron aproximadamente 2% de todas las ventas de vehículos nuevos no pertenentes a la flota. Aunque 2% es un pequeño porcentaje, representa 300.000 automóviles, o$ 6.000 millones de ingresos, y esas cifras están creciendo de forma explosiva. J.D. Power & Associates predice que un tercio de todos los compradores de automóviles nuevos comprarán automóviles a través de la Web para el año 2000.

A medida que los infomediarios ganen más control sobre las compras de los clientes y, lo que es más importante, sobre la información de los clientes, las empresas automotrices tendrán que replantearse el papel del concesionario de automóviles tradicional. Los concesionarios pueden abandonar por completo su negocio de relación con el cliente y centrarse estrechamente en el negocio de infraestructura, por ejemplo, en la gestión de las salas de exposición. Los infomediarios independientes en línea asumieron el papel de adquirir y gestionar las relaciones con los clientes. A medida que desarrollan un conocimiento más profundo de cada cliente, los infomediarios podrían desempeñar un papel cada vez más central a la hora de determinar qué marca y modelo compra un cliente. De hecho, podrían llegar a satisfacer prácticamente todas las necesidades relacionadas con el automóvil de un cliente:

• seleccionar el préstamo para automóvil con las mejores condiciones
• seleccionar el paquete de seguros con la mejor tarifa y la compensación más rentable entre primas y deducibles
• proporcionando una lista de talleres de reparación y mantenimiento y empresas de remolque calificadas
• recomendar compañías de telefonía para automóviles y paquetes de servicios telefónicos
• proporcionar recordatorios del mantenimiento requerido y luego registrar la información de mantenimiento para los registros del cliente.

A los fabricantes de automóviles les encantaría tener acceso a toda esta valiosa información, pero nunca podrían recopilarla de manera tan eficiente o eficaz como los infomediarios. Un fabricante de automóviles podría recopilar datos sobre las personas que compraron sus propios modelos, pero sería difícil reunir información sobre las personas que compraron modelos de la competencia. En cambio, los fabricantes de automóviles pueden decidir (o verse obligados) a desagrupar sus negocios, externalizando la función de gestión de relaciones con los clientes al infomediario y centrándose en la innovación de productos. ¿Quién sabe? Los fabricantes de automóviles ya subcontratan una parte importante de la fabricación de subconjuntos; tal vez algún día, podrían subcontratar todas sus operaciones de fabricación a empresas de gestión de infraestructuras.

En los servicios financieros, hay fuerzas similares en acción. Empresas como Microsoft, Intuit y E*Trade utilizan Internet para crear negocios de relaciones con los clientes, alejando el control de las compras de los clientes de los bancos y corredores tradicionales. Basándose en la popularidad de su software de gestión personal y financiera Quicken, por ejemplo, Intuit ha atraído a cientos de miles de clientes a su sitio web, donde ofrece fácil acceso a productos y servicios de una amplia gama de proveedores de servicios financieros. Los clientes pueden identificar las mejores ofertas en CD, hipotecas y cuentas corrientes y de ahorros. Pueden recibir consejos sobre planificación tributaria, planificación financiera y planificación de la jubilación. Y pueden acceder a corredores como E*Trade y Charles Schwab para operar en línea.

A medida que Intuit y otros infomediarios recopilen mayores reservas de información sobre los clientes y su comportamiento de compra, podrán ampliar su control sobre el negocio de las relaciones. Conocerán las circunstancias y preferencias de cada cliente, se anticiparán a sus necesidades e identificarán los productos y proveedores adecuados. El infomediario podría, por ejemplo, notificar a un cliente que las tasas hipotecarias han bajado lo suficiente como para que valga la pena refinanciar o, basándose en la forma en que un cliente utiliza su tarjeta de crédito, podría recomendar una tarjeta con una cuota anual más alta pero una tasa de interés más baja como alternativa mejor. O sabiendo que el cliente tiene un bebé nuevo, podría recomendarle un paquete de seguro de vida en particular o un fondo mutuo para ahorros universitarios.

A medida que los infomediarios construyen estas relaciones con los clientes, los bancos tradicionales se encontrarán en una situación difícil. Podrían intentar convertirse en infomediarios, pero eso es poco probable. La mayoría de los bancos se han mostrado reacios a revender los productos de otras instituciones (excepto cuando esas instituciones no venden productos de la competencia). E incluso si los bancos ofrecieran productos de otras empresas, los clientes podrían cuestionar su objetividad como proveedores de información. Lo que es aún más importante, la mayoría de los bancos siguen luchando por integrar sus sistemas informáticos para poder fusionar toda su información sobre un cliente, un requisito previo para una relación comercial eficaz con el cliente.

Dadas estas limitaciones, muchos bancos podrían tener que ceder el papel de gestor de relaciones con los clientes a los nuevos infomediarios. Algunos podrían optar por centrarse en desarrollar carteras de productos y servicios atractivas que podrían comercializarse a través de los infomediarios. Otros podrían optar por concentrarse en las operaciones de procesamiento de back-office, proporcionando soporte transaccional para productos como tarjetas de crédito, préstamos y cuentas de inversión. Es probable que cada una de las tres empresas ofrezca oportunidades atractivas, pero es poco probable que una sola empresa pueda hacerlas todas y siga aumentando sus beneficios a largo plazo.

Una hoja de ruta para la desagregación

A medida que más y más industrias se fracturan, muchas empresas tradicionales se verán aisladas de sus clientes. Solo para llegar a sus mercados, tendrán que competir o cooperar con un grupo de infomediarios cada vez más poderoso. Para sobrevivir, es posible que no tengan más remedio que desagruparse y tomar una decisión definitiva sobre en qué negocio centrarse: gestión de las relaciones con los clientes, innovación de productos o gestión de infraestructuras.

A medida que los infomediarios suben al poder, muchas empresas tradicionales se verán aisladas de sus clientes.

Como hemos visto, la economía que impulsa cada una de estas empresas es diferente, y esa economía determinará sus estructuras finales. Aunque las industrias se fracturarán, no necesariamente se romperán en muchos pedazos pequeños. De hecho, es probable que la estructura de solo una de las tres empresas (innovación de productos) se caracterice por un gran número de pequeñas empresas que compiten en igualdad de condiciones en las que las barreras de entrada son bajas. La necesidad de los innovadores de productos de proporcionar un entorno fértil para la creatividad tiende a favorecer a las organizaciones más pequeñas, al igual que su necesidad de rapidez y agilidad para llevar los productos al mercado.

Las otras dos empresas probablemente se consolidarán rápidamente, ya que un pequeño número de grandes empresas asumen el dominio. Dado que las economías de alcance son necesarias en el negocio de las relaciones con los clientes, es probable que solo unos pocos grandes infomediarios sobrevivan. La decisión de America Online de adquirir Netscape, con su popular portal web Netcenter, proporciona pruebas sólidas de que la consolidación de este negocio ya está bien encaminada. Del mismo modo, en el negocio de la infraestructura, las economías de escala crean presiones irresistibles hacia la formación de grandes empresas centradas.

Una vez que una empresa decide hacia dónde quiere dirigir sus energías, probablemente tendrá que despojarse de sus otros negocios. Será un gran desafío. Pocos altos directivos de grandes empresas han intentado un programa sistemático de desinversión. Las desinversiones que se han producido han sido por lo general escisiones de adquisiciones recientes cuyas sinergias esperadas nunca se materializaron. Incluso la muy publicitada venta de AT&T de sus negocios de equipos informáticos y de telecomunicaciones, NCR y Lucent, entra en gran medida en esta categoría. Para la mayoría de las empresas, el análogo más parecido al tipo de desinversión del que estamos hablando es el establecimiento de relaciones de subcontratación en las que las actividades de gestión de infraestructuras, como logística, fabricación o procesamiento de datos, se contratan con proveedores externos.

La desinversión es, por supuesto, un paso radical. Es justo decir que, en la mayoría de los casos, los ejecutivos tendrán que percibir una amenaza significativa e inmediata antes de considerar una cirugía tan agresiva. Por esa razón, los primeros programas de desinversión probablemente serán lanzados por empresas cuyos mercados se encuentren en medio de importantes cambios tecnológicos o regulatorios, como las industrias informática, de telecomunicaciones, de medios de comunicación y banca. Las empresas de otros sectores podrán aprender de sus éxitos y de sus errores.

Si una empresa ha optado por competir en la gestión de las relaciones con los clientes o en la gestión de infraestructuras, donde el tamaño importa, la desinversión no será suficiente. También tendrá que crear alcance o escalar mediante fusiones y adquisiciones. Es probable que cada empresa adquirida tenga que pasar por un proceso similar de desagregación, desprendimiento de negocios innecesarios para ayudar a financiar la próxima ola de adquisiciones e integrar los negocios restantes en la operación existente. El secreto del éxito en las industrias fracturadas no es solo desagrupar, sino desagrupar y reagrupar, creando una nueva organización con las capacidades y el tamaño necesarios para ganar.

El secreto del éxito en las industrias fracturadas no es solo desagrupar, sino desagrupar y reagrupar, creando una nueva organización.

La reagrupación será un proceso muy diferente de la integración vertical que a menudo ha caracterizado a los programas de adquisición tradicionales. Dado que las empresas se centrarán en una sola actividad (gestión de relaciones o gestión de infraestructuras), sus adquisiciones estarán dirigidas a lograr la integración horizontal. Buscarán crear alcance o escalar primero dentro de su propia industria y luego, aprovechar aún más sus capacidades, en todos los sectores relacionados.

Los altos directivos se enfrentarán a muchas decisiones dolorosas a medida que realicen los cambios desgarradores que se necesitan para realinear sus negocios. Por muy difíciles que sean las decisiones, es probable que no haya mucho tiempo para tomarlas. Una vez que los costos de interacción comienzan a disminuir, la consiguiente reorganización de una industria puede ocurrir con una rapidez notable, como vimos con la industria informática. Las fuentes de fortaleza pueden convertirse en fuentes de debilidad casi de la noche a la mañana, e incluso la empresa más exitosa puede encontrarse rápidamente en una posición que se ha vuelto insostenible.

1. Creemos que el término costos de interacción es más preciso que el término común costos de transacción . Los costos de transacción, tal como los han definido los economistas, incluyen los costes relacionados con el intercambio formal de bienes y servicios entre empresas o entre empresas y clientes. Los costes de interacción incluyen no solo esos costes sino también los costes del intercambio de ideas e información. Por lo tanto, cubren toda la gama de costes que implican las interacciones económicas. Para obtener más información acerca de las implicaciones de la disminución de los costos de interacción, consulte Patrick et al. , «Una revolución en la interacción», El McKinsey Quarterly, 1997, No. 1.

2. Mientras que las grandes empresas de portales como Yahoo! y Excite tienen el potencial de convertirse en infomediarios, todavía no están ahí. Para desempeñar un verdadero papel de infomediador, necesitarán profundizar su capacidad de crear perfiles detallados de clientes y, lo que es más importante, tendrán que generar un mayor grado de confianza con sus clientes. Muchos portales alquilan grandes porciones de su espacio web a proveedores, no solo para publicidad, sino también como parte de asociaciones de ventas exclusivas. Estos acuerdos generan ingresos a corto plazo, pero pueden socavar la confianza de los clientes a largo plazo. Para obtener más información sobre los infomediarios, consulte «La batalla por la información del cliente» de John Hagel III y Jeffrey F. Rayport ( HBR, enero a febrero de 1997).

— Escrito por John Hagel III John Hagel III Marc Singer