Desmitificando las prácticas de gestión japonesas

En los últimos años, muchos «expertos» en gestión japonesa han aislado prácticas distintivas que parecen explicar el notable éxito económico de Japón. Las implicaciones de estos análisis, que a menudo no se declaran, son que las empresas estadounidenses harían bien en adoptar algunas técnicas japonesas. Sin embargo, en este artículo, un estadounidense que ocupa un puesto inusual como alto ejecutivo en una empresa japonesa en Japón expone una cara diferente del tan cacareado estilo de gestión japonés. Prácticas tan conocidas como la gestión del consenso y el empleo vitalicio tienen inconvenientes y ventajas. De hecho, los directivos japoneses están tan deseosos de aprender de Occidente como los directivos occidentales por aprender de Japón.

En un momento en que las virtudes de la dirección japonesa se ensalzan en todas partes, algunos ejecutivos japoneses se muestran inesperadamente insatisfechos. Mientras los estadounidenses se enteran de las ventajas de la gestión del consenso, la anillo sistema de toma de decisiones, ascensos por antigüedad, empleo vitalicio y planificación a largo plazo al estilo japonés, a muchos directivos japoneses les preocupan las desventajas de estas mismas prácticas. De hecho, algunas empresas japonesas están intentando romper con sus tradiciones de gestión y adoptar más técnicas estadounidenses.

La mayoría de las empresas japonesas mejor gestionadas quieren adoptar técnicas útiles de Occidente. Algunas empresas de fabricación, por ejemplo, han introducido sistemas de gestión de productos al estilo estadounidense. Otras empresas han adoptado sistemas formales de planificación estratégica, o una toma de decisiones basada en comités, o incluso ascensos basados en los méritos. Al mismo tiempo, a algunas empresas japonesas que se adhieren con firmeza a las técnicas tradicionales no les ha ido muy bien.

Historia de tres empresas

• El «incidente de Mitsukoshi», que implicó la destitución del poderoso presidente y CEO de Mitsukoshi, Shigeru Okada, en 1982, es un hecho importante en la historia empresarial del Japón moderno. Es importante no solo porque ocurrió en una empresa japonesa tradicional muy respetada, sino también porque refleja un entorno cambiante en el que las prácticas de gestión japonesas ortodoxas pueden dejar de tener éxito.

Mitsukoshi es el mayor grupo de grandes almacenes de Japón, con ventas consolidadas de aproximadamente$ 2500 millones (EE. UU.) para el año fiscal que finalizó en febrero de 1983. Sin embargo, su rentabilidad con Okada fue extremadamente mala en comparación con la de otros grandes almacenes debido a las políticas de comercialización indisciplinadas y a la baja rotación del inventario. Antes de abril de 1982, un fuerte habatsu (facción) dirigida por Okada dirigía la empresa con total desprecio por la estructura organizativa formal. El habatsu incluso incluía a un forastero, Michi Takehisa, amigo del presidente y uno de los principales proveedores de artículos de moda de la empresa. Los empleados llamaban a Takehisa la emperatriz de Mitsukoshi porque influía en todos los ámbitos de la toma de decisiones, incluidas las políticas de comercialización y los asuntos de personal.

La facción dominante utilizó la tradicional anillo (consenso) sistema de toma de decisiones para disfrazar las políticas de comercialización y promoción mal planificadas que a menudo habían beneficiado a Takehisa como proveedor. Ejecutivos competentes que no pertenecían a la habatsu fueron ignorados a pesar de sus puestos formales en la organización. Poco se podía hacer para derrocar a Okada hasta que algunos miembros de su propia facción fueran persuadidos de que se pusieran en su contra en una crucial reunión de la junta en abril de 1982.

(En Japón, los accionistas pueden destituir legalmente a un director ejecutivo utilizando el derecho de voto acumulado o mediante procedimientos legales. Sin embargo, en la práctica esto rara vez se hace debido al posible daño a la imagen de la empresa. El director ejecutivo tiene el derecho y el privilegio de nombrar y destituir a otros directores que, a su vez, lo elijan.)

• Nippon Gakki, el mayor fabricante mundial de instrumentos musicales, conocido popularmente por su marca «Yamaha», registró ventas consolidadas de$ 1.700 millones (EE. UU.) para el año fiscal que finalizó en abril de 1983. Sin embargo, su margen de beneficio cayó de unos 8% hace diez años a unos escasos 2% en 1983. La dirección no era lo suficientemente innovadora ni capaz de adaptarse a los rápidos cambios en los gustos de los consumidores y otras condiciones del mercado. Se informó que la moral de los empleados estaba baja. Una vez más, se dice que las facciones divididas en la dirección son la principal causa de problemas. El jitsuryoku-sha los ejecutivos (los que toman las decisiones de facto) eran el presidente, Genichi Kawakami, su hijo y el extutor de su hijo, y su yerno. El grupo tenía un historial muy malo en el desarrollo de nuevos productos y era conocido por destituir a los ejecutivos que se oponían.

Kawakami anunció finalmente su renuncia y el nombramiento de su hijo, Hiroshi Kawakami, como director ejecutivo en agosto de 1983. El nuevo CEO ha demostrado su voluntad de innovar internamente al ampliar el círculo de responsables de la toma de decisiones y, externamente, al responder con mayor rapidez a las condiciones cambiantes del mercado. Como primer paso, la empresa ha asumido el liderazgo en los precios de los reproductores de discos compactos, un éxito estratégico que no se habría producido con la anterior dirección de Yamaha.

• Kanebo es un gran fabricante de textiles, cosméticos, medicamentos, productos alimenticios y viviendas con ventas consolidadas de$ 2.100 millones (EE. UU.) para el año fiscal que finalizó en abril de 1983. Hasta abril pasado, Junji Ito había dirigido el conglomerado durante 16 años con un fuerte énfasis en la armonía organizacional mediante la mejora de las relaciones con los empleados. Esta filosofía era particularmente importante para él debido a su formación especial y su participación en las relaciones laborales.

Sin embargo, el estricto cumplimiento de los ascensos basados en la antigüedad se había traducido en una organización engorrosa con muchos ejecutivos con títulos, un proceso de toma de decisiones lento e incómodo y una difusión de la responsabilidad y la responsabilidad. La división de moda, por ejemplo, tenía seis directores de subdivisión. En toda la organización, se utilizaban títulos como «director interino», «subdirector» y «equivalente a gerente» en la división y otros niveles. Para superar estos puntos débiles, el director ejecutivo tomó prácticamente todas las decisiones importantes.

Otro problema en Kanebo era la dificultad del CEO para traducir sus propios puntos de vista a largo plazo en un plan estratégico coherente. El CEO esperaba desde hace tiempo que el conglomerado se especializara en productos de salud y belleza, pero no había logrado desarrollar su visión del negocio textil. Kanebo había obtenido pocos beneficios de las sinergias entre sus múltiples líneas de negocio. Para superar este problema y competir con las empresas más jóvenes y agresivas en los campos de la alta tecnología, Ito decidió reorganizar el equipo directivo de Kanebo. Nombró a Susumu Okamoto presidente y director ejecutivo y se retiró para ocupar el cargo de presidente. Incluso nombró a una directora femenina en la junta, una sorprendente ruptura con la tradición japonesa.

La dirección japonesa de cerca

Los casos que se acaban de revisar no son en absoluto típicos de todas las empresas japonesas. Sin embargo, estos casos ilustran algunos problemas comunes con los métodos de gestión japoneses tradicionales. De hecho, lejos de estar satisfechos con técnicas tan elogiadas como la gestión del consenso, la toma de decisiones de abajo hacia arriba, los ascensos basados en la antigüedad, el empleo vitalicio y la fijación de objetivos a largo plazo, a muchos directivos japoneses les preocupa que estas técnicas inhiban la capacidad de sus empresas de adaptarse al rápido ritmo del cambio tecnológico y a la intensa rivalidad de la competencia mundial actual. (Consulte el prospecto para obtener una explicación del trasfondo cultural de las prácticas de gestión japonesas.)

Los fundamentos culturales de la dirección japonesa

¿Por qué las empresas japonesas han desarrollado prácticas que son tan diferentes de las técnicas estadounidenses y europeas? La respuesta se debe a características profundamente

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Gestión del consenso. En la típica empresa japonesa, la anillo el sistema se utiliza para crear un consenso en torno a las decisiones importantes. UN anillo el documento se distribuye entre los directivos que tienen la oportunidad de registrar su acuerdo pegándole sus sellos. Se afirma que la calidad de la toma de decisiones en Japón es alta, ya que participan los directivos de todos los niveles. Además, también se dice que el sistema mantiene la moral alta de los empleados. Por último, el anillo el sistema permite a los ejecutivos compartir y distribuir la asunción de riesgos.

La gestión del consenso en Japón se compara a menudo con la gestión participativa en Occidente. Sin embargo, las dos no son lo mismo. La gestión del consenso en Japón tiene objetivos y una importancia sutiles que los observadores extranjeros no detectan fácilmente. En la práctica, el lento proceso de creación de consenso se utiliza menos para tomar mejores decisiones que para apaciguar a las facciones de una organización. En una empresa japonesa típica, un puñado de jitsuryoku-sha los ejecutivos, que pertenecen a la principal facción dirigida por el CEO, toman decisiones importantes.

En una empresa japonesa bien gestionada, jitsuryoku-sha los ejecutivos son muy visibles, al igual que muchos del futuro jitsuryoku-sha. Estos ejecutivos forman un grupo de élite que han pasado por una serie de rotaciones de puestos. UN jitsuryoku-sha el gerente de nivel medio es más influyente que un alto ejecutivo que está fuera de la corriente principal. En el escándalo de Lockheed, por ejemplo, únicamente jitsuryoku-sha participaron ejecutivos de All Japan Airways y Marubeni Corporation, mientras que otros ejecutivos, incluso los de niveles más altos, eran básicamente espectadores.

Un cambio de CEO también significa un cambio en el grupo de toma de decisiones. La gestión del consenso es un mecanismo creado a través de años de experiencia para moderar las luchas por el poder. A los ejecutivos ajenos a la facción mayoritaria se les concede la formalidad de la participación de la dirección, con el entendimiento de que se les entregará el mismo privilegio si el grupo actual pierde el poder.

A diferencia de la gestión participativa en Occidente, donde los comités se utilizan para llegar a un acuerdo, la jitsuryoku-sha grupo en las empresas japonesas primero toma decisiones y luego se dedica a la persuasión entre bastidores o nemawashi (literalmente, «enlace de raíces») antes del formal anillo el documento se distribuye para su firma. Es probable que los desacuerdos, si los hay, provengan de ejecutivos del jitsuryoku-sha grupo en lugar de desde fuera. Esto no significa que un ejecutivo ajeno a la facción principal no pueda hacer una propuesta importante, pero las posibilidades de que una propuesta así sea aceptada son muy remotas. Como resultado, muchos ejecutivos japoneses capaces se sienten muy frustrados con el sistema.

La gestión del consenso japonés es un sistema formal pero bien diseñado que rara vez alcanza todo su potencial. En el mejor de los casos, el sistema se basa en la experiencia de varios ejecutivos y modera los conflictos entre facciones. En el peor de los casos, fomenta la gestión por parte de las facciones y difumina las responsabilidades de gestión. Sin embargo, en todos los casos, lleva mucho tiempo y no tiene en cuenta la participación e interacción abiertas de los directivos.

Toma de decisiones de abajo hacia arriba. Aunque la toma de decisiones en las empresas japonesas es de abajo hacia arriba, el poder del típico CEO japonés es tan grande que no se puede tomar ninguna decisión importante sin tener primero en cuenta sus deseos. Si bien es probable que las propuestas comiencen con ejecutivos de nivel inferior, estos ejecutivos generalmente proponen lo que creen que son los deseos de sus superiores. Este patrón de toma de decisiones prevalece en todos los niveles más bajos de la dirección. En otras palabras, el proceso de abajo hacia arriba no hace más que disfrazar el verdadero patrón de toma de decisiones, que generalmente va de arriba hacia abajo.

La diferencia más llamativa entre los modos de toma de decisiones japonés y estadounidense reside en la forma en que los directivos de nivel superior en Japón comunican sus directivas. Si bien los directivos estadounidenses tienden a comunicarse directamente por orden y orden, los ejecutivos japoneses suelen preferir la comunicación encubierta e indirecta. Cuanto menos importante sea la propuesta, menos claramente el superior dará a conocer su intención a los subordinados para que puedan obtener más satisfacción al tomar la iniciativa. Sin embargo, para asuntos más importantes, el superior se vuelve más directo.

Por lo tanto, es crucial que los ejecutivos subalternos interpreten exactamente lo que quieren sus superiores. Los jóvenes directivos aprenden las técnicas de la comunicación indirecta lentamente durante muchos años, y se basan en las interacciones fuera de la oficina hasta un punto desconocido en la cultura occidental. Se espera que un joven ejecutivo pase las tardes relajándose en bares con sus superiores y colegas. El superior está obligado a invitar a su personal a estas sesiones para que las relaciones personales puedan construirse. Este tipo de comunicación funciona mejor en una sociedad homogénea como la japonesa, donde la uniformidad de pensamiento y comportamiento de las personas es la norma y donde los miembros más jóvenes de la sociedad están dispuestos a sacrificar el corto plazo por beneficios a largo plazo.

Si bien el modo indirecto de toma de decisiones puede motivar a los ejecutivos más jóvenes y mantener la armonía organizacional, algunas empresas japonesas cuestionan esta práctica. Los directivos preocupados señalan los valores no tradicionales de los empleados más jóvenes, que están familiarizados con la cultura occidental y parecen menos dispuestos a hacer los sacrificios personales que implica el proceso tradicional de comunicación y toma de decisiones. Otra preocupación es que las nuevas tecnologías, las comunicaciones rápidas y una economía global más competitiva requieren una toma de decisiones más rápida. A muchas grandes empresas que siguen la práctica tradicional les puede resultar difícil competir con las empresas más pequeñas gestionadas por empresas que se basan en la comunicación directa y en un proceso de toma de decisiones más rápido. En septiembre de 1983, según una encuesta a directivos realizada por Nikkei Business, 36.9% de los encuestados mencionaron la comunicación como motivo de gran preocupación.1 De hecho, la comunicación preocupaba a más ejecutivos que cualquier otro problema de gestión.

Algunas empresas de éxito que utilizan un estilo de gestión directa han llamado la atención recientemente en Japón. Minebea, un fabricante de rodamientos en miniatura y otras máquinas-herramienta, Fujitsu Fanuc, el principal fabricante de robots industriales, y Kyocera, el líder mundial en envases cerámicos, son conocidos y admirados por su estilo de toma de decisiones de arriba hacia abajo. Aunque la mayoría de las grandes empresas no están preparadas para hacer cambios radicales en su enfoque de gestión, algunas empresas están copiando el estilo estadounidense para acelerar la toma de decisiones. Tateishi Denki, uno de los principales fabricantes de productos eléctricos y electrónicos, ha dividido sus operaciones en muchas pequeñas unidades de negocio para que cada una sea como una nueva empresa con un proceso de toma de decisiones breve y directo.

Ascenso ordenado. Algunos sostienen que el sistema occidental de ascensos, que utiliza los avances rápidos como recompensa, puede resultar en acciones ejecutivas miopes que tienden a hacer caso omiso de la responsabilidad social empresarial y a generar una competencia excesiva entre los jóvenes ejecutivos. Estos problemas se pueden superar, posiblemente mediante la adopción de un sistema de ascensos ordenado al estilo japonés basado en la antigüedad. Sin embargo, la forma en que funciona realmente el sistema en Japón hace que los ejecutivos sean tan competitivos como sus homólogos estadounidenses. No hay menos ansiedad ni miopía ejecutiva en Japón.

Como se ha mencionado anteriormente, que un ejecutivo se convierta en jitsuryoku-sha, debe pasar por una serie de trabajos, preferiblemente adquirir experiencia en tareas de línea. Esta rotación laboral a través de puestos importantes identifica a los ejecutivos prometedores en lugar de garantizar un ascenso rápido. Las empresas japonesas prefieren preparar a los directivos con una amplia experiencia en lugar de a especialistas para los puestos más altos.

Se puede ascender a un ejecutivo a un puesto importante sin seguir el curso de élite de la rotación laboral. Esto se conoce como sasen (retirada de la rotación principal). Por ejemplo, un ejecutivo subalterno puede ser transferido a un puesto de línea como gerente de una sucursal menor o ascendido a director de la sección de información. Esa jugada es una señal de que el entrenador nunca llegará a ser de primer nivel jitsuryoku-sha. El ascenso, con el título y los requisitos correspondientes, suele ser una formalidad que se utiliza para mantener la armonía en una organización para quienes no permanecen en la rotación principal. El efecto de este sistema es que los jóvenes empleados japoneses compiten tan duro como sus homólogos occidentales, no solo para ascender sino también para mantenerse en la élite.

La fuente de presión y ansiedad que sienten los ejecutivos al llegar al puesto deseado es quizás la diferencia más importante entre las prácticas estadounidenses y japonesas. La presión en las empresas estadounidenses está relacionada con el rendimiento del mercado; proviene de fuera de la empresa. Los ejecutivos japoneses se sienten presionados desde dentro de la organización. En los Estados Unidos, los ejecutivos son ascendidos en función de los resultados finales, mientras que en Japón ascienden en función de su capacidad de negociar con otros ejecutivos. Un profesor de la Universidad de Keio que estudió los patrones de ascenso en seis grandes empresas japonesas descubrió que estas empresas premiaban el talento de los directivos principalmente por negociar y maniobrar. Este hallazgo confirma mi propia observación sobre otras empresas de Japón. Por el lento consumo de tiempo anillo además de la importancia de entrar en el campo de élite, se dice que la distribución ideal del tiempo y el esfuerzo de los ejecutivos es del 70% para actividades de negociación interna y 30% para actividades externas relacionadas con operaciones comerciales. Los ejecutivos subalternos que sobresalen en el posicionamiento interno se denominan «vendedores internos».

Las empresas japonesas tienen un problema aún más grave con el sistema de antigüedad a medida que la sociedad envejece colectivamente. El aumento del número de empleados de más edad ha creado una grave escasez de puestos de alta dirección. Si las tendencias actuales se mantienen, en 1990 solo 30% de los empleados con educación universitaria de entre 45 y 49 años ocuparán puestos directivos, en comparación con 65% en 1975. Algunas empresas están añadiendo más puestos de trabajo para aliviar la situación; otras empresas están abordando el problema creando puestos especializados fuera de los puestos administrativos tradicionales. Por ejemplo, mi empresa, Hakuhodo, Inc., ha añadido categorías como «primera clase» o «segunda clase» a los títulos estándar de los puestos intermedios y sénior, que van desde subdirector de sección hasta director de división.

La intención del sistema de antigüedad es mitigar la ansiedad y la inseguridad de los empleados mediante ascensos y aumentos salariales ordenados. El sistema mejoró la moral de los empleados y la armonía organizacional, especialmente en las décadas de 1950 y 1960, pero puede que haya dejado de ser útil. La escasez de puestos de responsabilidad ha intensificado la competencia y la ansiedad entre los ejecutivos más jóvenes, mientras que las estructuras corporativas con altos cargos se han convertido en una carga para la dirección corporativa.

Empleo vitalicio. El empleo vitalicio es probablemente la única práctica de gestión japonesa «tradicional» que probablemente continúe en el nuevo entorno. De hecho, el empleo vitalicio tiene una historia corta. Comenzó con la revolución industrial, pero se generalizó después de la Segunda Guerra Mundial, cuando las fuerzas de ocupación estadounidenses introdujeron leyes laborales que fomentaban su eventual adopción. Aun así, el empleo vitalicio se aplica principalmente a los empleados de las grandes empresas y es menos frecuente en las pequeñas y medianas empresas, en las que el empleo varía según los caprichos de la economía.

Los sociólogos señalan que la expansión del empleo vitalicio coincide con la sustitución de la familia extensa por muchos núcleos familiares pequeños en la sociedad japonesa. Esta transformación de la vida familiar desafió el concepto tradicional japonés de paternalismo. Algunos sostienen que la empresa ha asumido ahora la función paterna, tan importante en la sociedad japonesa. Se dice que el paternalismo corporativo y el empleo vitalicio satisfacen las necesidades generales de la sociedad japonesa.

Un empleo vitalicio funciona mejor en una sociedad en la que la subordinación de la vida privada de una persona al grupo más grande es necesaria y honorable. Ayuda a mejorar la moral de los empleados, siempre que todos estén satisfechos o tengan una alternativa cuando no estén satisfechos.

Sin embargo, el sistema japonés está lejos de ser ideal. La autoridad de toma de decisiones se concentra en manos de unos pocos ejecutivos selectos; un número significativo de empleados sénior son madogiwa-zoku (literalmente, empleados «junto a la ventana» a los que se les ha dejado al margen), que deben tolerar el aburrimiento y la indignidad a cambio de seguridad laboral. El miedo a convertirse madogiwa-zoku está muy extendido entre los ejecutivos de las grandes empresas. En 1981, Nikkei Negocios realizó una encuesta a 590 ejecutivos de 44 años que mostró casi 80% preocupado por un aumento futuro del número de madogiwa-zoku.2

Un empleo vitalicio también significa una movilidad limitada entre empresas. Si un entrenador no está contento con su trabajo, las demás oportunidades son extremadamente limitadas a mitad de su carrera. Además, el concepto de segentei (conformidad social y gracia) desalienta las mudanzas entre empresas, ya que afectan a la reputación del gerente y su familia. Como resultado, un pequeño grupo de personas con exceso de trabajo jitsuryoku-sha de hecho, los ejecutivos dirigen muchas grandes empresas, ya que varios madogiwazoku ejecutivos, que deben fingir estar ocupados por el bien de la familia y los socios sociales, mire.

Por último, el empleo vitalicio depende de las políticas de jubilación discriminatorias de muchas empresas japonesas. Algunos jubilados, en su mayoría ex jitsuryokusha ejecutivos, pueden seguir trabajando en las subsidiarias mientras que a otros simplemente los despiden. Además, muchas empresas líderes contratan a funcionarios gubernamentales jubilados para altos cargos ejecutivos y, al mismo tiempo, jubilan a su propio personal. Esta práctica se conoce como amakudari, literalmente, «descender del cielo», ya que ser funcionario del gobierno central tiene un gran prestigio en Japón.

El sistema japonés de empleo vitalicio refleja una sociedad paternalista que proporciona a las personas identidades, estatus y prestaciones sociales proporcionales. El sistema es aceptado a pesar de sus inconvenientes, ya que responde a una necesidad muy sentida en la sociedad japonesa. Por esta razón, es posible que la práctica continúe en la dirección empresarial japonesa, incluso si hay que modificar o abandonar otras prácticas destructivas.

Planificación a largo plazo. A veces se afirma que los ejecutivos japoneses sobresalen en la planificación a largo plazo y hacen menos hincapié en la tasa de rendimiento de la inversión a corto plazo. Sin embargo, hay que distinguir la planificación a largo plazo de la visión a largo plazo. Los altos ejecutivos japoneses son en realidad facilitadores más que planificadores. El CEO anuncia primero una visión a largo plazo que los miembros de su organización deben seguir. Por ejemplo, visiones proclamadas en los folletos corporativos y en los discursos públicos de los directores ejecutivos, como el «salto de una empresa de electrodomésticos a un fabricante global de líneas integrales de productos electrónicos», la «perdurable vitalidad empresarial» de Honda y la «ingeniería de marketing, que ayuda a los clientes a diseñar y satisfacer las necesidades de los consumidores», ayudan a trazar una dirección general en lugar de encarnar una estrategia formal.

La configuración de la visión ayuda a reforzar la unidad orgánica entre los empleados. Los planes presupuestarios anuales complementan la visión con muy poca reflexión estratégica. Sin embargo, algunas empresas japonesas han instalado recientemente sistemas formales de planificación estratégica. En 1975, diseñé para Sekisui Chemical una estructura de organización empresarial estratégica que probablemente fue uno de los primeros intentos en Japón de corregir las deficiencias del tipo tradicional de planificación a largo plazo. La nueva estructura ayudó a la empresa a aclarar las áreas estratégicas y a desarrollar nuevos negocios. La cervecería Kirin incorporó planes estratégicos formales a su planificación a largo plazo en 1980. Otras empresas líderes, como Matsushita y Toshiba, también han adoptado técnicas de planificación estratégica al estilo estadounidense.

Aprender de Japón, aprender de Estados Unidos

La búsqueda de prácticas de gestión nuevas y eficaces es común a todas las empresas en esta era de rápidos cambios tecnológicos e incertidumbre competitiva. Es natural que las empresas occidentales y japonesas investiguen las fuentes de los éxitos y fracasos de las demás. Por ejemplo, las empresas estadounidenses tal vez deseen adoptar una forma modificada de configuración de visión al estilo japonés como una forma de generar consenso y entusiasmo en torno al rumbo elegido. Del mismo modo, las empresas japonesas podrían beneficiarse de combinar técnicas formales de planificación estratégica con sus propios modos de planificación.

Sin embargo, aprender unos de otros requiere paciencia y un análisis cuidadoso. Un análisis detallado de las prácticas de gestión japonesas revela los problemas y las debilidades, así como los logros y los puntos fuertes. No es probable que los simples intentos de copiar el éxito den sus frutos.

1. «El síndrome empresarial de Nippon, una encuesta a lectores», Nikkei Business, 3 de octubre de 1983, pág. 37.

2. «Las empresas, dentro de 10 años, una encuesta a lectores de 44 años», Nikkei Business, 28 de diciembre de 1981, pág. 40.