Exija mejores resultados y consígalos

Una de las mejoras de productividad más importantes y a gran escala que conozco se produjo en una empresa de servicios públicos regulada, un sector que no destaca por sus avances en el rendimiento. A principios de la década de 1960, la productividad de esta empresa era aproximadamente la media en 20 empresas similares de Norteamérica, ya que tanto la carga laboral como la fuerza laboral aumentaban rápidamente. En 1966, la tendencia cambió: la carga de trabajo siguió aumentando, pero el número de empleados empezó a disminuir. En 1968, la productividad de la empresa estaba entre las mejores del sector. La diferencia entre el rendimiento medio y el mejor merecía la pena ahorrar más de$ 40 millones al año, más de un tercio de sus ingresos netos en ese momento.

¿Qué produjo esta ganancia? Ni la nueva tecnología ni la maquinaria que ahorre mano de obra fueron un factor importante. No se produjo ningún cambio significativo en la dirección. La empresa no se reorganizó. Los programas que incorporaban la gestión por objetivos, el desarrollo organizacional, los modelos matemáticos o los sistemas de información gerencial tampoco fueron responsables del cambio. La clave del cambio fue la decisión del director de operaciones (con el respaldo del director ejecutivo) de que la empresa debía y podía lograr aumentos sustanciales de productividad. Naturalmente, se necesitaron muchos programas y actividades de apoyo para traducir esta determinación en resultados. Sin embargo, estas actividades habrían producido poco si el equipo directivo de la empresa no hubiera exigido una clara demanda de mejora del rendimiento.

La mayoría de las organizaciones tienen el potencial de obtener beneficios igual o mayores. Sin embargo, muy pocos se dan cuenta de ellos. Pocos directivos poseen la capacidad (o se sienten obligados) a establecer altas expectativas de mejora del rendimiento de manera que se obtengan resultados. De hecho, la capacidad para generar esa demanda podría ser la habilidad de gestión más subdesarrollada en todo el mundo.

Por qué no se hacen demandas

Presionar para obtener ganancias importantes puede parecer muy arriesgado para los directivos, y estos riesgos percibidos inhiben enormemente las expectativas de rendimiento. Si el nuevo gerente afirma que es posible obtener ganancias significativas, podría amenazar a su predecesor y al jefe actual y, por lo tanto, despertar su antagonismo, al dar a entender que se han conformado con menos. Aunque lleve un tiempo en el trabajo, se somete al mismo distanciamiento.

Las grandes exigencias aumentan el riesgo de resistencia por parte de los subordinados y de la vergüenza de no alcanzar objetivos ambiciosos. Los gerentes que imponen exigencias inusualmente altas pueden enfrentarse al desafío de otros. Por lo tanto, deben estar seguros de los hechos y tener claras las instrucciones. La lucha por mejorar el rendimiento puede poner de manifiesto sus incertidumbres, debilidades y conocimientos inadecuados. Unas expectativas más modestas reducen todos estos riesgos.

Además, establecer expectativas bien definidas e inequívocas de un desempeño superior crea la preocupación de que la falta de producción de los subordinados requiera medidas drásticas. Al reflexionar en voz alta sobre un esfuerzo de mejora de la productividad que tanto tiempo se necesitaba, el vicepresidente de una operación de fabricación preguntó: «¿Qué pasaría si nos fijáramos objetivos específicos y mi gente no los cumpliera? Tendría que hacer algo, quizá dejar ir a algunos de ellos. Entonces tendría que atraer a personas en las que confío aún menos». Incluso antes de determinar si podía crear una estrategia eficaz, este hombre quedó paralizado por las consecuencias anticipadas del fracaso.

El miedo al rechazo también es un poderoso motivador. Pedir a los subordinados que hagan mucho más de lo que afirman que pueden hacer corre el riesgo, al menos en la mente del gerente, de ganarse su resentimiento, si no su aversión. Muchos directivos han estado ansiosos por adoptar el modelo de gerente descrito por los movimientos de relaciones humanas de las décadas de 1950 y 1960: la figura paterna amorosa, comprensiva y solidaria. El modelo del gerente severo y exigente fue retratado como un villano.

Aunque muchos exponentes de las relaciones humanas hicieron hincapié en la importancia de tener grandes expectativas y objetivos ambiciosos, los directivos solían pasar por alto esas partes del mensaje. Se dieron cuenta de que las altas expectativas de rendimiento podían provocar el rechazo psicológico por parte de los subordinados. La opinión predominante era que, si adoptaban las técnicas correctas, los directivos podían evitar enfrentarse a los subordinados en función de las expectativas de rendimiento y pedirles que produjeran mucho más de lo que los gerentes estimaban que podían dar de todos modos.

¿Los directivos son conscientes de la discrepancia entre el rendimiento que necesitan y lo que podría ser posible? Hasta cierto punto, lo son. La mayoría tiene la sensación de que sus organizaciones podrían lograr más, pero su visión se ve obstaculizada. Para evitar el malestar y la culpa que provoca una visión demasiado clara de las brechas de rendimiento, los directivos emplean inconscientemente una variedad de mecanismos psicológicos para obstruir la verdad.

Evasión mediante la racionalización

Los directivos pueden evitar tener que exigir un mejor desempeño si se convencen de que han hecho todo lo posible para establecer expectativas. Por ejemplo, pueden afirmar que todo el mundo ya sabe lo que hay que lograr. Cuando se les pregunta si han dejado los objetivos claros a sus empleados, estos directivos responden con una variación del tipo: «Si ya no saben cuáles son los objetivos de este equipo, no pertenecen a su trabajo».

Sinceros en su creencia de que sus subordinados hacen todo lo que pueden, los directivos suelen buscar un desempeño inferior al estándar en otros lugares. ¿Le suenan las siguientes afirmaciones?

Los directivos buscan un desempeño deficiente en otros lugares cuando creen que su gente lo hace lo mejor que puede.

«Podemos reducir los pedidos pendientes, pero tendrá que pagar horas extras de sobra».

«Si quiere que reduzcamos aún más los inventarios, prepárese para los retrasos en los envíos».

«Desde que recortaron nuestro presupuesto de mantenimiento, no hemos podido mantener la planta funcionando correctamente».

Las mejoras en el rendimiento siempre requieren una expansión de los recursos o un aumento de la autoridad. Al pasar por alto la posibilidad de obtener mayores rendimientos con los recursos disponibles, los directivos no suelen imponer mayores exigencias y expectativas a sus empleados. Y cuando los directivos tratan de exigir más, sus subordinados se apresuran a señalar que están haciendo todo lo que se puede hacer. Por lo tanto, todos los niveles de la dirección pueden compartir la ilusión de operar en el límite exterior cuando, de hecho, están lejos de él.

Los subordinados pueden poner a prueba las exigencias del jefe ignorándolas o dando a entender que «no se puede hacer».

Para evitar tener que imponer nuevos requisitos a los subordinados, un gerente puede decidir asumir el cargo ella misma. Se asegura de que su gente ya está sobrecargada o que les falta alguna cualificación que ella posea. En el otro extremo está el gerente que encubre su renuencia a hacer exigencias con dureza, brusquedad o arbitrariedad. Puede amenazar o molestar a sus subordinados sin especificar realmente los requisitos y plazos de los resultados. En el folclore de la dirección, esa dureza de modales se equipara a una preocupación por los logros.

Para evitar pedir a los empleados que hagan más, un gerente puede que se encargue del trabajo adicional ella misma.

Confianza en los procedimientos

Los gerentes pueden evitar la necesidad de generar demanda poniendo sus fichas en una variedad de programas, procedimientos e innovaciones de gestión que esperan produzcan mejores resultados. Sin embargo, si bien estos mecanismos pueden ayudar a la organización a responder a las demandas, no sustituyen a una buena gestión.

Por ejemplo, un gerente puede probar un sistema de incentivos destinado a seducir a los subordinados para que rindan mejor con la promesa de «regalos». Muchos altos funcionarios están constantemente preocupados por los nuevos tipos de planes salariales, de participación en las ganancias y de opciones sobre acciones, y por los ascensos, los títulos y otros supuestos incentivos. La dirección supone que si se dan las zanahorias adecuadas, los gerentes y los empleados correrán como conejos.

Las infusiones de la nueva tecnología de gestión también pueden parecer la clave para mejorar el rendimiento. La dirección instalará sistemas de información, modelos de planificación matemática, estudios de ingeniería industrial, programas de formación o cualquiera de los docenas de programas que ofrecen el personal técnico o consultores externos. La alta dirección puede incluso reorganizar la empresa, o partes de ella. Tal vez convencidos de la magia de sus medicamentos, incluso los técnicos de personal y los consultores de gestión mejor formados se convierten en cómplices involuntarios de los directivos que no establecen requisitos de rendimiento más altos para los subordinados. En una conocida empresa internacional, un grupo de consultoría interna creó un modelo de planificación matemática para maximizar los beneficios corporativos en las negociaciones interdivisionales. Pero el presidente utilizó una excusa endeble para escapar de la lucha de exigir a los jefes de sus divisiones que operaran dentro del marco de los modelos.

Ataques que eluden el objetivo

Un gerente puede fijar metas difíciles e insistir en que se alcancen y, sin embargo, no logra generar un sentido de responsabilidad en los subordinados. Por ejemplo, los directivos suelen definir incluso los objetivos importantes en términos vagos o generales que imposibilitan la rendición de cuentas. A la directora de I+D le dicen que «debe lanzar más productos nuevos este año»; la directora de personal escucha que «hay que reducir la rotación»; la dirección de una empresa de transporte insiste en que «la seguridad es nuestro objetivo número uno». Cuando llegue el momento de informar, ¿quién puede decir si estos objetivos se han cumplido?

Del mismo modo, un gerente puede establecer metas, pero insistir en que no se puede hacer que los subordinados rindan cuentas porque carecen de la autoridad para hacer su trabajo. El caso de una planta petroquímica cuya calidad de producto estaba muy por debajo de la media ilustra este punto. La calidad dependía de lo bien que varios departamentos interdependientes procesaran los componentes. La alta dirección encargó a los jefes de departamento que mejoraran las operaciones y supervisó estas actividades, pero no responsabilizó a ninguna persona por la calidad del producto final con el argumento de que ninguna de ellas tenía el control suficiente de todos los factores. Las mejoras de calidad no estuvieron a la altura de las expectativas.

A veces, cuando lo presionan los superiores, un gerente establece las expectativas de manera que les diga a los subordinados que se limita a seguir las instrucciones de arriba. De hecho, inconscientemente espera que el desempeño de sus subordinados no sea suficiente, «demostrando», como siempre ha afirmado, que los nuevos objetivos ambiciosos no se pueden alcanzar.

Los gerentes evitan hacer demandas reales escondiéndose en el papeleo.

Irónicamente, los programas de gestión por objetivos suelen crear fuertes tormentas de nieve de papel en las que los directivos pueden escapar de la demanda. En muchos programas de MBO, a medida que las listas de objetivos se hacen más largas y los documentos se hacen más gruesos, el enfoque se difumina, el volumen se confunde con la calidad y se gasta energía en la mecánica más que en los resultados. Un gerente cuestionado por el desempeño de su grupo puede señalar con seguridad el paquete de documentos y decir: «Mis gerentes han dedicado muchas horas a desarrollar sus metas para el año».

Estrategia de acción

Los mecanismos de evitación que se acaban de describir actúan como poderosos elementos disuasorios para mejorar drásticamente el rendimiento, pero no tienen por qué hacerlo. Hay formas de acelerar el progreso.

Si la dirección está dispuesta a invertir tiempo y energía, hay una manera de esperar más y conseguir más. He visto el proceso funcionar en varias organizaciones: en una refinería que amplió su producción y redujo su fuerza a la mitad; en un gran hospital universitario urbano que cambió su misión y dirección radicalmente; en una planta de detergentes y alimentos mal mantenida que se hizo más competitiva sin más inversiones; y en sistemas escolares, donde los líderes decididos generaron innovación a pesar de la inercia de la tradición.

La esencia de la estrategia de cinco pasos que se describe aquí es hacer un intento inicial exitoso de mejorar las expectativas y obtener una respuesta y, luego, utilizar este logro como base para medidas cada vez más ambiciosas. Una serie de exigencias, inicialmente limitadas y luego más ambiciosas (cada una respaldada por planes, controles y persistencia cuidadosos) hacen que el éxito sea más probable que una gran caída que implique la exigencia de cambios radicales.

Seleccione la meta

Empiece con un problema urgente. ¿Los costes de un departamento son demasiado altos? ¿Se está sobrepasando seriamente el presupuesto? ¿Se incumple constantemente una especificación de calidad? ¿Hay algún déficit en el cumplimiento de la cuota de ventas? Empezar con problemas como estos es esencial para generar la sensación de que el logro del objetivo es imperativo, no solo deseable.

A medida que seleccione el objetivo, reúna la información necesaria para encuadrar la demanda de rendimiento. Necesita esta información no solo para definir la necesidad y especificar el objetivo, sino también para convencer a la gente de que mejorar el rendimiento es esencial.

También es una buena idea informar a sus subordinados sobre las oportunidades de mejora; sus respuestas le darán una idea de que están preparados. Para ilustrarlo, la dirección de una planta editorial de periódicos intentó lanzar un esfuerzo de mejora integral. Las necesidades eran tan grandes y la resistencia de los directivos de los niveles inferiores tan fuerte que se logró muy poco. Sin embargo, las entrevistas con los supervisores de la sala de composición revelaron que compartían la preocupación de la alta dirección por la cantidad de errores tipográficos en las noticias y la publicidad. Esta información permitió diseñar un proyecto inicial que movilizara a los partidarios del cambio.

Comentario retrospectivo de: Robert H. Schaffer

Empresa tras empresa, he pedido a los directivos que estimen cuánto más producirían sus organizaciones si se eliminara la superposición de funciones, si las unidades empezaran a

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Cuanta más participación de los subordinados en la determinación de las metas, mejor. Sin embargo, los directivos no deben permitir que su dedicación al proceso participativo signifique la abdicación de sus propias responsabilidades.

Especifique la expectativa mínima de resultados

Los objetivos amplios, de gran alcance o amorfos deberían reducirse a uno o dos objetivos específicos y mensurables. Un gerente podría protestar diciendo: «Tengo demasiadas cosas que hacer como para concentrarme solo en una o dos de ellas». Pero la fragmentación de la atención de un gerente al tratar de hacer que todos salgan adelante puede mantenerla atrapada perpetuamente en los mismos mecanismos de defensa de los que intenta escapar. Ya sea que el objetivo del primer paso sea un avance modesto o audaz, debe centrar la energía de la organización en uno o dos objetivos bien definidos.

Por ejemplo, una empresa, al trazar un camino entre la producción en masa y la ingeniería a medida, perdía dinero porque no podía aclarar cuál era su lugar adecuado en el mercado ni desarrollar los productos adecuados. La alta dirección dedicó cientos de horas a consultar y realizar estudios para definir la empresa, la línea de productos y la estrategia de precios. Esto produjo más frustración que progreso.

Sin embargo, la empresa se transformó cuando el presidente pidió a los ejecutivos que seleccionaran entre una docena de nuevos productos el que, según ellos, probablemente sería rentable y se ajustaría a su visión del negocio. Les indicó que esbozaran un plan de mercado y una política de precios para este producto. Tenían que sacar de este esfuerzo algunas generalizaciones que pudieran aplicarse a la determinación de las políticas. El presidente estaba convencido de que el grupo podría producir el resultado en poco tiempo. Y confiaba en que el primer paso le proporcionaría información sobre los próximos pasos y aclararía la dirección de la empresa.

Comunique sus expectativas con claridad

Comparta con las personas responsables, tanto oralmente como por escrito, la determinación del objetivo, el lugar de responsabilidad, el calendario y las limitaciones. Deje claro que no va a pedir permiso para fijar la meta, ni a obtener sus consejos sobre si la meta es alcanzable ni a insinuar que si no la cumplen, apreciará sus esfuerzos. Asegúrese de que entiendan que este no es un objetivo que debería lograrse; es uno que debe lograrse.

Supervise el proyecto, pero delegue la responsabilidad

Las disciplinas de planificación del trabajo son esenciales para evitar que estos proyectos caigan en el éter. Intentar mantener las metas, los compromisos y los planes solo en su mente no cabe duda de que socavará el proyecto; más bien, pida al director responsable de cada objetivo o subobjetivo que le dé un plan de trabajo por escrito con las medidas que debe tomar para alcanzar la meta. Este plan también debe especificar cómo se medirá el progreso y cómo se le informará.

Además, asigne la responsabilidad de lograr cada objetivo a una persona, aunque las contribuciones de muchas puedan ser esenciales para el éxito. Pensemos en el caso de una empresa cuyo nuevo producto, técnicamente complejo, no funcionaba según lo prometido. La presidenta habló del problema con sus vicepresidentes de marketing, ingeniería y fabricación; cada uno afirmó que su función era hacer su trabajo y que los problemas se originaban en otros lugares. Después de pasar mucho más tiempo del habitual con sus subordinados, la presidenta solo pudo lograr una ligera mejora.

El cambio se produjo cuando dijo a los directores de su departamento que no era prudente de su parte implicarse en la solución del problema. Eso fue sus trabajo. Ella les dio toda la responsabilidad de reducir la frecuencia de los productos inaceptables a un nivel objetivo en un plazo de tres meses. Asignó a un ejecutivo la responsabilidad de dar forma a un plan integrado y de asegurarse de que era adecuado para lograr el resultado. Además, el presidente solicitó que cada uno de los demás directores elaborara un plan en el que se especificaran sus propias funciones, contribuciones y calendario. Tras muchos meses esforzándose por encontrar una solución, la empresa estableció por primera vez un objetivo que debía alcanzarse, estableció las responsabilidades para su consecución e introdujo disciplinas de planificación del trabajo para gestionar el proceso de forma ordenada.

Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, la gente la «delega» en el jefe.

Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, los subordinados tienden a «delegarla» hacia arriba, especialmente si el jefe trata de desempeñar un papel útil en el proyecto. La alta dirección debe asegurarse de que los miembros del proyecto entiendan claramente su responsabilidad y no deben permitir que conviertan las ofertas de ayuda y apoyo en oportunidades de pasar la bola.

Ampliar y extender el proceso

Una vez que se haya conseguido cierto éxito con una primera serie de exigencias, debería ser posible repetir el proceso con nuevas metas o con una ampliación de la primera. Esto llevará a una mayor expansión.

Tenga en cuenta los esfuerzos de una gran terminal de trenes exprés que gestionaba decenas de miles de envíos a diario. Tenía un rendimiento muy malo en muchos sentidos: los costes eran altos, la productividad era baja y los plazos de entrega se incumplían con frecuencia. Los estudios habían identificado el potencial de ahorrar cientos de miles de dólares, pero esos ahorros eran ilusorios. Entonces, el director de la terminal y su jefe dejaron de hablar de lo que iba mal y de todas las mejoras que eran necesarias. En cambio, identificaron los objetivos más importantes a corto plazo.

De estas pocas, seleccionaron una: conseguir todos de una categoría de envíos puntuales cada día. No era un objetivo fácil, pero era claro y comprensible; se podía definir y medir con precisión, y las medidas a tomar se podían identificar rápidamente. Cumplir ese objetivo fue el primer éxito más importante que lanzó la terminal con un ambicioso programa de mejoras. Cuando la primera categoría de tráfico estuvo bajo control, la alta dirección planificó una serie de programas de mejora un poco más ambiciosos. Poco a poco, los gerentes de la terminal fueron ganando confianza a la hora de pedir más y su personal ganó confianza en que podían responder. Con el tiempo, se hicieron realidad muchos de los importantes ahorros prometidos en los estudios anteriores.

Psicodinámica de la acción

Al seguir adelante con sucesivas series de exigencias, la alta dirección también tiene una labor esencial que hacer en el ámbito psicológico. Los métodos y procedimientos para negociar los objetivos con los subordinados son bien conocidos; casi se pasan por alto, pero lo más importante son las negociaciones, a menudo inconscientes, que los directivos llevan a cabo consigo mismos. Con frecuencia se negocian a sí mismos hasta niveles de expectativas cómodos mucho antes de enfrentarse a los subordinados. Deben aprender a compartir los riesgos que quieren que asuman sus subordinados. Puede que tengan que vivir con las «pruebas» a las que los someten sus subordinados y puede que tengan que dedicarse a la toma de conciencia para asegurarse de que no caen en racionalizaciones por no asegurarse de que sus directivas se cumplen.

Los directivos suelen garantizar, sin querer, que compartirán la gloria de los éxitos de sus subordinados, pero que los niveles más bajos asumirán la culpa de los fracasos. Por ejemplo, el director de una planta había estado presionando al jefe de mantenimiento para que realineara las responsabilidades de los supervisores y los trabajadores a fin de aumentar la eficiencia. La medida haría que varias personas fueran despedidas. Los gerentes y supervisores de bajo nivel se resistieron a la medida y advirtieron de varios desastres que podrían ocurrir en la planta.

El punto muerto solo se superó cuando el director de la planta —mediante traslados, jubilaciones anticipadas y un despido muy modesto— redujo la fuerza de mantenimiento al nivel necesario tras la reorganización propuesta. Una vez que se dio la medida más difícil, la dirección de mantenimiento instaló rápidamente la nueva estructura. En lugar de insistir santurronamente en que la clave de la acción era superar la resistencia de la dirección del mantenimiento, el director de la planta asumió el riesgo y redujo el personal.

Cuando los directivos esperan mejores resultados, los subordinados pueden expresar su propia falta de confianza en sí mismos en forma de pruebas. Por ejemplo, puede que sigan haciendo exactamente lo que han estado haciendo, lo que sugiere que han escuchado las palabras del jefe pero no creen el mensaje. O pueden dar a entender que «no se puede hacer». Algunos subordinados pueden aconsejar a los directivos que, por su propio bien, teniendo en cuenta los altos riesgos que implica, deben reducir sus objetivos. Puede que incluso retiren su afecto y aprobación a sus directivos.

Estas pruebas suelen ser una expresión de la ansiedad de los subordinados por si realmente pueden lograr el objetivo; son una forma de buscar la tranquilidad del jefe. Si el jefe está tan ansioso como ellos, se molestará por las pruebas y puede que reaccione contra lo que él percibe como desafío. Si tiene confianza en sí mismo, aceptará las pruebas tal como son e intentará ayudar a sus subordinados a resolver el problema, sin reducir sus expectativas.

Para salir de las trampas que limitan la productividad, puede que sea necesario crear conciencia para ayudar a los directivos a evaluar de manera más objetiva su enfoque a la hora de establecer las demandas. Los consultores, internos o externos, pueden ayudar a los gerentes a obtener la perspectiva necesaria. O varios directivos que están trabajando en el mismo proceso pueden unir sus fuerzas, ya que cada uno puede mostrarse más distante con respecto al comportamiento de los demás que con el suyo propio. Es posible que se reúnan periódicamente para investigar cuestiones como: ¿Ha evaluado adecuadamente el potencial de progreso? ¿Ha dejado claros los requisitos de rendimiento a sus asociados? ¿Son estos objetivos lo suficientemente ambiciosos? ¿Está proporcionando suficiente ayuda a sus subordinados? ¿Comparte los riesgos con ellos? ¿Qué tan bien está haciendo frente a las pruebas? ¿Ha definido metas que al menos algunos de sus subordinados puedan considerar interesantes y alcanzables?

Quizás la función más importante de la creación de conciencia tenga que ver con empezar. Es muy difícil alterar el patrón de relaciones entre superiores y subordinados, especialmente si llevan mucho tiempo trabajando juntos. No puede dar el primer paso sin preocuparse de que su gente diga (o piense): «Oh, déjalo. ¡Sabemos quién es!»

Las recompensas están ahí

La estrategia para exigir un mejor rendimiento (y conseguirlo) comienza con centrarse en uno o dos objetivos vitales. La dirección evalúa la preparación y, a continuación, define el objetivo. La organización recibe demandas claramente expresadas y expectativas declaradas de manera inequívoca. La dirección asigna la responsabilidad de los resultados a las personas, y la disciplina de planificación del trabajo proporciona los medios para el autocontrol y la evaluación del progreso. La dirección sigue conectada e impulsa el proyecto con tenacidad. Los primeros éxitos proporcionan el refuerzo necesario para perseguir objetivos más ambiciosos, que pueden ser ampliaciones del primer gol o goles adicionales.

El ritmo o el alcance de la expansión no tienen límite. A medida que este proceso se amplíe, se produce un cambio gradual en el estilo de gestión y la dinámica organizacional: técnicas de planificación sofisticadas, rediseño de los puestos, colaboración más estrecha entre las líneas y el personal, y otros avances se producirán de forma natural.

Con expectativas «innegociables» transmitidas con claridad y una estrategia de expansión gradual, puede que descubra que las dificultades y los peligros anticipados nunca se materializan. Si sus subordinados son como la mayoría, responderán a las exigencias más altas. Serán capaces de lograr lo que se espera, o la mayor parte. Y a pesar de un poco de pruebas o novatadas, a la mayoría de ellos les gustará trabajar en un entorno más orientado a los resultados. De este modo, generará una mayor satisfacción laboral y respeto mutuo, mejores relaciones entre los niveles y multiplicará la rentabilidad de los recursos humanos y materiales de la organización.