Realizar una evaluación del desempeño eficaz

Es temporada de evaluaciones del desempeño y ya sabe el procedimiento. Arrastre a cada uno de sus subordinados directos a una sala de conferencias para hablar cara a cara, entrégueles un documento de aspecto oficial y comience con la misma conversación aburrida. Diga cosas positivas sobre lo que el empleado es bueno, luego cosas desagradables sobre lo que no se le da bien y termine —con su sonrisa más solícita— con algunos toques más de su ego. El resultado: un mensaje contradictorio que decepciona incluso a sus mejores empleados. Pero si adopta el enfoque correcto, las tasaciones son una excelente oportunidad para reforzar a los que tienen un buen desempeño y redirigir a los de peor desempeño.

Lo que dicen los expertos
Para muchos empleados, una evaluación del desempeño presencial es la conversación laboral más estresante que tendrán en todo el año. Para los gerentes, la discusión es igual de tensa. «Lo que exige una evaluación del desempeño es que una persona juzgue a otra. En el fondo, es incómodo», dice Dick Grote, autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño. La evaluación del desempeño laboral de un empleado debería consistir en algo más que una charla anual, según James Baron, profesor William S. Beinecke de Administración de la Escuela de Administración de Yale. La gestión del rendimiento es un proceso, afirma. «Presumiblemente, está dando una enorme cantidad de comentarios en tiempo real y sus empleados son personas que conoce bien. Espero que su relación pueda sobrevivir a comentarios sinceros». No importa el tipo de sistema de valoración que utilice su empresa, aquí hay varias estrategias que le ayudarán a que la temporada de evaluaciones del desempeño sea menos estresante y más productiva.

Fije las expectativas pronto
La evaluación del desempeño no comienza con una sesión en la sala de conferencias libre. Debe tener claro desde el principio cómo evaluará a sus empleados. Grote sugiere celebrar sesiones de «planificación del desempeño» con cada uno de sus subordinados directos a principios de año, para analizar los objetivos de esa persona y sus expectativas. «Verá una mejora inmediata en el rendimiento porque todo el mundo sabe lo que espera el jefe», afirma. «Y le otorga el derecho a hacer que las personas rindan cuentas al final del año». Escuche atentamente las ambiciones personales de sus empleados, ya que influirán en la forma en que evalúa su trabajo. «A menudo, los directivos evalúan el desempeño sin saber necesariamente cuáles son las aspiraciones profesionales de esa persona. A menudo asumimos que todo el mundo quiere ser CEO. Pero no siempre es así», afirma Barron. Entender lo que sus subordinados directos quieren de sus carreras le ayudará a encontrar formas de ampliar sus experiencias profesionales.

Sentar las bases
Unas dos semanas antes de la revisión presencial, pida a su empleado que anote algunas cosas que ha hecho durante el último año y de las que se sienta orgulloso. Esto le ayudará a refrescar la memoria y «pondrá un enfoque positivo en un hecho que tan a menudo se considera negativo», afirma Grote. A continuación, repase otras notas que ha mantenido sobre su empleado a lo largo del año: un proyecto bien ejecutado, un plazo incumplido, la hábil gestión de un cliente difícil. Por último, pida comentarios a otras personas de la empresa que trabajen en estrecha colaboración con su empleado. «Cuanto mayor sea el número de evaluaciones independientes, mejor», afirma Barron. Aproximadamente una hora antes de la reunión, entregue a su empleado una copia de su valoración. De esa manera, puede tener su respuesta emocional inicial, positiva o negativa, en la privacidad de su propio cubículo. «Cuando la gente lea la evaluación que alguien hace sobre ella, tendrá todo tipo de emociones agitadas», dice Grote. «Deje que lo tengan en su tiempo libre y déles la oportunidad de pensar en ello». Entonces, con la cabeza más tranquila y fría, el empleado puede prepararse para una conversación de negocios racional y constructiva.

Marcar la pauta
Con demasiada frecuencia, la conversación cara a cara adopta la forma de un «sándwich de comentarios»: elogios, críticas, más sutilezas. Pero como no hay un mensaje único y claro, este enfoque desmoraliza a las estrellas y alienta falsamente a sus perdedores. En vez de eso, elija un bando. «La mayoría de las personas son trabajadores buenos y sólidos, así que para la gran mayoría, debe concentrarse exclusivamente en las cosas que la persona ha hecho bien», afirma Grote, añadiendo que este método tiende a motivar a las personas que ya son competentes en su trabajo. Sin embargo, para sus trabajadores marginales, no endulce las malas noticias. Las reseñas de desempeño son su oportunidad de enfrentarse a los malos resultados y exigir una mejora. «Las personas son resilientes», afirma Grote. «Con el paso del tiempo, esa persona no va a conseguir un ascenso ni un aumento… No le está haciendo ningún favor a esta persona al [evitar sus deficiencias]».

Entrenador constructivo
Después de hablar de los puntos fuertes y los logros de sus buenos artistas, pregúnteles qué opinan de cómo van las cosas. «En la mayoría de los casos, se trata de adultos maduros y despertará su sincera preocupación», dice Grote. Tanto para los buenos como para los de mal desempeño, formule los comentarios en términos de un modelo de «detener, empezar y continuar», sugiere Barron. ¿Qué está haciendo el empleado ahora que no está trabajando? ¿Qué están haciendo que es muy eficaz? ¿Qué medidas deberían adoptar para serlo más? Al centrarse en las conductas, no en las disposiciones, elimina el toque personal de la conversación. Dar consejos específicos y elogios específicos. «No diga cosas como: ‘Tiene que ser más proactivo’. Eso no significa nada. Diga algo como: «Tiene que tomar más iniciativa a la hora de llamar a los posibles clientes potenciales de venta». Del mismo modo, «Decir: ‘Es un innovador’ está bien, pero ayuda saber exactamente lo que están haciendo para reflejarlo», afirma Barron.

Mantenga su posición
Los temas candentes asociados a las reseñas de desempeño son el dinero y el rango. Si su empresa lo permite, separe cualquier conversación sobre compensación de la evaluación del desempeño. «Pero si debe hacerlo, no guarde la información salarial para el final de la conversación», dice Grote. «De lo contrario, habrá un loro invisible por encima de la cabeza de los empleados que grita: ¿cuánto? durante todo el debate». El rango es otro lugar para los posibles sentimientos magullados. La mayoría de las empresas exigen a los gerentes que califiquen a sus empleados, a menudo en una escala del 1 al 5. Su objetivo es revisar los datos y tomar una decisión. Recuerde: el sistema del 1 al 5 no es análogo al plan de calificaciones de la A a la F en la escuela; la mayoría de los empleados obtienen el rango medio, un 3. Esto podría hacer que algunos empleados se sintieran decepcionados, pensando que son simplemente «normales». No ceda. «En el mundo empresarial, se trata de un grupo muy selectivo», afirma Grote. «Las reglas del juego han cambiado. En la escuela, una C era mediocre, pero un 3 en el mundo laboral significa que cumplen con las expectativas. Están disparando a la par». Transmitir ese mensaje es un desafío de liderazgo. «La gente puede aceptarlo racionalmente, pero puede que sea difícil de aceptar visceralmente», afirma. «Por eso es tan importante celebrar una reunión de planificación del desempeño desde el principio. Si dan en el blanco, son un 3. Es un objetivo».

Principios a recordar

Hacer

• Deje claro a principios de año cómo evaluará a sus empleados con sesiones individuales de planificación del desempeño
• Entregue a sus empleados una copia de su valoración antes de la reunión para que puedan tener su respuesta emocional inicial en privado
• Transmita un mensaje positivo a sus buenos actores concentrándose principalmente en sus puntos fuertes y logros durante la conversación

No lo haga

• Ofrezca comentarios generales; sea específico en cuanto a las conductas que quiere que su empleado detenga, comience y continúe
• Hable de la compensación durante la revisión, pero si es necesario, divulgue la información salarial al principio de la conversación
• Endulce la crítica para sus malos intérpretes; utilice la cara a cara como una oportunidad para exigir una mejora

Caso práctico #1: Entender y fijar objetivos juntos
Ben Snyder*, un expatriado que trabajaba en Londres en una empresa de medios internacional, era nuevo en su trabajo. Heredó a un empleado, Jim, cuya responsabilidad principal era viajar a África, Oriente Medio y Rusia para establecer asociaciones que, en última instancia, impulsaran las ventas en la empresa de Ben. Pero Jim no estaba entregando.

«Durante las reseñas trimestrales de desempeño, Jim y yo mantuvimos largas conversaciones sobre sus enfoques y las excelentes relaciones que estaba desarrollando. Le diría lo contenta que estaba de que la gente hablara con él, de que estuviera entablando estas relaciones. Pero también le dije que necesitábamos acuerdos tangibles», afirma Ben.

Esto ocurrió durante tres trimestres seguidos: la misma conversación, sin ofertas. Sin embargo, Ben estaba cada vez más presionado: Jim gastaba gran parte del dinero de la empresa sin nada que demostrar.

«Tenía que asustarlo para que actuara. En la siguiente evaluación de desempeño, le di a Jim 90 días para cerrar un trato».

Nada cambió y Jim fue eliminado. «Incluso cuando nos sentamos con Recursos Humanos y lo dejamos ir, se sorprendió de verdad», recuerda Ben.

En retrospectiva, Ben dice que se excedió al validar el trabajo de pala de Jim y que no estableció el tono correcto durante sus conversaciones. «El mensaje no estaba claro, Jim solo escuchó lo que quería escuchar, los elogios positivos sobre la construcción de relaciones. Ignoró la demanda de cerrar negocios».

Ben también debería haberse esforzado más al principio para entender las características específicas del trabajo de Jim y fijar expectativas claras. «Era un negocio con el que no estaba familiarizado. No sabía cómo empujarlo en la dirección correcta porque no estaba muy seguro de lo que estaba haciendo. La verdad es que nunca me había sentado con él y había definido cómo debería ser el éxito».

Caso práctico #2: Sea un mejor entrenador
Lucy Orren* trabajó como directora de desarrollo empresarial en una startup de biotecnología en Nueva Jersey. Ella dirigió a Peter, que era, según Lucy: «una verdadera estrella. Era inteligente, muy concienzudo y bueno en todo lo que intentaba». Una de las principales responsabilidades de Peter era hacer presentaciones.

«Uno de los vicepresidentes de mi empresa me dijo que Peter utilizaba con demasiada frecuencia cierta frase con muletas y que, aunque era un buen orador, era muy deliberado en su forma de hablar, que a veces era demasiado lenta. Pensó que describía una falta de energía. Pensé que era un problema relativamente menor, pero decidí mencionarlo en la evaluación del desempeño».

Sin embargo, durante la conversación cara a cara, Lucy se acobardó. «Peter era tan bueno en su trabajo que era reacia a criticarlo», dice. «Intenté dar el consejo cuando hablábamos de sus puntos fuertes. Pero lo endulcé demasiado y él no lo entendió».

Al final de la conversación, Lucy destacó las áreas de mejora. Le dijo a Peter que tratara de ser más optimista durante sus presentaciones. El consejo era demasiado vago; Peter no estaba seguro de qué hacer con la recomendación.

«Las siguientes presentaciones que hizo fueron bastante difíciles. Compensó en exceso», recuerda Lucy.

Tras una de sus presentaciones, Lucy se dio cuenta de que tenía que ser más específica con su entrenamiento. Le advirtió de la frase con muletas y le dijo que tratara de hablar más rápido.

«Peter lo logró y mejoró en todos los niveles. Sigue usando la frase con muletas de vez en cuando, pero sus presentaciones tienen más impulso».

*Se han cambiado los nombres