Delirios del éxito: cómo el optimismo socava las decisiones de los ejecutivos

Resumen.

Reimpresión: R0307D

La evidencia es inquietantemente clara: la mayoría de las iniciativas empresariales importantes (fusiones y adquisiciones, inversiones de capital, entradas en el mercado) no dan sus frutos. Los economistas dirían que la baja tasa de éxito refleja una evaluación racional del riesgo, en la que los rendimientos de unos pocos éxitos superan las pérdidas de muchos fracasos. Pero dos distinguidos estudiosos de la toma de decisiones, Dan Lovallo de la Universidad de Nueva Gales del Sur y el premio Nobel Daniel Kahneman de la Universidad de Princeton, ofrecen una explicación muy diferente.

Demuestran que una combinación de sesgos cognitivos (incluidos el anclaje y el abandono de la competencia) y las presiones organizativas llevan a los gerentes a hacer pronósticos excesivamente optimistas al analizar propuestas para inversiones importantes. Al exagerar los beneficios probables de un proyecto e ignorar las posibles trampas, llevan a sus organizaciones a iniciativas que están condenadas a estar muy por debajo de las expectativas.

Los autores argumentan que los sesgos y las presiones no pueden eludirse, pero se pueden atenuar aplicando un método de predicción muy diferente, que adopte una «visión externa» mucho más objetiva del resultado probable de una iniciativa. Esta vista externa, también conocida como previsión de clase de referencia, ignora por completo los detalles del proyecto en cuestión; en su lugar, anima a los gerentes a examinar las experiencias de una clase de proyectos similares, a establecer una distribución aproximada de los resultados para esta clase de referencia y, a continuación, a posicionar el proyecto en esa distribución. Según los autores, es más probable que la vista exterior produzca pronósticos precisos, y mucho menos probable que ofrezca pronósticos muy poco realistas.

La idea en resumen

Tres cuartas partes de las iniciativas empresariales fracasan: las nuevas plantas de fabricación cierran prematuramente, las fusiones y adquisiciones no dan resultado, las startups no logran ganar cuota de mercado. ¿Por qué? Optimismo delirante: hacemos demasiado hincapié en los beneficios potenciales de los proyectos y subestimamos los costos probables, girando escenarios de éxito e ignorando la posibilidad de errores.

¿Los culpables? Sesgos cognitivos y presiones organizativas para acentuar lo positivo. Tampoco podemos erradicar, pero lata adoptar una visión más objetiva del resultado probable de una iniciativa. ¿Cómo? Previsión de referencia: comparar los resultados potenciales de un proyecto con los de proyectos anteriores similares, para producir predicciones más precisas.

La idea en la práctica

Gafas color rosa

Estamos sujetos a numerosos sesgos cognitivos:

Anclaje. Compitiendo por una financiación limitada, creamos propuestas de proyectos que acentúan lo positivo. Estas previsiones iniciales inclinan los análisis posteriores de la información financiera y del mercado hacia un optimismo excesivo: no ajustamos nuestras estimaciones originales lo suficiente para tener en cuenta los problemas inevitables.

Negligencia de los competidores. Ignoramos las capacidades y los planes de la competencia. Apresurados por asegurar un nuevo mercado, por ejemplo, olvidamos que los rivales seguirán su ejemplo. A medida que los competidores intensifican la producción y la marketing, la oferta supera a la demanda, lo que hace que el mercado no sea rentable.

Exagerar nuestras habilidades y control. Nos atribuimos el mérito de los resultados positivos a la vez que atribuimos los resultados negativos a factores externos y negamos el papel del azar en los resultados de nuestros planes. ¿Resultado? Suponemos que podemos evitar o superar todos los problemas del proyecto.

También somos víctimas de presiones organizativas:

Aprobamos propuestas con la mayor probabilidad de fracaso. Dado que solo las propuestas más prometedoras atraen dólares de inversión, hacemos previsiones demasiado optimistas. Altamente se aprueban propuestas demasiado optimistas.

Premiamos el optimismo e interpretamos el pesimismo como deslealtad. Reforzándonos mutuamente las visiones poco realistas del futuro, socavamos el pensamiento crítico de nuestra empresa.

La vista exterior

¿Cómo contrarrestar los sesgos cognitivos y las presiones organizativas? Conciencia y un método de previsión más objetivo, especialmente con iniciativas nunca antes intentadas. Estos pasos pueden darnos una «visión exterior» para aumentar nuestra intuitiva «visión interior»:

1. Selecciona un conjunto de proyectos anteriores para que te sirvan de clase de referencia. Un ejecutivo de estudio que pronostica las ventas de una nueva película selecciona películas recientes del mismo género, con actores similares y presupuestos comparables.

2. Evaluar la distribución de los resultados. Identificar el promedio y los extremos en los resultados de los proyectos de clase de referencia. Las películas de referencia del ejecutivo del estudio vendieron 40 millones de dólares en entradas en promedio. Pero el 10% vendió menos de 2 millones de dólares y el 5% vendió más de 120 millones de dólares.

3. Predice la posición de tu proyecto en la distribución. Calcula intuitivamente dónde se ubicaría tu proyecto a lo largo de la distribución de la clase de referencia. El ejecutivo del estudio predijo 95 millones de dólares como ventas de su nueva película.

4. Evalúa la fiabilidad de tu predicción. Contrarresta tu predicción sesgada del paso 3. En función de lo bien que tus predicciones pasadas coincidían con los resultados reales, calcula la correlación entre intuitivo predicción y real resultado. Exprese su estimación como un coeficiente entre 0 y 1 (0 = sin correlación; 1 = correlación completa). El ejecutivo del estudio expresó su coeficiente de correlación en 0,6.

5. Corrija su estimación intuitiva. Ajusta tu predicción intuitiva basándote en tu análisis de previsibilidad. El ejecutivo del estudio corregido la estimación fue de 62 millones de dólares: 95 millones de dólares + [0,6 (40 millones de dólares — 95 millones de dólares)].

En 1992, Oxford Health Plans comenzó a construir un nuevo y complejo sistema informático para procesar reclamaciones y pagos. Desde el principio, el proyecto se vio obstaculizado por problemas y retrasos imprevistos. A medida que la empresa se retrasaba aún más en el calendario y el presupuesto, luchó, en vano, para detener una creciente avalancha de papeleo. Cuando, el 27 de octubre de 1997, Oxford reveló que su sistema y sus cuentas estaban en desorden, el precio de las acciones de la compañía cayó un 63%, destruyendo más de 3.000 millones de dólares en valor para los accionistas en un solo día.

A principios de la década de 1980, el Reino Unido, Alemania, Italia y España anunciaron que trabajarían juntos para construir el Eurofighter, un avión militar avanzado. Se esperaba que el proyecto costara 20.000 millones de dólares, y estaba previsto que el avión entrara en servicio en 1997. Hoy, tras casi dos décadas de fallas técnicas y gastos inesperados, el avión aún no se ha desplegado y los costos proyectados se han duplicado con creces, hasta alcanzar los 45.000 millones de dólares aproximadamente.

En 1996, el ferrocarril Union Pacific compró a su competidor Southern Pacific por 3.900 millones de dólares, creando la mayor compañía ferroviaria de Norteamérica. Casi de inmediato, las dos compañías comenzaron a tener serias dificultades para fusionar sus operaciones, lo que provocó tráfico rudo, pérdida de carga y retrasos masivos. A medida que la situación empeoraba y el precio de las acciones de la empresa se desplomaba, los clientes y los accionistas demandaron al ferrocarril, y tuvo que recortar sus dividendos y recaudar nuevo capital para resolver los problemas.

Sin importar cuán detallados sean, los escenarios empresariales utilizados en la planificación suelen ser inadecuados.

Las debacles como estas son muy comunes en los negocios. La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital llegan tarde y superan el presupuesto, sin estar nunca a la altura de las expectativas. Más del 70% de las nuevas plantas de fabricación en Norteamérica, por ejemplo, cierran en su primera década de funcionamiento. Aproximadamente tres cuartas partes de las fusiones y adquisiciones nunca dan resultado: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa adquirida. Y los esfuerzos por entrar en nuevos mercados no van mejor; la gran mayoría termina siendo abandonada en unos pocos años.

Según la teoría económica estándar, las altas tasas de fracaso son fáciles de explicar: la frecuencia de los malos resultados es un resultado inevitable de que las empresas asumieran riesgos racionales en situaciones de incertidumbre. Los empresarios y directivos conocen y aceptan las probabilidades porque las recompensas del éxito son lo suficientemente atractivas. A largo plazo, las ganancias de unos pocos éxitos superarán las pérdidas de muchos fracasos.

Este es, sin duda, un argumento atractivo desde la perspectiva de los ejecutivos. Efectivamente los libera de la culpa de los proyectos fallidos; después de todo, solo estaban tomando riesgos razonables. Sin embargo, habiendo examinado este fenómeno desde dos puntos de vista muy diferentes, un académico en negocios y un psicólogo, hemos llegado a una conclusión diferente. No creemos que el elevado número de fracasos empresariales se explique mejor como resultado de decisiones racionales que han salido mal. Más bien, lo vemos como consecuencia de una toma de decisiones defectuosa. Al pronosticar los resultados de proyectos arriesgados, los ejecutivos son víctimas con demasiada facilidad de lo que los psicólogos llaman falacia de planificación. En sus garras, los gerentes toman decisiones basadas en un optimismo delirante en lugar de en una ponderación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Sobrestiman los beneficios y subestiman los costos. Giran escenarios de éxito mientras ignoran el potencial de errores y errores de cálculo. Como resultado, los gerentes llevan a cabo iniciativas que es poco probable que lleguen dentro del presupuesto o a tiempo, o que nunca obtengan los beneficios esperados.

El exceso de optimismo de los ejecutivos se debe tanto a los sesgos cognitivos, a errores en la forma en que la mente procesa la información, como a las presiones organizativas. Estos sesgos y presiones son omnipresentes, pero sus efectos se pueden atenuar. Al complementar los procesos de previsión tradicionales, que tienden a centrarse en las capacidades, experiencias y expectativas propias de la empresa, con un simple análisis estadístico de esfuerzos análogos realizados antes, los ejecutivos pueden obtener una comprensión mucho más precisa del resultado probable de un proyecto. Tal vista exterior, como lo llamamos, proporciona un control de la realidad de lo más intuitivo vista interior, reduciendo las probabilidades de que una empresa se apresure ciegamente a una desastrosa inversión de dinero y tiempo.

Gafas color rosa

La mayoría de las personas son muy optimistas la mayor parte del tiempo. La investigación sobre la cognición humana ha rastreado este exceso de optimismo a muchas fuentes. Una de las más poderosas es la tendencia de los individuos a exagerar sus propios talentos, a creer que están por encima de la media en su dotación de rasgos y habilidades positivas. Considere una encuesta realizada por el College Board a 1 millón de estudiantes en la década de 1970. Cuando se les pidió que se calificaran a sí mismos en comparación con sus compañeros, el 70% de los estudiantes dijeron que estaban por encima de la media en capacidad de liderazgo, mientras que solo el 2% se calificó por debajo de la media. Para la destreza atlética, el 60% se vio por encima de la mediana, 6% por debajo. Al evaluar su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60% de los estudiantes se consideró a sí mismos en el decil superior, y el 25% se consideró a sí mismo en el 1% superior.

La inclinación a exagerar nuestros talentos se ve amplificada por nuestra tendencia a percibir erróneamente las causas de ciertos eventos. El patrón típico de tales errores de atribución, como los llaman los psicólogos, es que las personas se atribuyan el mérito de los resultados positivos y atribuyan los resultados negativos a factores externos, sin importar cuál sea su verdadera causa. Un estudio de las cartas a los accionistas en los informes anuales, por ejemplo, descubrió que los ejecutivos tienden a atribuir resultados favorables a factores bajo su control, como su estrategia corporativa o sus programas de I+D. Por el contrario, es más probable que los resultados desfavorables se atribuyan a factores externos incontrolables como el clima o la inflación. Se han encontrado atribuciones egoístas similares en otros estudios de informes anuales y discursos ejecutivos.

También tendemos a exagerar el grado de control que tenemos sobre los acontecimientos, descontando el papel de la suerte. En una serie de estudios, se pidió a los participantes que presionaran un botón que pudiera iluminar una luz roja. A la gente se le dijo que si la luz brillaba estaba determinada por una combinación de su acción y su casualidad aleatoria. Posteriormente, se les pidió que evaluaran lo que habían experimentado. La mayoría de la gente exagera la influencia de su acción al determinar si la luz parpadeaba.

Los ejecutivos y los empresarios parecen ser muy susceptibles a estos sesgos. Los estudios en los que se comparan los resultados reales de los proyectos de inversión de capital, las fusiones y adquisiciones y las entradas en el mercado con las expectativas originales de los gerentes para esos emprendimientos muestran una fuerte tendencia al exceso de optimismo. Un análisis de las empresas de start-up en una amplia gama de sectores reveló, por ejemplo, que más del 80% no logró alcanzar su objetivo de cuota de mercado. Los estudios están respaldados por observaciones de ejecutivos. Al igual que otras personas, los líderes empresariales exageran rutinariamente sus habilidades personales, especialmente por rasgos ambiguos y difíciles de medir, como la capacidad de gestión. Su confianza en sí mismos puede llevarles a asumir que podrán evitar o superar fácilmente problemas potenciales en la ejecución de un proyecto. Este malentendido se ve exagerado aún más por la tendencia de los directivos a atribuir el mérito personal de los afortunados descansos. Piensa, por ejemplo, en fusiones y adquisiciones. Las fusiones suelen darse en oleadas, durante los períodos de expansión económica. En esos momentos, los ejecutivos pueden atribuir en exceso el sólido desempeño de su empresa a sus propias acciones y capacidades en lugar de a la flotante economía. Esto, a su vez, puede llevarlos a una creencia exagerada en sus propios talentos. En consecuencia, muchas decisiones de fusiones y adquisiciones pueden ser el resultado de la arrogabilidad, ya que los ejecutivos que evalúan a un candidato para adquisiciones llegan a creer que, con una planificación adecuada y habilidades de gestión superiores, podrían hacerlo más valioso. La investigación sobre el desempeño posterior a la fusión sugiere que, en promedio, se equivocan.

Los gerentes también son propensos a la ilusión de que tienen el control. A veces, de hecho, negarán explícitamente el papel del azar en el resultado de sus planes. Consideran que el riesgo es un desafío que hay que afrontar mediante el ejercicio de las habilidades y creen que los resultados están determinados únicamente por sus propias acciones y las de sus organizaciones. En su imagen idealizada de sí mismos, estos ejecutivos no son jugadores sino agentes prudentes y decididos, que controlan tanto a las personas como a los acontecimientos. Por lo tanto, cuando se trata de hacer pronósticos, tienden a ignorar o restar importancia a la posibilidad de que ocurran sucesos aleatorios o incontrolables que impidan su progreso hacia una meta.

Los sesgos cognitivos que producen un optimismo excesivo se ven agravados por los límites de la imaginación humana. Sin importar cuán detallados sean, los escenarios empresariales utilizados en la planificación suelen ser inadecuados. La razón es simple: cualquier proyecto complejo está sujeto a innumerables problemas, desde fallas tecnológicas hasta cambios en los tipos de cambio y mal tiempo, y está fuera del alcance de la imaginación humana preverlos todos desde el principio. Como resultado, la planificación de escenarios puede subestimar seriamente la probabilidad de que las cosas salga mal. A menudo, por ejemplo, los gerentes establecen un escenario «más probable» y luego suponen que su resultado es, de hecho, el resultado más probable. Pero esa suposición puede ser errónea. Dado que los gerentes no han considerado completamente todas las secuencias posibles de eventos que podrían retrasar o generar disrupción el proyecto, es probable que subestiman la probabilidad general de resultados desfavorables. Aunque cualquiera de esos resultados puede tener solo una pequeña probabilidad de que ocurra, en combinación es mucho más probable que ocurran que el supuesto escenario más probable.

Acentuar lo positivo

En situaciones empresariales, el optimismo nativo de las personas se ve agravado por otros dos tipos de sesgos cognitivos (anclaje y negligencia de la competencia), así como presiones políticas para enfatizar lo positivo y restar importancia a lo negativo. Veamos brevemente cada uno de estos tres fenómenos.

Anclaje.

Cuando los ejecutivos y sus subordinados hacen previsiones sobre un proyecto, suelen tener, como punto de partida, un plan preliminar elaborado por la persona o el equipo que propone la iniciativa. Ajusta este plan original basándose en estudios de mercado, análisis financieros o su propio juicio profesional antes de tomar decisiones sobre si proceder y cómo proceder. Sin embargo, este proceso intuitivo y aparentemente inobjetable tiene serias trampas. Debido a que el plan inicial tenderá a acentuar lo positivo (como propuesta, está diseñada para argumentos a favor del proyecto), inclinará el análisis posterior hacia un optimismo excesivo. Este fenómeno es el resultado del anclaje, uno de los sesgos cognitivos más fuertes y prevalentes.

Cuando se suprimen las opiniones pesimistas y se recompensa a las optimistas, la capacidad de una organización de pensar críticamente se ve socavada.

En un experimento que reveló el poder del anclaje, se le pidió a la gente los últimos cuatro dígitos de su número de Seguro Social. Luego se les preguntó si el número de médicos en Manhattan es mayor o menor que el número formado por esos cuatro dígitos. Finalmente, se les pidió que estimaran cuál es el número de médicos de Manhattan en realidad. La correlación entre el número de Seguro Social y la estimación fue significativamente positiva. Los sujetos comenzaron a partir de una serie aleatoria de dígitos y luego no ajustaron suficientemente su estimación para alejarla de ella.

El anclaje puede ser especialmente pernicioso cuando se trata de prever el costo de los grandes proyectos de capital. Cuando los ejecutivos establecen presupuestos para tales iniciativas, acumulan fondos de contingencia para cubrir los excesos. A menudo, sin embargo, no ponen lo suficiente. Esto se debe a que están anclados a sus estimaciones de costos originales y no las ajustan lo suficiente para tener en cuenta la probabilidad de problemas y retrasos, por no hablar de las expansiones en el alcance de los proyectos. Un estudio de Rand Corporation de 44 plantas de procesamiento de productos químicos propiedad de grandes empresas como 3M, DuPont y Texaco descubrió que, en promedio, los costos reales de construcción de las fábricas eran más del doble de las estimaciones iniciales. Además, incluso un año después de su start-up, aproximadamente la mitad de las plantas producían menos del 75% de su capacidad de diseño, y una cuarta parte producía menos del 50%. En muchas de las plantas se redujeron permanentemente sus expectativas de rendimiento y los propietarios nunca obtuvieron un retorno de sus inversiones.

Negligencia de la competencia.

Uno de los factores clave que influyen en el resultado de una iniciativa empresarial es el comportamiento de los competidores. Sin embargo, al hacer previsiones, los ejecutivos tienden a centrarse en las capacidades y planes de su propia empresa y, por lo tanto, tienden a descuidar las capacidades y acciones potenciales de sus rivales. Aquí, de nuevo, el resultado es una subestimación del potencial de eventos negativos, en este caso, guerras de precios, exceso de capacidad y similares. Joe Roth, ex presidente de Walt Disney Studios, expresó bien el problema en una entrevista de 1996 con el Los Angeles Times: «Si solo piensas en tu propio negocio, piensas: 'Tengo un buen departamento de historias, tengo un buen departamento de marketing, vamos a salir y hacer esto'. Y no crees que todos los demás piensan de la misma manera».

Desatender a los competidores puede ser particularmente destructivo en los esfuerzos por entrar en nuevos mercados. Cuando una empresa identifica un mercado en rápido crecimiento que se adapta bien a sus productos y capacidades, a menudo se apresura a ganar ventaja en él, invirtiendo fuertemente en capacidad de producción y marketing. El esfuerzo se justifica a menudo por la creación de previsiones proforma atractivas de los resultados financieros. Pero estas previsiones rara vez explican el hecho de que muchos otros competidores también se dirijan al mercado, convencidos de que ellos también tienen lo necesario para tener éxito. A medida que todas estas empresas invierten, la oferta supera a la demanda, lo que hace que el nuevo mercado no sea rentable rápidamente. Incluso los capitalistas de riesgo expertos cayeron en esta trampa durante el reciente y desafortunado auge de Internet.

Presión organizacional.

Cada empresa tiene una cantidad limitada de dinero y tiempo para dedicar a nuevos proyectos. La competencia por este tiempo y dinero es intensa, ya que los individuos y las unidades se disputan a presentar sus propias propuestas como las más atractivas para la inversión. Debido a que los pronósticos son armas críticas en estas batallas, los individuos y las unidades tienen grandes incentivos para acentuar lo positivo en la elaboración de posibles resultados. Esto tiene dos efectos nocivos. En primer lugar, garantiza que las previsiones utilizadas para la planificación sean demasiado optimistas, lo que, como describimos en nuestra discusión sobre el anclaje, distorsiona todo análisis posterior. En segundo lugar, aumenta las probabilidades de que los proyectos elegidos para la inversión sean aquellos con las previsiones más optimistas y, por lo tanto, la mayor probabilidad de decepción.

Otras prácticas organizativas también fomentan el optimismo. Los altos ejecutivos tienden, por ejemplo, a enfatizar la importancia de los objetivos amplios para sus unidades de negocio. Esto puede tener el efecto saludable de aumentar la motivación, pero también puede llevar a los gerentes de unidad a sesgar aún más sus pronósticos hacia resultados irrealistas y optimistas. (Y cuando estas previsiones se convierten en la base de los objetivos de compensación, la práctica puede empujar a los empleados a comportarse de forma peligrosamente arriesgada). Las organizaciones también desalientan activamente el pesimismo, que a menudo se interpreta como deslealtad. Los portadores de malas noticias tienden a convertirse en parias, rechazados e ignorados por otros empleados. Cuando se suprimen las opiniones pesimistas y se recompensa a las optimistas, la capacidad de una organización de pensar críticamente se ve socavada. Los sesgos optimistas de los empleados individuales se refuerzan mutuamente y el grupo valida las visiones poco realistas del futuro.

La vista exterior

Para la mayoría de nosotros, la tendencia al optimismo es inevitable. Y es poco probable que las empresas puedan, o incluso quieran, eliminar las presiones organizativas que promueven el optimismo. Sin embargo, el optimismo puede y debe ser moderado. El simple hecho de comprender las fuentes del exceso de optimismo puede ayudar a los planificadores a cuestionar las suposiciones, introducir perspectivas alternativas y, en general, a tener una visión equilibrada del futuro.

Pero también hay una forma más formal de mejorar la fiabilidad de las previsiones. Las empresas pueden introducir en sus procesos de planificación un método de previsión objetiva que contrarreste las fuentes de optimismo personales y organizativas. Comenzaremos nuestra exploración de este enfoque con una anécdota que ilustra tanto el modo tradicional de previsión como la alternativa sugerida.

En 1976, uno de nosotros participó en un proyecto para desarrollar un plan de estudios para una nueva materia para las escuelas secundarias de Israel. El proyecto fue realizado por un pequeño equipo de académicos y profesores. Cuando el equipo había estado funcionando durante aproximadamente un año y tenía algunos logros significativos en su haber, sus discusiones se centraron en la cuestión de cuánto tardaría el proyecto. Se pidió a todos los miembros del equipo que escribieran en una hoja de papel el número de meses que se necesitarían para terminar el proyecto, definido como tener un informe completo listo para presentarlo al Ministerio de Educación. Las estimaciones oscilaron entre 18 y 30 meses.

A uno de los miembros del equipo, un distinguido experto en desarrollo curricular, otro miembro del equipo le planteó un desafío: «Sin duda, no somos el único equipo que ha intentado desarrollar un plan de estudios donde antes no existía ninguno. Intenta recordar tantos proyectos de este tipo como puedas. Piensa en ellos como si estuvieran en una etapa comparable a la nuestra en la actualidad. ¿Cuánto tardaron en llegar a su conclusión en ese momento?» Tras un largo silencio, el experto en planes de estudios dijo, con cierta incomodidad: «En primer lugar, debo decir que no todos los equipos que se me ocurren, que se encontraban en una etapa comparable, completaron su tarea. Alrededor del 40% de ellos finalmente se dieron por vencido. De los restantes, no se me ocurre ninguno que haya completado su tarea en menos de siete años, ni en ninguno que haya tardado más de diez». Luego se le preguntó si tenía motivos para creer que el equipo actual estaba más capacitado en el desarrollo curricular que los anteriores. «No», respondió, «no se me ocurre ningún factor relevante que nos distinga favorablemente de los equipos en los que he estado pensando. De hecho, tengo la impresión de que estamos ligeramente por debajo de la media en términos de recursos y potencial». La decisión acertada en este punto probablemente habría sido que el equipo se disolviera. En cambio, los miembros ignoraron la información pesimista y continuaron con el proyecto. Finalmente completaron la iniciativa ocho años después, y sus esfuerzos fueron en gran medida en vano; el plan de estudios resultante rara vez se utilizaba.

En este ejemplo, el experto en currículos hizo dos pronósticos para el mismo problema y llegó a respuestas muy diferentes. A estos dos modos distintos de previsión los llamamos vista interior y exterior. La vista interior es la que el experto y todos los demás miembros del equipo adoptaron espontáneamente. Hicieron pronósticos centrándose estrechamente en el caso en cuestión, considerando su objetivo, los recursos que aportaron y los obstáculos para su finalización; construyendo en sus mentes escenarios de su progreso venidero; y extrapolando las tendencias actuales al futuro. No es de extrañar que las previsiones resultantes, incluso las más conservadoras, fueran sumamente optimistas.

La visión exterior, también conocida como previsión de clase de referencia, es la que se animó a adoptar al experto en currículo. Ignoró por completo los detalles del proyecto en cuestión y no implicó ningún intento de predecir los acontecimientos que influirían en el rumbo futuro del proyecto. En cambio, examinó las experiencias de una clase de proyectos similares, trazó una distribución aproximada de los resultados para esta clase de referencia y, a continuación, posicionó el proyecto actual en esa distribución. Resultó que la previsión resultante era mucho más precisa.

El contraste entre las vistas internas y externas se ha confirmado en una investigación sistemática. Estudios recientes han demostrado que cuando a las personas se les hacen preguntas sencillas que les exigen tener una visión externa, sus previsiones se vuelven significativamente más objetivas y fiables. Por ejemplo, a un grupo de estudiantes que se matriculan en una universidad se les pidió que calificaran su rendimiento académico futuro en relación con sus compañeros en su especialidad. En promedio, estos estudiantes esperaban tener un rendimiento superior al 84% de sus compañeros, lo cual es lógicamente imposible. A otro grupo de estudiantes entrantes de la misma especialidad se les preguntó sobre sus puntajes de ingreso y los puntajes de sus compañeros antes de que se les preguntara sobre su rendimiento esperado. Este simple desvío hacia la información externa pertinente, que ambos grupos de sujetos conocían, redujo las calificaciones medias de rendimiento esperadas del segundo grupo en un 20%. Eso sigue siendo demasiado seguro, pero es mucho más realista que la previsión hecha por el primer grupo.

La mayoría de las personas y organizaciones se inclinan a adoptar una visión interna en la planificación de iniciativas importantes. No es solo el enfoque tradicional, sino también el intuitivo. La forma natural de pensar en un proyecto complejo es centrarse en el proyecto en sí mismo, poner en marcha todo lo que se conoce, prestando especial atención a sus características únicas o inusuales. La idea de salir y recopilar estadísticas sobre casos relacionados rara vez entra en la mente de un planificador. El experto en planes de estudios, por ejemplo, no tomó la vista externa hasta que se le solicitó, a pesar de que ya tenía toda la información que necesitaba. Incluso cuando las empresas contratan consultores independientes para ayudar en la previsión, a menudo permanecen estancados en la vista interna. Si los consultores proporcionan datos comparativos sobre otras empresas o proyectos, pueden estimular un pensamiento externo útil. Pero si se concentran en el proyecto en sí, su análisis también tenderá a estar distorsionado por sesgos cognitivos.

Si bien es comprensible, la preferencia de los gerentes por la vista interior sobre la exterior es desafortunada. Cuando ambos métodos de previsión se aplican con la misma inteligencia y habilidad, es mucho más probable que la visión exterior produzca una estimación realista. Esto se debe a que evita los sesgos cognitivos y organizativos. En la vista exterior, los gerentes no están obligados a tejer escenarios, imaginar eventos o medir sus propios niveles de habilidad y control, por lo que no pueden equivocarse en todas esas cosas. Y no importa si los directivos no son buenos para evaluar las habilidades y acciones de los competidores; el impacto de esas habilidades y acciones ya se refleja en los resultados de los proyectos anteriores de la clase de referencia. Es cierto que la visión externa, basada en precedentes históricos, puede no predecir resultados extremos, aquellos que se encuentran fuera de todos los precedentes históricos. Sin embargo, para la mayoría de los proyectos, la visión exterior producirá resultados superiores.

Es más probable que la visión exterior produzca pronósticos precisos y mucho menos propensos a ofrecer previsiones muy poco realistas.

La ventaja de la visión externa es más pronunciada para iniciativas que las empresas nunca han intentado antes, como construir una planta con una nueva tecnología de fabricación o entrar en un mercado completamente nuevo. Es en la planificación de estos esfuerzos de novo donde es probable que los sesgos hacia el optimismo sean grandes. Irónicamente, sin embargo, estos casos son precisamente donde las presiones organizativas y personales para aplicar la visión interna son más intensas. Los gerentes consideran que si no dan cuenta plenamente de las complejidades del proyecto propuesto, quedarían abandonados en sus funciones. De hecho, la preferencia por la vista interior sobre la vista exterior puede parecer casi un imperativo moral. La visión interior se adopta como un intento serio de afrontar las complejidades de un desafío único, mientras que la visión exterior se rechaza por basarse en una burda analogía con casos superficialmente similares. Sin embargo, el hecho sigue siendo: es más probable que la visión externa produzca pronósticos precisos y mucho menos propensos a ofrecer previsiones muy poco realistas.

Por supuesto, elegir la clase correcta de casos análogos se hace más difícil cuando los ejecutivos pronostican iniciativas para las que no se encuentran fácilmente precedentes. No es como en el ejemplo curricular, donde ya se habían realizado muchos esfuerzos similares. Imagine que los planificadores tienen que pronosticar los resultados de una inversión en una tecnología nueva y desconocida. ¿Deberían considerar las inversiones anteriores de su empresa en nuevas tecnologías? ¿O deberían analizar cómo otras empresas llevaron a cabo proyectos relacionados con tecnologías similares? Ninguno de los dos es perfecto, pero cada uno proporcionará información útil, por lo que los planificadores deben analizar ambos conjuntos de casos análogos. Proporcionamos una explicación más completa de cómo identificar y analizar una clase de referencia en la barra lateral «Cómo tomar la vista exterior».

Cómo tomar la vista exterior

Para hacer una previsión utilizando la vista exterior, los planificadores deben identificar una clase de referencia de iniciativas anteriores análogas, determinar la distribución de los resultados de esas iniciativas y colocar el proyecto en un punto adecuado a lo largo de esa distribución. Este esfuerzo se organiza mejor en cinco pasos:¹

1. Seleccione una clase de referencia.

Identificar la clase de referencia correcta implica tanto arte como ciencia. Por lo general, hay que sopesar las similitudes y diferencias en muchas variables y determinar cuáles son las más significativas para juzgar cómo se llevará a cabo su propia iniciativa. A veces es fácil. Si eres un ejecutivo de estudio que intenta prever las ventas de una nueva película, formularás una clase de referencia basada en películas recientes del mismo género, protagonizada por actores similares, con presupuestos comparables,. En otros casos, es mucho más complicado. Si eres gerente de una empresa química que está considerando construir una planta de olefinas que incorpore una nueva tecnología de procesamiento, puedes pensar instintivamente que tu clase de referencia incluiría plantas de olefinas actualmente en funcionamiento. Sin embargo, es posible que obtenga mejores resultados si se observan otras plantas químicas construidas con nuevas tecnologías de procesamiento. En otras palabras, el resultado de la planta puede estar más influenciado por la novedad de su tecnología que por lo que produce. Al prever un resultado en una situación competitiva, como la cuota de mercado de una nueva empresa, es necesario tener en cuenta la estructura industrial y los factores de mercado al diseñar una clase de referencia. La clave es elegir una clase que sea lo suficientemente amplia como para ser estadísticamente significativa pero lo suficientemente estrecha como para ser realmente comparable al proyecto en cuestión.

2. Evaluar la distribución de los resultados.

Una vez elegida la clase de referencia, hay que documentar los resultados de los proyectos anteriores y organizarlos como una distribución, mostrando los extremos, la mediana y los clústeres. A veces no podrás documentar con precisión los resultados de cada miembro de la clase. Pero aún se puede llegar a una distribución aproximada calculando el resultado promedio y una medida de la variabilidad. En el ejemplo de la película, por ejemplo, puedes encontrar que las películas de referencia vendieron entradas por valor de 40 millones de dólares en promedio, pero ese 10% vendió entradas por valor de menos de 2 millones de dólares y el 5% vendió más de 120 millones de dólares.

3. Haz una predicción intuitiva de la posición de tu proyecto en la distribución.

Basándose en su propia comprensión del proyecto en cuestión y en cómo se compara con los proyectos de la clase de referencia, prediga dónde caería a lo largo de la distribución. Debido a que es probable que su estimación intuitiva esté sesgada, los dos últimos pasos están destinados a ajustar la estimación para obtener una previsión más precisa.

4. Evalúa la fiabilidad de tu predicción.

Algunos eventos son más fáciles de prever que otros. El pronóstico de temperaturas de un meteorólogo dentro de dos días, por ejemplo, será más confiable que la predicción de un comentarista deportivo sobre la puntuación del Super Bowl del próximo año. Este paso tiene por objeto medir la fiabilidad de la previsión que ha realizado en el paso 3. El objetivo es estimar la correlación entre la previsión y el resultado real, expresada como un coeficiente entre 0 y 1, donde 0 indica que no hay correlación y 1 indica una correlación completa. En el mejor de los casos, habrá información disponible sobre qué tan bien tus predicciones pasadas coincidieron con los resultados reales. A continuación, puede estimar la correlación basándose en un precedente histórico. En ausencia de dicha información, las evaluaciones de la previsibilidad se vuelven más subjetivas. Es posible, por ejemplo, llegar a una estimación de la previsibilidad basada en cómo se compara la situación actual con otras situaciones de previsión. Para volver al ejemplo de la película, digamos que estás bastante seguro de que tu capacidad para predecir las ventas de películas supera la capacidad de los comentaristas deportivos para predecir la propagación de puntos en los partidos de fútbol, pero no es tan buena como la capacidad de los meteorólogos para predecir las temperaturas dos días antes. Mediante un análisis estadístico diligente, podría construir una escala aproximada de previsibilidad basada en correlaciones calculadas entre las predicciones y los resultados de los resultados de los resultados y las temperaturas de fútbol. A continuación, puedes estimar dónde se encuentra tu habilidad para predecir partituras de películas en esta escala. Cuando los cálculos son complejos, puede ser útil contar con un estadístico experto.

5. Corrija la estimación intuitiva.

Debido al sesgo, la estimación intuitiva realizada en el paso 3 probablemente sea optimista, desviándose demasiado del resultado medio de la clase de referencia. En este último paso, ajustará la estimación hacia el promedio según el análisis de previsibilidad del paso 4. Cuanto menos fiable sea la predicción, mayor será la necesidad de retroceder la estimación hacia la media. Supongamos que su predicción intuitiva de las ventas de una película es de 95 millones de dólares y que, de media, las películas de la clase de referencia hacen negocios por valor de 40 millones de dólares. Supongamos además que ha estimado el coeficiente de correlación en 0,6. La estimación regresiva de la venta de entradas sería:

95 MILLONES DE DÓLARES + [0,6 (40 MILLONES DE DÓLARES — 95 MILLONES DE DÓLARES)] = 62 MILLONES DE DÓLARES

Como ves, el ajuste por optimismo suele ser sustancial, sobre todo en situaciones muy inciertas en las que las predicciones no son fiables.

1. Esta discusión se basa en «Predicciones intuitivas: sesgos y procedimientos correctivos», un artículo de 1979 de Daniel Kahneman y Amos Tversky que apareció en Estudios TIMS en Ciencias de la Gestión, volumen 12 (Elsevier/Holanda Septentrional).

Poner el optimismo en su lugar

No estamos sugiriendo que el optimismo sea malo o que los gerentes deban tratar de erradicarlo de sí mismos o de sus organizaciones. El optimismo genera mucho más entusiasmo que realismo (por no hablar del pesimismo) y permite a las personas ser resilientes cuando se enfrentan a situaciones difíciles o objetivos difíciles. Las empresas tienen que promover el optimismo para mantener a los empleados motivados y centrados. Al mismo tiempo, sin embargo, tienen que generar previsiones realistas, especialmente cuando hay grandes sumas de dinero en juego. Tiene que haber un equilibrio entre optimismo y realismo, entre los objetivos y las previsiones. Los objetivos agresivos pueden motivar a las tropas y mejorar las posibilidades de éxito, pero las previsiones externas deben utilizarse para decidir si comprometerse o no.

Lo ideal es establecer una clara distinción entre las funciones y posiciones que implican o apoyan la toma de decisiones y las que promueven o guían la acción. El primero debe estar imbuido de una perspectiva realista, mientras que el segundo se beneficiará a menudo de un sentido de optimismo. Un CFO optimista, por ejemplo, podría significar un desastre para una empresa, del mismo modo que la falta de optimismo socavaría las cualidades visionarias esenciales para una I+D superior y el esprit de corps fundamental para una fuerza de ventas exitosa. De hecho, los encargados de implementar un plan probablemente ni siquiera deberían ver las previsiones externas, lo que podría reducir su incentivo para rendir al máximo.

Por supuesto, las distinciones claras entre la toma de decisiones y la acción se desglosa en la parte superior. Los directores ejecutivos, los directores de unidad y los campeones de proyectos deben ser optimistas y realistas al mismo tiempo. Si te encuentras en una de estas posiciones, debes asegurarte de que tú y tus planificadores adopten una visión externa al decidir dónde invertir entre las iniciativas de la competencia. Previsiones más objetivas te ayudarán a elegir tus metas sabiamente y tus medios con prudencia. Sin embargo, una vez que una organización se compromete a seguir un curso de acción, es poco probable que revisar y revisar constantemente las probabilidades de éxito sea bueno para su moral o desempeño. De hecho, una buena dosis de optimismo les dará a usted y a sus subordinados una ventaja para hacer frente a los desafíos que seguramente les esperan.

— Escrito por Dan Lovallo and Daniel Kahneman