Dele a su equipo la libertad de hacer el trabajo que crea que más importa

Al menos desde la época de Frederick Taylor, el padre de la «gestión científica», el control ha sido fundamental para la organización empresarial: el control de los costes, los precios, la inversión y, no menos importante, de las personas. Excepto que resulta que, lejos de ser vital, el control de arriba hacia abajo conlleva importantes costes, muchos de los cuales se han estado ocultando a plena vista. Una empresa liberada permite a los empleados total libertad y responsabilidad de tomar las medidas que ellos, no sus gerentes, decidan que son las mejores para la visión de su empresa. Eso no significa que estas firmas no estén gestionadas. Ni mucho menos. Pero los directivos de estas empresas hacen las cosas de otra manera. Los directivos comparten una visión, comunican respeto y preguntan a sus equipos qué es lo que se interpone en su camino. Entonces, en lugar de resolverles los problemas, piden a sus equipos que busquen soluciones. La función del entrenador se centra menos en la toma de decisiones y más en proteger la libertad del equipo.

••• Al menos desde la época de Frederick Taylor, el padre de la «gestión científica», el control ha sido fundamental para la organización empresarial: el control de los costes, los precios, la inversión y, no menos importante, de las personas. El control, incluso la percepción del mismo, puede resultar reconfortante. Además, parece lo que un gerente debería hacer: fijar objetivos, supervisar el cumplimiento de los procedimientos, dirigir y dar forma al futuro de la empresa. Controlar _siente_ esencial, especialmente si usted es el jefe. Excepto que resulta que, lejos de ser vital, el control de arriba hacia abajo conlleva importantes costes, muchos de los cuales se han estado ocultando a plena vista. Es más, hay una alternativa. Y no una fantasía de pastel en el cielo evocada en una pizarra blanca, sino una alternativa real y funcional. Se ha practicado en diversos grados en empresas de todo el mundo durante décadas. Y en Francia en particular, está adquiriendo el carácter de un movimiento. Empresas tan grandes como Michelin y Carrefour cuestionan sus estructuras de control y obtienen resultados reales al sustituirlas. Esta alternativa nunca ha tenido un nombre porque, como es debido, como verá, en realidad no ha tenido un gurú. Sus principios se han transmitido de líder empresarial a líder empresarial, tipo _samizdat_. Pero más recientemente ha empezado a salir a la luz. Lo llamamos _liberación corporativa._ La idea puede expresarse de forma bastante sencilla: una empresa liberada permite a los empleados total libertad y responsabilidad de tomar las medidas que ellos, no sus gerentes, decidan que son las mejores para la visión de su empresa. Eso no significa que estas firmas no estén gestionadas. Por el contrario, las acciones específicas que observamos en cerca de cien empresas liberadas demuestran lo contrario. Por ejemplo, todas las mañanas, el director de una empresa liberada preguntaba si hay algo que impida a su equipo dar lo mejor de sí. Puede que no suene inusual, pero este es el primer giro: cuando su equipo comparta un problema o una oportunidad con ella, lo hará _no_ ofrecer una solución. En cambio, les pide que encuentren los suyos propios, después de asegurarse de que no hay algo que esté haciendo que se interponga en su camino. Cuando llega un nuevo proyecto, el director no diseña un plan para completarlo. En cambio, le pide al equipo que lo haga. Al tomar estas decisiones, logra dos cosas vitales. Se pone al servicio de su equipo, en lugar de por encima de ellos como supervisora, y esto, a su vez, tiene un impacto directo en el comportamiento de su equipo: comienza a liberarlos para que actúen por iniciativa propia, en lugar de esperar pasivamente las instrucciones de arriba. En Decathlon, una tienda de material deportivo con[80 000 empleados](https://www.decathlon-united.com/en/about) , su forma de liberación empresarial cuenta con el firme apoyo del CEO. Sin embargo, dado que la liberación empresarial es una filosofía y no un modelo, da libertad a los directores de cada una de las unidades de negocio de Decathlon para que cocreen su entorno organizativo único y basado en la libertad. Por ejemplo, el director de uno de sus almacenes más grandes pidió a 150 empleados que determinaran el «campo de juego» del que son responsables. Luego les pidió que transformaran (en equipos) las prácticas organizativas que pensaban que les impedían ser responsables en ese campo. Los directivos pasaron al papel de entrenadores al servicio de sus equipos, cediendo su autoridad formal. Como resultado, hoy en día todos los equipos de almacén gestionan la gestión logística de los pedidos por sí mismos y muchos equipos fijan sus propios horarios de trabajo. Los resultados han sido impresionantes. Cuando Decathlon lanzó la transformación de su lugar de trabajo, ya era una multinacional privada líder con 9.110 millones de dólares en[ingresos](http://sustainability.decathlon.com/action-areas/challenges-strategies/decathlon-figures/) en 2013. En 2017, había crecido de forma orgánica hasta alcanzar los 12.790 millones de dólares en todo el mundo. En[2017](https://www.greatplacetowork.fr/palmares-certifications/tous-nos-palmares/palmares-des-best-workplaces-2017/) y[2018](https://www.greatplacetowork.fr/palmares-certifications/palmares-2018/), Decathlon ocupó el puesto #1 _Excelente lugar para trabajar_ en Francia. Michelin, el gigante mundial de la fabricación de neumáticos, con[114 000 empleados](https://www.michelin.com/eng/sustainable-development/data-and-indicators/social-indicators)—también se ha embarcado en una campaña de liberación empresarial. En una de sus plantas alemanas, los equipos autodirigen la mayoría de las actividades y los directores han pasado a ocupar el papel de entrenadores sin autorización formal. Los operadores fijan sus horarios de trabajo y sus vacaciones, diseñan y supervisan sus propios indicadores de rendimiento, realizan su propio mantenimiento y se les consulta sobre la elección de la nueva maquinaria. Michelin es una empresa enorme en un sector relativamente maduro, pero aun así ha conseguido [casi el doble](https://www.michelin.com/eng/content/download/15134/208327/version/7/file/MICHELIN_DDR_2018_ambitions2020_EN.jpg) su flujo de caja libre desde 2015, hasta alcanzar los 1509 millones de euros (1750 millones de dólares) en 2017, en comparación con los 833 millones de euros de 2015. En 2018, Michelin[estaba clasificado](https://www.greatplacetowork.fr/palmares-certifications/palmares-2018/) el #1 mejor gran empleador de los Estados Unidos. Los seres humanos tienen ciertas necesidades psicológicas universales: la necesidad de que se les trate como intrínsecamente iguales, la necesidad de crecimiento personal y de ejercer la autodirección. Las jerarquías gerenciales tradicionales de mando y control niegan cada una de estas necesidades de forma frecuente y sistemática. Quizás la ventaja más importante de liberar a una organización —porque, a su vez, conduce a todos los demás beneficios— sea la creación de un entorno que satisfaga estas necesidades universales, en lugar de sofocarlas. Por lo tanto, uno de los hallazgos más llamativos sobre las empresas liberadas es el altísimo nivel de compromiso y motivación intrínseca de los empleados. Según un Gallup de 2017[Compromiso de los empleados](https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx) encuesta, el 33% de los empleados estadounidenses están comprometidos, el 51% no están comprometidos y el 16% están desconectados activamente. Las empresas basadas en la libertad, por el contrario, suelen presumir de que[más del 70% de sus empleados](https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx?) están «comprometidos», según los datos de Gallup. De hecho, en las empresas liberadas, quedan muy pocos empleados desconectados y los que se desconectan activamente —del tipo difícil y que reduce la productividad y que parecen ser algo habitual en las empresas modernas— se van solos. El beneficio colateral de este alto compromiso es que la organización liberada supera a la tradicional. La razón de ello no está en un discurso de la alta dirección sobre servir a la «persona integral». Simplemente, satisfacer las necesidades psicológicas conduce a una mayor participación y, como consecuencia, a una mayor productividad e iniciativa del equipo y a un aumento del rendimiento corporativo. Si bien Decathlon y Michelin son relativamente nuevos en el juego de la liberación, el fenómeno, como se ha dicho, lleva más de medio siglo en marcha silenciosamente. Casi todas las empresas más antiguas basadas en la libertad que hemos estudiado, como W.L. Gore, Sun Hydraulics, USAA, Quad Graphics e Ideo, llevan más de dos décadas compitiendo en la cima de sus sectores. Pero liberar a una empresa tradicional no es sencillo. Algunos directivos hacen la transición a líderes al servicio de sus equipos con facilidad. Otros necesitan formación para adquirir las habilidades necesarias para abstenerse de decirle a la gente lo que tiene que hacer y, en cambio, escucharla, o para satisfacer las necesidades de los empleados de confianza, crecimiento y autodirección. El entrenamiento puede no ser suficiente en algunos casos, cuando el ego o los comportamientos muy arraigados de arriba hacia abajo se interponen en el camino. Hemos estudiado varias docenas de transformaciones de este tipo en empresas de todos los tamaños, sectores y geografías. Si dirige una empresa o tiene previsto hacerlo, he aquí algunas medidas prácticas para crear un lugar de trabajo basado en la libertad en su propia empresa ahora mismo. ### **Pasos para crear un equipo basado en la libertad** **Pierde el ego.** Sus empleados no creerán que confía en su inteligencia si usted es siempre el que tiene la «mejor solución». **Comparta la visión de la empresa.** Esto no es específico de la creación de un lugar de trabajo liberado. Sin embargo, dada la discreción permitida en las empresas basadas en la libertad, una visión compartida es fundamental, ya que proporciona un criterio común para que los equipos tomen sus decisiones. Las personas cualificadas no necesitan que se les diga cómo hacer su trabajo, pero especialmente cuando se las libera, necesitan saber por qué hacen lo que hacen, para poder hacerlo mejor. **Cree el _respeto a la marea_** —el clima en el que la mayoría de los líderes directivos demuestran con sus acciones que respetan a los empleados y que confían en ellos. Exige que los líderes directivos eliminen los obstáculos que impiden a los equipos dar lo mejor de sí. **Pregúntele a su equipo qué es lo que se interpone en su camino.** Si alguna práctica organizacional o elemento estructural desconfía de su inteligencia, limita su crecimiento u obstaculiza su autodirección. En caso afirmativo, pídales que lo rediseñen. Prepárese para que la mayoría de las prácticas y estructuras de control, tanto en las funciones jerárquicas como en las de apoyo, se sustituyan gradualmente. La ola de respeto estimulará la voluntad de los equipos de fijar sus propios horarios de trabajo o de hacer sus propias contrataciones, y estas exigencias afectan a los procesos organizativos. **Conviértase en el guardián del equipo liberado.** Cuando los equipos asumen más responsabilidades y toman más decisiones por sí mismos, quedan menos para todos los niveles de la dirección. Los directivos que acepten esto se dedicarán al servicio de sus equipos y se abstendrán de hacer uso de su autoridad formal. Sus empleados estarán dispuestos a ir a trabajar todos los días para dar lo mejor de sí, sus líderes directivos dedicarán sus días a revelar el potencial de los empleados y usted disfrutará de una cena todas las noches con su familia sabiendo que su empresa va bien.