Deje que su equipo mantenga esa acalorada conversación

A veces, los equipos se retiran de las discusiones importantes por miedo a provocar un arrebato emocional. Si eso está sucediendo en su equipo, es hora de abordarlo. El primer punto de partida es desarrollar una nueva mentalidad sobre las emociones. Las emociones no son algo que deba evitarse, sino algo a lo que prestar atención y de lo que aprender. Si está viendo un arrebato emocional (ya sea llorando, gritando o golpeando la mesa), es probable que se le esté haciendo alguna lesión a la persona. Puede deberse a que la discusión desafía una creencia muy arraigada, proporciona información nueva y desorientadora o hace que la persona cuestione sus habilidades, su carácter o su concepto de sí misma. Cuando un miembro del equipo reaccione emocionalmente, simplemente diga: «Esto es importante. ¿Qué tengo que entender?» La redacción es importante porque no quiere que la persona se sienta avergonzada o estigmatizada. Parafrasee lo que escuche hasta que reciba una señal clara de la persona de que ha articulado la raíz del problema. Luego, dirija sus preguntas a la acción: «¿Cómo sería un buen camino a seguir para usted?» En última instancia, cómo usted implicarse con las emociones será la señal más influyente de cómo debería hacerlo su equipo. Su función como director es guiar a su equipo en las discusiones más polémicas a las que se enfrenta su empresa. Demasiados equipos evitan los conflictos por miedo a crear «drama». Enseñe a su equipo a canalizar las emociones para mejorar la toma de decisiones, aumentar la confianza y la conexión y hacer que todos se sientan vistos y comprendidos.

••• Los grandes equipos son expertos en participar en conflictos productivos como una forma de mejorar las ideas, impulsar la innovación y mitigar el riesgo. Lamentablemente, su equipo puede ser uno de los muchos que renuncia a los beneficios de un conflicto saludable porque no quiere o es incapaz de hacer frente a las emociones que los conflictos suelen provocar. Con frecuencia veo que los equipos se retiran de las discusiones importantes por miedo a provocar un arrebato emocional. Si eso está sucediendo en su equipo, es hora de abordarlo. En primer lugar, considere las diferentes razones por las que es racional evitar los conflictos emocionales. Por un lado, las personas que se han sentido molestas por un conflicto en el pasado podrían haber sido calificadas de inmaduras o poco profesionales. Dado el impacto en su credibilidad, es natural que ahora traten de evitar conversaciones potencialmente volátiles que podrían volver a despertar sus emociones. En el otro extremo del espectro, están aquellos cuyo enfoque directo del conflicto les valió la reputación de brutales o duros. Es igual de lógico que esas personas se mantengan alejadas de las discusiones polémicas por miedo a decir algo demasiado directo. Como entrenador, puede que tenga sus propias historias de conflictos emocionales desagradables o improductivos que le hagan alejar a su equipo de las discusiones polémicas o conflictivas. Desafortunadamente, cuando usted o los miembros de su equipo no se sienten cómodos o no son expertos en gestionar las emociones, es probable que su equipo evite problemas y acabe en problemas graves[deuda conflictiva](/2019/03/an-exercise-to-help-your-team-feel-more-comfortable-with-conflict) — sofocado por la suma de todos los temas no discutidos y sin resolver que se interponen en el camino del progreso. Si su equipo se ve frenado por la evitación de conflictos y todos necesitan sentirse más cómodos manejando las emociones, hay varias medidas que debe tomar. El cambio requerirá que adopte una nueva mentalidad, desarrolle un nuevo conjunto de habilidades y adopte diferentes prácticas. Estas técnicas reducirán la probabilidad de que el miedo a la emocionalidad se apodere de su progreso. El primer punto de partida es desarrollar una nueva mentalidad sobre las emociones. Las emociones no son una carga para los humanos, son una parte integral del sistema que nos ayuda[aprovechar las oportunidades y protegernos de las amenazas](https://www.youtube.com/watch?v=KsSv1KzdiWU). Por ejemplo, cuando comete un error, la reacción emocional hace que la experiencia sea más destacada y le ayuda a recordar no volver a hacerlo. Cuando dice o hace cosas que amenazan su inclusión en su grupo, [experimentar una emoción](https://www.researchgate.net/profile/Matthew_Lieberman/publication/9056800_Does_Rejection_Hurt_An_fMRI_Study_of_Social_Exclusion/links/09e41508aa626460df000000.pdf) reacción similar a la de cuando siente dolor físico. Esa sensación desagradable le recuerda la importancia de mantener relaciones positivas. Como humanos, las emociones son una respuesta biológica primaria a nuestras experiencias con nuestro entorno y _no_ algo que podamos «dejar en casa» (como me sugirió un ejecutivo hace poco). Las emociones no son algo que deba evitarse, sino algo a lo que prestar atención y de lo que aprender. Una vez que comprenda que las emociones desempeñan un papel en la toma de decisiones, su trabajo como gerente es entender el origen de las emociones para que pueda aprender de ellas. Es importante recordar que, al igual que el dolor, las emociones son sintomáticas, pero no diagnósticas. Si está viendo un arrebato emocional (ya sea llorando, gritando o golpeando la mesa), es probable que se le esté haciendo alguna lesión a la persona. Puede deberse a que la discusión desafía una creencia muy arraigada, proporciona información nueva y desorientadora o hace que la persona cuestione sus habilidades, su carácter o su concepto de sí misma. En cualquiera de estos casos, el cerebro de la persona le dice que su mundo está siendo perturbado y suenan las alarmas. Tiene que identificar qué se está lesionando para poder ayudarlos a aliviar el dolor. Cuando un miembro del equipo reaccione emocionalmente, simplemente diga: «Esto es importante. ¿Qué tengo que entender?» La redacción es significativa porque no querrá que la persona se sienta avergonzada o estigmatizada como lo haría si dijera: «Está llorando. ¿Por qué llora?» «Esto es importante» también funciona porque no presume que sepa lo que la persona piensa o cómo se siente, sino: «Está molesto, dígame qué pasa». En cambio, solo crea un espacio para que pueda obtener información sobre lo que está sucediendo. Como comentario aparte, a menudo me preguntan si es mejor continuar con la conversación que se ha vuelto emotiva o levantar la sesión y volver al tema emocional más adelante. Lo animo, siempre que sea posible, a seguir adelante en este momento. En primer lugar, porque refuerza la idea de que las emociones no son tóxicas y son una parte natural de la vida. Luego, porque volver a una conversación emotiva que ha hecho una pausa puede resultar muy incómodo. Utilice su criterio. Si la persona llora o grita hasta el punto de que no puede recuperar el aliento, puede decirle: «Esto es importante. Quiero entender lo que pasa. Tómese unos minutos para ordenar sus ideas y nos reuniremos esta tarde». Volviendo a la conversación. Mientras escucha la respuesta de la persona, refleje lo que escucha. Haga preguntas que les ayuden a dar forma a sus ideas. Puede probar: «¿Cómo se imagina que se desarrolla esto» o «¿A qué no prestamos suficiente atención?» Parafrasee lo que escuche hasta que reciba una señal clara de la persona de que ha expresado la raíz del problema. Luego, centre sus preguntas en acciones: «¿Cómo sería un buen camino a seguir para usted» o «Qué habría que incluir en nuestro plan para abordar esa inquietud?» A medida que empiece a cambiar de plan, se dará cuenta de que la emoción se disipa. Pero, ¿y si no está en condiciones de incluir su sugerencia? ¿Y si no es una buena idea o simplemente no es razonable? Si ese es el caso, sea transparente. Por ejemplo, si han planteado una cuestión importante pero han pedido una solución que no es viable, usted podría decir: «Me alegro de que haya planteado esa cuestión. No estamos en condiciones de hacerlo, pero creo que ahora corremos ese riesgo a sabiendas». En la mayoría de los casos, cuando la persona se siente escuchada y comprendida, se sale con la suya o no, las emociones disminuyen. Si no lo hacen, envíele comentarios sobre cómo las reacciones emocionales de la persona afectan a su rendimiento, a la dinámica del equipo y a sus percepciones. Las emociones son un juego limpio para los comentarios cuando se interponen en el trabajo. Cuando tenga la oportunidad, aborde el papel de las emociones como parte de un debate más amplio sobre las normas del equipo. Comparta su perspectiva sobre las emociones y pida a los demás que añadan sus puntos de vista. Considere tener sus propias reglas básicas para abordar las emociones en el equipo o incluir una declaración conductual sobre cómo abordar las emociones dentro de un valor organizacional existente, como el respeto mutuo o el trabajo en equipo. En última instancia, cómo _usted_ implicarse con las emociones será la señal más influyente de cómo debería hacerlo su equipo. No castigue a alguien por mostrar emociones. Eso incluye no criticarlos, no responder a las emociones con más emoción y no evitarlas. Al mismo tiempo, no castigue a las personas por provocar emociones en los demás. Con demasiada frecuencia veo que la gente hace una pregunta dura e inquisitiva y luego la reprenden porque esa pregunta provocó la emoción de un colega. Crear inquietud en torno a lo que se puede y no se puede preguntar o explorar en su equipo sofocará la calidad del debate y la toma de decisiones. Si la pregunta fuera particularmente contundente, podría reformularla. De lo contrario, cree un espacio en la discusión para que la pregunta o el comentario puedan asimilarse y, a continuación, guíe al equipo a través de una discusión racional. Su función como director es guiar a su equipo en las discusiones más polémicas a las que se enfrenta su empresa. Si siente inquietud a medida que se acerca a un tema difícil, asegure al equipo que vale la pena abordar el tema para llegar a una solución. Marque la pauta para que la discusión se vuelva emotiva y no pasa nada. Seguirá trabajando en ello hasta encontrar la mejor respuesta. Haga con cuidado las preguntas que abrirán el debate. Luego, cuando la carretera esté llena de baches, guíelos por el mejor camino. Demasiados equipos evitan los conflictos por miedo a crear «drama». Enseñe a su equipo a canalizar las emociones para mejorar la toma de decisiones, aumentar la confianza y la conexión y hacer que todos se sientan vistos y comprendidos.