Deje de sobrediseñar la gestión de personas

Durante décadas, el mundo empresarial ha apostado por el empoderamiento de los trabajadores. Sin embargo, recientemente ha ido en aumento un movimiento contrario, la optimización de la fuerza laboral. Trata la mano de obra como una mercancía y busca reducirla al mínimo mediante el uso de la automatización y la inteligencia artificial, controlando estrictamente la forma en que las personas hacen su trabajo y sustituyendo a los empleados por contratistas. Este enfoque prevalece especialmente en el sector de la tecnología y la economía colaborativa. Y es motivo de profunda preocupación, afirma Cappelli, profesor de Wharton.

La optimización atrae a la mayoría de los ejecutivos porque les han enseñado cómo hacerlo y entenderlo. Se alinea con las prioridades fundamentales, como reducir los costes, que hacen feliz a Wall Street. Sin embargo, no hay pruebas de que mejore los resultados empresariales. Además, la historia sugiere que ver la gestión de personas como únicamente un desafío de ingeniería genera enormes problemas. Quitar la responsabilidad a los trabajadores los desmotiva y socava la productividad y la innovación. Cuando los algoritmos toman todas las decisiones, ni siquiera está claro cómo los empleados pueden hacer sugerencias.

Aunque muchos procesos aún se pueden mejorar mediante la optimización, los gerentes no deberían elegirlo en lugar de empoderar. La clave es encontrar la combinación correcta de los dos enfoques, como lo hace el exitoso modelo de «producción ajustada» presentado por primera vez por Toyota.

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Resumen de la idea

La tendencia

Durante cuatro décadas, la creencia en el empoderamiento de los trabajadores ha ido en aumento. Sin embargo, en los últimos años, el movimiento para optimizar la mano de obra ha ido ganando fuerza. Trata la mano de obra como una mercancía y se esfuerza por reducirla al mínimo mediante el uso de la automatización y el software, controlando estrictamente la forma en que las personas hacen su trabajo y sustituyendo a los empleados por trabajadores por contrato y por encargo.

Motivos de preocupación

No hay pruebas de que esta nueva forma de «gestión científica» suponga una mejora. Al quitarles la responsabilidad a los trabajadores, las empresas los desmotivan y socavan su productividad y sus contribuciones a la innovación.

La mejor alternativa

No elija la optimización en lugar de la potenciación. En cambio, esfuércese por encontrar la combinación correcta de ambas, como lo ha hecho el exitoso enfoque de «producción ajustada». La idea de que se puede tratar a las personas como máquinas es peligrosa.

Por lo general, se considera que la larga marcha hacia una dirección ilustrada comenzó en la década de 1930, cuando los investigadores y, lo que es más importante, los líderes empresariales empezaron a abandonar la suposición de que había que tratar a los trabajadores como máquinas y exigirles que realizaran las tareas de acuerdo con especificaciones diseñadas con precisión. Empezaron a adoptar la creencia de que el rendimiento empresarial mejoraría si los empleados participaran realmente en las decisiones laborales. Durante décadas, el bando que favorecía el empoderamiento de los empleados creció. Pero ahora hay fuertes señales de que el péndulo se mueve en sentido contrario, de que el antiguo modelo de ingeniería se reafirma con entusiasmo. Y eso es motivo de profunda preocupación. Si bien muchas organizaciones, especialmente las que son más planas o que han adoptado métodos ágiles, siguen afirmando que el compromiso de los empleados es importante, cada vez más parece que sigue un enfoque de optimización, en el que la toma de decisiones y el control recaen en manos de los expertos y los algoritmos. La mano de obra se trata como una mercancía y el objetivo es reducirla al mínimo sustituyendo a los empleados por trabajadores por contrato y por encargo y utilizando la automatización y el software para reducir la necesidad del juicio humano. Los comportamientos ideales los dictan los demás empleados, a quienes se supervisa de cerca para garantizar su cumplimiento. Hasta ahora, este cambio no está respaldado por pruebas de que sea una mejora. La optimización atrae a la mayoría de los ejecutivos porque les han enseñado cómo hacerlo y entenderlo. Sin embargo, la historia sugiere que los problemas en cadena causados por ver la productividad de los trabajadores únicamente como un desafío de ingeniería han sido enormes y persistentes. Así que esta vez deberíamos saberlo mejor. Se ignoran generaciones de pruebas sobre los beneficios del empoderamiento de los empleados y los costes de quitárselo. Es posible lograr un equilibrio entre los dos modelos y obtener beneficios de ambos, pero eso requiere dejar atrás la idea de que el desempeño de los trabajadores es fundamentalmente una cuestión de ingeniería. La mano de obra se trata como una mercancía y el objetivo es reducirla al mínimo. La popularidad del enfoque de la ingeniería ha aumentado durante las recesiones económicas (cuando los trabajadores no dejan de fumar a pesar de que odian que los traten como a máquinas) y ha caído en los repuntes, cuando los trabajadores abandonan el barco o protestan. Lo más probable es que la recesión del coronavirus lo afiance aún más. Sin la resistencia del mercado laboral y sin una medición interna cuidadosa de los efectos, la optimización se llevará el día fácilmente. Sería un terrible error. ## El auge de los enfoques opuestos La «gestión científica» y su objetivo de operar las organizaciones de manera eficiente comenzaron con Frederick Taylor a principios del siglo XX. Su opinión era que había una mejor manera de realizar las tareas de trabajo. Los ingenieros podían averiguarlo y la función de los trabajadores era únicamente ejecutarlo. Estos argumentos pronto se extendieron desde los trabajos de producción a los trabajos administrativos, y dieron forma a todo, desde los sistemas salariales hasta el diseño de oficinas y edificios. En la década de 1930, Western Electric y otros empleadores vieron problemas con este enfoque (en particular, las pruebas de que los empleados estaban frenando sus esfuerzos) y comenzaron a experimentar con programas en los que los trabajadores tuvieran más voz. Los precios a destajo (pagar a los trabajadores individuales por la cantidad que producían) y los objetivos de rendimiento se relajaron. Los cambios se tradujeron en mejoras importantes. Elton Mayo y sus colegas de la Escuela de Negocios de Harvard documentaron estos resultados y prepararon lecciones sobre cómo obtenerlos, lanzando el movimiento de relaciones humanas. Se centraba en prestar atención a las necesidades psicológicas y sociales de los empleados: querían tener relaciones con otros empleados, sentir que su trabajo importaba y participar en las decisiones. Cuando se cumplieron esas condiciones, el desempeño de los trabajadores se disparó; cuando no lo estuvieron, se desplomó.  Bruce Peterson/Galería de imágenes En 1957, el reconocido estudioso de gestión Douglas McGregor observó en[Harvard Business Review](/1972/09/an-uneasy-look-at-performance-appraisal) que las opiniones de la dirección sobre cómo sacar el máximo provecho a los trabajadores estaban profundamente divididas: un bando estaba de acuerdo con la opinión de que había que controlar y dirigir estrictamente a los trabajadores; el otro creía que los trabajadores contribuían mucho más cuando tenían la libertad de expresar sus ideas y tomar la iniciativa. En su fundamental libro de 1960[El lado humano de la empresa,](https://www.amazon.com/Human-Side-Enterprise-Annotated/dp/0071462228/ref=sr_1_1?crid=3QAO5C7XFQRXL&dchild=1&keywords=the+human+side+of+enterprise+by+douglas+mcgregor&qid=1596202450&sprefix=The+Human+Side+of+Enterprise%2C%2Caps%2C156&sr=8-1) McGregor denominó al primer enfoque Teoría X y al segundo Teoría Y. En las últimas cuatro décadas, el modelo de la Teoría Y ha ido en aumento. Han proliferado los comités conjuntos de salud y seguridad entre empleadores y empleados, los círculos de calidad y los equipos de fábrica empoderados. El gran impulso hacia la Teoría Y comenzó a finales de la década de 1970, cuando había pruebas abrumadoras de la mala calidad del trabajo que se realizaba en la industria estadounidense y en el resto del mundo, al que se habían extendido las ideas de Taylor. Al menos parte del problema era que la automatización había hecho que los trabajos fueran tan aburridos que los trabajadores estaban desconectados de sus tareas. Cuando la dirección respondió a su falta de esfuerzo vigilándolos más de cerca y castigándolos con más severidad, el rendimiento y la calidad disminuyeron aún más. El antídoto eran las disposiciones en las que los empleados que hacían el trabajo, no los inspectores de calidad al final de la línea de producción, encontraran problemas y se encargaran de solucionarlos. Las empresas japonesas fueron las primeras en adherirse. El método de producción ajustado de Toyota, por ejemplo, tenía varios componentes, pero su idea principal era conceder a los empleados de primera línea la autoridad para mejorar la calidad y la productividad, hasta el punto de darles la posibilidad de detener las líneas de producción. La clara superioridad de los coches y otros productos fabricados en esas fábricas pronto llamó la atención de los directivos. Para la década de 2000, la producción ajustada (también conocida como Sistema de Producción Toyota) se había extendido desde los automóviles hasta la atención médica, el gobierno y todos los sectores intermedios. La calidad y la productividad y los resultados de los trabajadores, como la reducción de la rotación, fueron mejores. Pero a menudo era difícil introducir una producción ajustada, sobre todo en las fábricas de automóviles estadounidenses sindicalizadas, donde las normas laborales eran amplias, la desconfianza entre los directivos y los trabajadores era profunda y prevalecía la actitud de «aquí no se inventa». Sin embargo, en los últimos años, la tendencia hacia una gestión de proyectos ágil ha ayudado a difundir aún más las ideas de la Teoría Y. ## El retroceso Se podría argumentar que la popularidad del modelo conductual comenzó a disminuir con la Gran Recesión, cuyos efectos se prolongaron tanto tiempo que muchos directivos más jóvenes alcanzaron la mayoría de edad sin saber nada más. Pero también influyeron otros factores. ### La fuerza laboral líquida. Una de las principales preocupaciones de las empresas siempre fue que, si bien la demanda del mercado fluctuaba mucho, sus plantillas estaban bastante fijas. Eran difíciles de recortar cuando el negocio estaba en crisis y difíciles de recuperar rápidamente si las cosas mejoraban de repente. La economía colaborativa sugería un enfoque diferente. Historias de crecimiento vertiginoso, como Uber, a cuyos conductores solo se les pagaba cuando había algo que hacer bien en ese momento, causaron una gran impresión en otros empleadores, que optaron por recortar personal a tiempo completo y añadir contratistas que no recibían prestaciones o que necesitaban que se les pagara cuando el negocio caía. Pasar a una fuerza laboral que fuera como un grifo (encenderlo cuando lo necesite, apáguelo tan pronto como no lo necesite) y reducir los costes fijos en el proceso pasó a ser un objetivo explícito. Las firmas de personal y las empresas de subcontratación de procesos de contratación (RPO) intervinieron para permitir la transición. Introdujeron términos como «fuerza laboral líquida» y «talento bajo demanda» para describir los sistemas en los que a los contratistas se les pagaba por tarea y los vendedores proporcionaban personal justo a tiempo. Ahora las firmas de RPO ofrecen una participación «de ciclo completo», gestionando el equilibrio entre la contratación, los despidos y la contratación para que los empleadores garanticen el nivel mínimo de personal necesario para realizar el trabajo cada día. Cuando quitamos todas las decisiones a los empleados, ya no se sienten responsables. El modelo de talento bajo demanda ya está muy extendido.[Los estudios muestran](https://www.gallup.com/workplace/240929/workplace-leaders-learn-real-gig-economy.aspx) que alrededor de un tercio de las personas que trabajan en empresas estadounidenses no son empleadas de esas empresas. Google tiene más[contratistas y trabajadores temporales](https://www.nytimes.com/2020/05/29/technology/google-rescinds-job-offers-to-contract-workers.html) que los empleados a tiempo completo (más de 130 000 frente a 123 000), según un artículo de 2020 de Daisuke Wakabayashi publicado en New York Times), un fenómeno no infrecuente en las empresas de tecnología. El trabajo por contrato es la base de prácticamente todas las empresas de servicios de automóviles y de las empresas de reparto, como Amazon Flex y Deliveroo. Traspasan los límites legales entre los empleados y los contratistas al supervisar eficazmente gran parte de lo que hacen los contratistas: supervisar exactamente la ubicación de los conductores y trazarles las rutas paso a paso. Según un [New York Times](https://www.nytimes.com/2019/09/05/us/amazon-delivery-drivers-accidents.html) historia de Patricia Callahan, Amazon Flex incluso exige un impresionante estándar de 999/1000 para la entrega puntual. (Amazon no respondió a una solicitud de comentarios sobre sus prácticas.) Y no hay pruebas de que la reducción de la fuerza laboral mejore realmente los resultados empresariales. De media, recortar empleados pronto y con fuerza en las recesiones no se asocia con un mejor desempeño financiero y, según los estudios,[incluida una de Wayne Cascio,](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2018.1013) Arjun Chatrath y Rohan Christie-David, las empresas que posponen los despidos obtienen mejores resultados. Además, cada contrato requiere que alguien lo gestione, y eso va en contra de cualquier ahorro de costes, algo que Lauren Weber del[Wall Street Journal](https://www.wsj.com/articles/why-a-75-billion-business-is-getting-out-of-the-hiring-game-1491838235) encontrado en la industria de los juegos de ordenador. Además, mis investigaciones y las de otros han demostrado que utilizar trabajadores de agencia junto con los empleados tiene efectos negativos en el personal permanente, ya que debilita la lealtad y las relaciones con los compañeros y reduce el rendimiento operativo. Todavía no sabemos mucho sobre cómo se compara la productividad de los contratistas individuales con la de los empleados, pero sí sabemos que, a diferencia de los empleados, no tienen la obligación legal o psicológica de velar por los intereses de la empresa. Así que, aunque no cabe duda de que hay muchos contratistas contratados, las empresas no deberían esperar de ellos esfuerzos discrecionales; de hecho, podría infringir sus contratos si interviniera y hiciera algo que las empresas no pedían. Tampoco se debe esperar que hagan todo lo posible por transmitir buenas ideas a las empresas (como suelen hacer los empleados) cuando pueden vendérselas a esos clientes o a la competencia. Una última razón por la que las suposiciones detrás de la fuerza laboral líquida no son válidas es que los contratistas en realidad no parecen desaparecer cuando las empresas van al sur. (Los cierres relacionados con la pandemia que provocaron la Gran Depresión, nivel de desempleo tanto para los empleados habituales como para los contratistas, son una excepción obvia).[Las investigaciones muestran](https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2012/03/Peripheral_workers_ILRR.pdf) que los contratistas suelen quedarse con los clientes tanto tiempo como los empleados habituales, ya que comienzan a asumir funciones más importantes. Si se van, sus conocimientos e información se van con ellos. El ingeniero consultor Tim Near, por ejemplo, considera que es muy valioso como la única persona que conoce las especificaciones y el diseño originales de un componente de aeronave, que ahora ha vuelto a ser demandado, en el que comenzó a trabajar como contratista hace 15 años. ### Negociación salarial. Una práctica simple pero importante de la teoría de la optimización (la diferenciación de precios) se está aplicando ahora a los salarios iniciales. Es fácil olvidar que los empleadores solían tener salarios iniciales fijos, especialmente para los puestos de nivel inicial; ahora negociarlos está de moda. El 52 por ciento de los empleadores responden a un[encuesta de 2017](https://www.prnewswire.com/news-releases/more-than-half-of-workers-do-not-negotiate-job-offers-according-to-new-careerbuilder-survey-300541177.html) realizado por CareerBuilder informó que ofrecían a los posibles empleados salarios inferiores a lo que estaban dispuestos a pagar, sin duda con la esperanza de que algunas personas no lo intentaran o pudieran negociar. Tenían razón. La mayoría de los empleados no. Los expertos en el lugar de trabajo saben que, a largo plazo, pocos problemas causan más dificultades, incluidos problemas legales, que pagar cantidades diferentes a personas con habilidades similares por hacer el mismo trabajo. Sin embargo, los ahorros iniciales que se generan al minimizar el salario inicial (que podemos medir fácilmente) parecen haber incitado a las empresas a correr ese riesgo. ### IA y optimización. La fuerza más poderosa que impulsa a las empresas a adoptar la Teoría X es la inteligencia artificial. En la actualidad, las herramientas de IA son prácticamente todos algoritmos derivados de programas de aprendizaje automático: conjuntos de ecuaciones que optimizan las necesidades de personal, la aptitud de los candidatos a un puesto de trabajo, las medidas de marketing, etc. Los algoritmos quitan la toma de decisiones a los empleados y la transfieren a los expertos, los científicos de datos que los crean. Este es exactamente el cambio que Taylor defendió: encontrar la mejor manera de utilizar los principios de la ingeniería. Pensemos en un trabajo que solía ser un bastión del individualismo y la autonomía: el transporte de larga distancia. Érase una vez, los camioneros podían conducir como y cuando querían, siempre y cuando llegaran al destino a tiempo. Ahora los algoritmos dictan las rutas y los horarios, las prácticas de conducción y todo lo demás. Las cabinas de los camiones están equipadas con un equipo que monitorea a los conductores y recopila información, tanto para hacer cumplir los requisitos como para mejorar los algoritmos. Las cámaras graban si los conductores quitan las manos del volante, lo que permite a las empresas atracar su paga si lo hacen; la velocidad y el tiempo de conducción se controlan minuto a minuto; y los conductores reciben instrucciones paso a paso para llegar a cada destino (lo que, por ejemplo, reduce los giros a la izquierda, ya que provocan más accidentes y tardan más tiempo). Un buen ejemplo de lo que esto puede llevar es Amazon y sus más de 125 000 empleados de almacén, a quienes se les fijan objetivos, creados mediante algoritmos, sobre el tiempo que deben tardar en recoger cada artículo de un pedido. El incumplimiento de un objetivo provoca una advertencia, también emitida por el algoritmo, y tres advertencias son motivo de desestimación, según un New York Times [artículo](https://www.nytimes.com/2019/11/30/business/amazon-baltimore.html) de Scott Shane. El supervisor aún tiene la última palabra para despedir al empleado, pero no está claro cuánto durará. Cuando quitamos todas las decisiones a los empleados, ya no se sienten responsables y su interés por contribuir de forma adicional cae. Con los algoritmos basados en la IA que toman todas las decisiones, ni siquiera está claro cómo podrían ayudar. Supongamos que un conductor de camión descubre una forma mejor de entrar y salir de los muelles de carga, ¿a quién se lo dice el conductor? Sí, los algoritmos ahorran gasolina y dinero, de media, pero las innovaciones generadas por los trabajadores no se producirán si nos alejamos del empoderamiento e instituimos la planificación y los controles asociados a la optimización. Transferir las decisiones de los gerentes de línea y los trabajadores a los expertos y el software tiene costes significativos que son más difíciles de rastrear. Una es que socava a los supervisores y gerentes de línea, cuya responsabilidad de contratar, programar, evaluar el desempeño y cosas por el estilo era la fuente de su autoridad. ¿Qué le dice un supervisor a un empleado descontento al que el software de programación le ha fijado trabajar tres sábados seguidos? ¿Cómo puede ese supervisor pedir ayuda adicional a la empleada más adelante cuando el supervisor no puede hacer nada por ella? El intercambio de favores que construye relaciones y da a los empleados la sensación de que la organización los apoya desaparece en este entorno. Luego pasamos a monitorear el trabajo administrativo, algo que antes era extremadamente difícil de hacer, para mantener a raya la optimización en ese ámbito. Ya no. El nuevo software de gestión del rendimiento que cuenta las pulsaciones de teclas y captura y analiza las capturas de pantalla para hacer un seguimiento de las tonterías es solo la punta del iceberg de la recopilación de datos. Los vendedores como Teramind e InterGuard venden sistemas listos para usar que ofrecen todas estas funciones y más. Los programas más populares, como Microsoft Outlook Calendar y Slack, ya identifican con quién nos reunimos y cuánto tiempo pasamos con ellos; esa información luego se utiliza en modelos del tiempo que se tarda en terminar determinados proyectos.  Bruce Peterson/Galería de imágenes Con solo medir el tiempo que permanecen encendidas las luces del detector de movimiento, el software ya puede decirnos cuánto tiempo pasan las personas en sus oficinas. El reloj tiene forma de insignias que nos permiten entrar y salir de los edificios, rastrean cuándo llegamos y salimos, así como las áreas en las que entramos para ver a otras personas. El software de mapeo de interiores va mucho más allá, ya que identifica la ubicación de los empleados individuales en las instalaciones en tiempo real. Los vendedores ahora ofrecen un software que supuestamente identifica a los empleados por su forma de caminar cuando no se les puede observar la cara. Los sensores miden quién se reúne con quién, cuánto tiempo estamos sentados en nuestros escritorios, etc. Como Sarah Krause del Wall Street Journal descubrió que los empleadores escuchan en las salas de conferencias y analizan las conversaciones para organizar y gestionar mejor los equipos. La empresa de acondicionamiento físico Life Time, por ejemplo, analiza las conversaciones de las reuniones de equipo como un ejercicio de desarrollo para los nuevos directivos. Un momento revelador llegó con los cierres de la COVID-19, cuando un gran número de organizaciones enviaron a las personas a sus casas para trabajar. ¿Las empresas confiarían en que los empleados son productivos o tratarían de supervisarlos? La respuesta parece ser la última: Drew Harwell del Washington Post informó de un aumento en el uso de un software «charlatán» que, literalmente, ve todo lo que los empleados que trabajan desde casa hacen en sus ordenadores. Un vendedor citado en el artículo de Harwell dijo que sus clientes tienen «todo el derecho de saber lo que hacen los empleados» en casa. Konrad Putzier y el cortador de virutas del Wall Street Journal [denunció](https://www.wsj.com/livecoverage/coronavirus-2020-05-05/card/fhwLfb0UYXbqhRm9cYNX) que, mientras las empresas se preparaban para que los empleados volvieran a sus lugares de trabajo tras los cierres, algunas instalaron un software de cartografía interior para controlar si los empleados cumplían con los nuevos requisitos de distanciamiento social. Los observadores señalaron que no habría una buena razón para retirarlo una vez que pasara la pandemia. Toda esta información se puede utilizar con fines constructivos, como diseñar mejores diseños de oficinas. Pero también podría identificar qué empleados se escapan del edificio durante períodos prolongados, quién organiza las bolsas de apuestas de March Madness, etc. Ethan Bernstein y Ben Waber señalan que los esfuerzos de arriba hacia abajo para diseñar los espacios de trabajo que produzcan los efectos deseados suelen resultar contraproducentes; por ejemplo, reducen la colaboración en lugar de aumentarla. Recomiendan que las empresas experimenten para ver qué prácticas obtienen los resultados más importantes. (Consulte[«La verdad sobre las oficinas abiertas»,](/2019/11/the-truth-about-open-offices)) HBR, noviembre-diciembre de 2019. A los empleados nunca les ha gustado que los vigilen. La ola de huelgas que creó sindicatos industriales en la década de 1930 estuvo motivada tanto por el deseo de hacer retroceder el control de la dirección y los requisitos laborales tayloristas, como el degradante horario de las pausas para ir al baño, como por la insatisfacción con los salarios. Es más, la supervisión rara vez funciona según lo previsto, porque los empleados encuentran formas de evitarla. Según una encuesta de SimplyHired, un proveedor de servicios laborales en línea, más de una cuarta parte de los empleados admiten cubrir las cámaras web de sus ordenadores de trabajo y casi un tercio cambian de los teléfonos de la empresa a sus teléfonos móviles personales cuando hablan con sus compañeros de trabajo para evitar que sus empleadores escuchen. El desafío para los directivos es encontrar la combinación de prácticas que realmente funcione. Pasar a una optimización basada en la IA tampoco es gratis. Así como la gestión científica de Taylor exigía que las empresas contrataran a un montón de expertos del entonces emergente campo de la ingeniería industrial, los esfuerzos de optimización actuales están alimentando la demanda de científicos de datos. Los puestos de trabajo para la gente que crea algoritmos están aumentando rápidamente y su salario base medio es de 113.309 dólares, según Glassdoor. ## Lograr un equilibrio Se podría argumentar que la baraja va en contra de la Teoría Y. Según algunas estimaciones, los ejecutivos con títulos en ingeniería e informática representan hasta un tercio de los directores ejecutivos de todas las grandes empresas. El 47 por ciento de los directores ejecutivos tienen experiencia en finanzas, un campo en el que predominan la minimización de los costes, las fórmulas y los objetivos numéricos (no el empoderamiento). Los enfoques conductuales asociados a la teoría Y aparecen solo de manera modesta en los planes de estudio de las escuelas de negocios, y están complementados por cursos de microeconomía, contabilidad, finanzas y operaciones, todos los cuales se basan en procesos de optimización. Mientras tanto, los programas de formación en gestión empresarial que enseñan ideas conductuales han desaparecido prácticamente. Por último, los enfoques de la Teoría Y requieren mucho tiempo y energía por parte de los líderes y gerentes, y son blandos. Por el contrario, los enfoques de optimización pueden estipularse mediante reglas, delegarse y alinearse con prioridades estrictas, como maximizar la eficiencia y reducir los costes, que hacen felices a los directores financieros y a Wall Street. Un triste ejemplo del desdén por la dirección de Theory Y que prevalece en la alta dirección se encuentra en la alta dirección de Alec MacGillis Neoyorquino [historia](https://www.newyorker.com/magazine/2019/11/18/the-case-against-boeing) sobre la reestructuración de Boeing y cómo eso contribuyó a sus problemas con el avión 737 Max. El programa de la empresa, similar a la producción ajustada, en el que los ingenieros buscaban mejoras en los procesos, alguna vez fue un sello distintivo de calidad y rentabilidad. Cuando un alto ejecutivo anunció que Boeing iba a recortar su financiación, un ingeniero implicado en el proyecto se opuso en un desayuno de gestión laboral y señaló cuánto dinero había ahorrado el programa. El ejecutivo respondió: «Las decisiones que tomo influyen más en los resultados que todas las decisiones que usted toma». El gran desafío para los directivos no es elegir entre la teoría X y la teoría Y. Más bien, es encontrar la combinación de prácticas que realmente, no teóricamente, funcione. Cuando se introdujo la gestión científica por primera vez, era espectacularmente más eficaz que el caos industrial que la había precedido, y fue un factor clave para ayudar a las empresas estadounidenses a dominar los mercados mundiales. Muchas prácticas empresariales aún se llevan a cabo mal y podrían ser mucho más eficaces e incluso más justas si se optimizan. Me viene a la mente la contratación: en la mayoría de las empresas, los directivos con poca o ninguna formación en materia de contratación siguen tomando decisiones en función de sus instintos y sesgos. Sin embargo, incorporar la optimización y el empoderamiento de los empleados en conjunto funciona mucho mejor. Uno de los puntos fuertes de la producción ajustada es que capta ambos al delegar la tarea de mejorar la productividad y la calidad a los trabajadores de primera línea y enseñarles a diseñar mejor los trabajos. Por lo tanto, es desalentador ver que las empresas sustituyen ese enfoque por el software. Un fenómeno similar está ocurriendo con la programación y el horario flexible. Los trabajadores como grupo alguna vez descubrieron la mejor manera de hacer el trabajo y, al mismo tiempo, adaptarse a las necesidades de los empleados. Ahora hay un software disponible que promete «optimizar» los horarios de trabajo según las necesidades de la empresa. A medida que las empresas hagan malabares con los horarios de la dotación de personal para lograr el distanciamiento social en las oficinas, será revelador comprobar si utilizan un enfoque impulsado por los empleados o utilizan algoritmos. La mayor limitación en juego parece ser la misma de siempre: el atractivo intelectual de la optimización y su promesa de una forma simple y mejor de gestionar que pueda poner en marcha y terminar con ella. Los directivos pueden así evitar el arduo trabajo de implicar a los empleados en la resolución de los problemas del lugar de trabajo y pasar a las tareas más interesantes de la estrategia. Como dijo Kurt Vonnegut en su novela Piano reproductor, «Si no fuera por la gente, la maldita gente que siempre se ve enredada en la maquinaria... el mundo sería el paraíso de los ingenieros». Puede que sea más fácil ignorar a la gente, pero seguimos aquí. Es muy importante tener en cuenta nuestras necesidades e intereses, y los líderes eficaces tienen que tenerlo en cuenta. Read more on [**Human resource management**](/topic/subject/human-resource-management?ab=articlepage-topic) or related topics [**Managing people**](/topic/subject/managing-people?ab=articlepage-topic), [**Personal productivity**](/topic/subject/personal-productivity?ab=articlepage-topic), [**Personnel policies**](/topic/subject/personnel-policies?ab=articlepage-topic) and [**Management**](/topic/subject/management?ab=articlepage-topic)