Deje de sabotear su capacidad de innovar

Los innovadores pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad, pero que pueden resultar tóxicos cuando se llevan al extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas cuando se intenta algo nuevo, pero que pueden detener o destruir con demasiada facilidad los esfuerzos empresariales. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, es más difícil encontrar una guía exhaustiva sobre cómo superar estos desafíos mentales. Los autores se basan en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos a los que se enfrentan algunos emprendedores de alto perfil e iluminar las vías por las que avanzaron. Exploran tácticas prácticas para superar el miedo a empezar, la frustración ante los reveses, el exceso de creatividad y la tendencia a entrar en hipermarcha. Los innovadores deben ser conscientes de sus formas habituales de pensar y comportarse, sostienen los autores. Así armados, pueden solicitar comentarios o mentores, en busca de ayuda para convertirse en una versión más hábil de sí mismos.

••• En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea aparentemente poco arriesgada: comprobar si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Creó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero cometió un error táctico: calificó la nueva tecnología de «fotografía sin película». Ese posicionamiento chocaba con la propia razón de ser de su público (ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento de películas), prácticamente garantizaba una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak lo esperó durante casi dos décadas, momento en el que varios competidores se disputaban el espacio de mercado. ¿Por qué Sasson hizo una presentación tan defectuosa? Se dejó llevar por el entusiasmo por su invento. Más tarde dijo: «Nunca se me ocurrió que había estado en desacuerdo con la misión fundamental de la empresa durante los últimos 100 años». Los innovadores como Sasson pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad, pero que pueden resultar tóxicos cuando se llevan al extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas cuando se intenta algo nuevo, pero que pueden detener o destruir un esfuerzo con demasiada facilidad. Tras entrevistar y estudiar a cientos de innovadores exitosos y fracasados, hemos aprendido que muchos no aprecian y, por lo tanto, se esfuerzan por gestionar obstáculos psicológicos como estos. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, desde el pensamiento de diseño hasta las metodologías lean, las empresas emergentes y los sprints, es más difícil encontrar una guía detallada sobre cómo superar los desafíos mentales que implica. A continuación, nos basamos en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos a los que se enfrentan algunos emprendedores de alto perfil e iluminar las vías por las que avanzaron. ## El miedo a empezar El miedo puede atacar en cualquier momento, pero puede que se haga particularmente pronunciado cuando se plantea cruzar el umbral del pensamiento al hecho. Es casi seguro que perseguir su idea implica un riesgo, para sus ahorros, su reputación, su carrera. Jeff Bezos recuerda haber contado a su gerente del fondo de cobertura D.E. Shaw su idea de vender libros en línea. «Creo que sería una mejor idea para alguien que no lo hiciera _ya_ que tenga un buen trabajo», respondió su jefe. Para Bezos, ese comentario resumió el dilema: ¿Debería poner en peligro su comodidad, estatus y seguridad actuales por la incierta perspectiva de ganancias futuras? Cuando se enfrente a dudas similares, las siguientes tácticas pueden ayudar. ### Consulte a su yo futuro. Las personas están programadas para evitar decisiones arriesgadas al aumentar las consecuencias negativas que podrían derivarse. Una lupa especialmente potente es lo que se llama _arrepentimiento futuro:_ Imaginamos la autorrecriminación que sentiremos si nuestra empresa sale mal. El deseo de evitar esa sensación fomenta el conservadurismo, pero usted puede contrarrestarlo. En lugar de centrarse en el dolor que acompañaría a un esfuerzo fallido, imagine cómo se sentirá dentro de unos años si va a lo seguro y archiva su idea. Bezos se esforzó durante un par de días antes de encontrar una forma productiva de enmarcar su decisión. Se imaginó a sí mismo de viejo reflexionando sobre su vida. «¿Me arrepentiría de dejar esta empresa?» se preguntó a sí mismo. «Pensé: _Cuando tenga 80 años, no voy a pensar en eso; ni siquiera lo voy a recordar. Pero... lo sé con certeza, tengo una idea y, si no lo intento, me arrepentiré._ En cuanto lo pensé así, supe que tenía que intentarlo». Al proyectarse en el futuro, Bezos se hizo una idea del arrepentimiento existencial que proviene de las decisiones que van en contra de nuestras convicciones o de nuestra necesidad de crecimiento. ### Deje que el miedo sea profesor. Para agravar los temores sobre lo que está renunciando, puede que también le preocupen las probabilidades de éxito. Podría cuestionar la viabilidad de su idea, su capacidad para desarrollarla o su capacidad para entrar en un mercado establecido o influir en una industria madura. Esos temores pueden cristalizarse en un presentimiento generalizado que puede llevarlo a un punto muerto. Una táctica común para gestionarlos es suprimirlos y seguir adelante a pesar de todo. Pero las investigaciones muestran que, al hacerlo, puede que se pierda importantes señales de alerta. El miedo no es solo una fuerza inhibidora; puede ser un profesor poderoso, que indica que no está bien preparado o mal informado. Por lo tanto, identificar la fuente de su angustia es fundamental para abordarla. Mientras Bezos se comprometía a proseguir con su empresa, le plagaba el temor de que fracasara. Les dijo a sus padres que había un 70% de probabilidades de que no les devolvieran su capital inicial. Confiaba en la solidez de su idea, ya que había analizado rigurosamente el panorama y había determinado que los libros eran los productos más viables para vender en Internet, pero estaba menos seguro de tener los conocimientos necesarios para llevarlos a cabo con éxito. Se dio cuenta de que podía aumentar sus posibilidades asegurándose el acceso a una gran cantidad de talentos tecnológicos y a una amplia gama de libros, por lo que se trasladó a Seattle, sede de Microsoft y a solo unas horas en coche de la mayor distribuidora de libros de los Estados Unidos. Sus temores lo llevaron a resolver los principales desafíos técnicos y logísticos con antelación. Por el contrario, Bill Gates tenía mucha confianza en su habilidad para ejecutar la idea que se convertiría en Microsoft, pero tuvo que superar dos responsabilidades personales: la introversión y un aspecto juvenil. Así que cuando presentó su software (aún por escribir) a los fabricantes del ordenador de kit Altair (haciendo la llamada desde su dormitorio de Harvard), se presentó como Paul Allen, su socio de negocios extraoficial y dos años mayor. Gates sabía que si el cliente mostraba interés, Allen, más extrovertido y de aspecto maduro, acudiría a la reunión. Años después, Allen contó al Gaceta de Harvard, «Tenía la barba puesta y al menos parecía un adulto, mientras que Bill todavía podía hacerse pasar por un estudiante de segundo año del instituto». Aunque Gates y Allen se pelearon más tarde, Gates ha dicho que establecer su asociación fue la mejor decisión empresarial que tomó en su vida. Una vez que haya identificado el origen de sus temores, puede buscar información o socios que compensen sus deficiencias en términos de competencia, credibilidad o ambas. ## La frustración de los reveses Probablemente haya escuchado el adagio de aprender del fracaso. Pero como ha destacado el decano Shepherd de la Universidad de Indiana, el proceso no es automático: requiere un esfuerzo y una disciplina conscientes. Estos pasos pueden guiarlo. ### Analice su fracaso. El problema del fracaso, más allá de lo obvio, es que genera emociones negativas que impiden el aprendizaje: negación, enfado, desesperación y autoculpa. Los innovadores son especialmente propensos a tener esas sensaciones porque se identifican muy de cerca con sus proyectos. Para evitar ese escollo, empiece por analizar su fracaso. ¿Qué fue exactamente lo que salió mal y por qué? ¿Qué premisas eran falsas? ¿Cuáles son ciertas? Jimmy Wales se sintió muy frustrado en el año 2000 por el progreso lento de su primera empresa enciclopédica en línea, Nupedia. Su editor en jefe, Larry Sanger, y él asumieron que «tenía que ser superacadémico o la gente no confiaría en ello». De hecho, las entradas estuvieron a la altura de las publicaciones académicas, pero también lo fue el ritmo de producción. «Gasté unos 250 000 dólares en conseguir los 12 primeros artículos del proceso», ha dicho Wales. Finalmente, decidió investigar el problema escribiendo una entrada él mismo. Se dio cuenta de que el sistema de revisión por pares era increíblemente engorroso para sus colaboradores, que no estaban remunerados. En ese momento, Gales comprendió que su plan inicial no funcionaría. Fue el primer paso para aceptar su decepción y encontrar el camino a seguir. ### Enfréntese a su dolor de frente. Como innovador, sufrirá grandes decepciones, reveses o rechazos como amenazas a su sueño y su ego. Para hacer frente a esas pérdidas tan sentidas, nuestro colega del IMD George Kohlrieser propone un proceso de tres pasos basado en una investigación con miles de ejecutivos. Primero se requiere llevar el dolor a la conciencia, poner un nombre a lo que siente y hablar de ello con la familia, los amigos y otras personas para darle sentido. Eso le ayudará a dar los dos siguientes pasos: aceptar y, luego, dejar de lado la pérdida y tomar medidas en una nueva dirección. Poco después de la reveladora experiencia de Gales con Nupedia, Sanger y él crearon un sitio web de enciclopedia independiente basado en el software wiki, una tecnología que permite a varias personas trabajar de forma interactiva en los borradores. En solo dos semanas, llegaron 600 entradas. Los colaboradores no eran autoridades reconocidas y no había forma de controlar la calidad de sus contribuciones. «Si hubiera vinculado mi ego al diseño original... lo habría dejado», ha dicho Gales. Pero como ya estaba medio resignado a dejar Nupedia, pudo cambiar de marcha. Y así nació Wikipedia. ### Replantee el rechazo. Cuando James Dyson, inventor de la aspiradora que lleva su nombre, presentó su producto a las principales marcas de aspiradoras, esperaba que aprovecharan la oportunidad de licenciar la primera barredora sin bolsa. Pero recibió la misma reacción fría que Sasson había recibido de sus jefes en Kodak, y por una razón similar: la nueva tecnología era vista como una amenaza para el modelo de negocio de las empresas, según el cual los clientes pagaban por las máquinas una vez y por las bolsas de forma regular. Dyson reformuló los rechazos y se centró en lo que las empresas _no había_ dijo: No habían ofrecido ninguna razón convincente para rechazarlo. «Si me hubieran dado una buena razón, me habría puesto nervioso», recuerda. Finalmente, Dyson licenció su diseño a una empresa japonesa sin experiencia en aspiradoras y, por lo tanto, sin motivo para proteger la venta de bolsas. Comercializó la barredora como un aparato futurista para consumidores de lujo exclusivamente en Japón, con la etiqueta G-Force. Las regalías de ese éxito de nicho ayudaron a Dyson a fabricar un producto popular con su propio nombre. El fracaso puede suponer una oportunidad de cambio. Pero si está atrapado en su dolor, puede que pierda la oportunidad. ## Un exceso de creatividad La creatividad es, por supuesto, indispensable para la innovación. Pero demasiado puede resultar contraproducente. Su apetito por nuevas ideas puede anular la necesidad de mantener el rumbo. «Siempre soy superoptimista con respecto a cada idea nueva», dijo Wales Cableado, «lo cual es genial, siempre y cuando sea lo suficientemente maduro como para poder decir: 'Estaba muy entusiasmado con esto hace dos meses y obviamente estaba drogado'». La creatividad se basa en la curiosidad y la franqueza. La curiosidad impulsa sus preguntas y su creación de sentido: la búsqueda de patrones, causalidad y oportunidades, y sus esfuerzos por cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que no sabe. Pero la curiosidad sin límites puede llevarlo por el mal camino de dos maneras. Puede que se deje llevar por una madriguera de conejo y perder de vista su propósito original. O puede que se quede sumido en la reflexión, intentando planificar cada contingencia. La apertura a nuevas experiencias e ideas lo inspira a preguntar_¿Qué pasaría si?_ cuestiona y conecta los puntos entre conceptos o dominios no relacionados. Pero un exceso puede hacer que salte de una idea a la siguiente o que lo bombardee con detalles irrelevantes. Si se ha empantanado en su tarea principal, puede atraerlo con el canto de sirena de la novedad. Para garantizar que su creatividad siga siendo un combustible útil y no una distracción peligrosa, puede: ### Reconozca el momento de mayor peligro. El mayor desafío para controlar su curiosidad y apertura se produce cuando pasa de la reflexión a la acción, un momento en el que no puede darse el lujo de distraerse. Esto puede ser difícil incluso para los emprendedores de éxito. Llévese a Elon Musk. Tras hacer fortuna como empresario de software, fundó SpaceX en 2002 con el objetivo de reducir el coste de los viajes espaciales lo suficiente como para que algún día pudiera colonizar Marte. Mientras ponía en marcha la empresa, pasando a su fase activa, le llamó la atención el proyecto de crear un roadster eléctrico. Invirtió en Tesla, se convirtió en su presidente y dirigió sus esfuerzos de recaudación de fondos. En 2008 era el CEO de dos empresas emergentes que consumían mucho dinero. Aunque al final ambos se convirtieron en negocios viables, el estrés lo llevó al borde de una crisis nerviosa ese año y las crecientes demandas de las empresas estuvieron a punto de provocar la quiebra de ambas empresas. «Solo sobrevivimos por poco», ha dicho. Musk admite que su imaginación hiperactiva es tanto una maldición como una bendición. «Es como una explosión sin fin», dijo en La experiencia de Joe Rogan, uno que hace que centrarse en sus dos empresas emblemáticas sea difícil. «Priorizar normalmente ha sido por desesperación, no por elección». La conclusión para los innovadores es que la misma curiosidad y pensamiento expansivo que alimentan su creatividad pueden llevarlo a extralimitarse, no solo poniendo en peligro su empresa, sino que también se está cobrando un peligroso precio personal. ### Fije límites a su participación. Reconocer la tendencia a dejar que su creatividad lo distraiga es el primer paso para aprovecharla. Puede contrarrestarlo limitando su participación en las fases de prueba e implementación del proyecto. Jimmy Wales aprendió que su talento para crear nuevas ideas no necesariamente ayudaba a la hora de ponerlas en práctica. «En términos tanto de... Wikipedia [como] Wikimedia [la fundación matriz], hay un CEO que de hecho dirige las cosas en el día a día», dijo a un entrevistador. «Intento no ser un obstáculo en ningún proceso». Gales desempeña un papel similar de no intervención en sus otras empresas, como Fandom y WikiTribune, y a menudo actúa más como catalizador que como líder tradicional. «Esto me da la libertad de salir a evangelizar», ha explicado. «Son cosas en las que se me da bien: hablar con la gente y hacer que la gente se entusiasme con nuestro trabajo... Eso significa que la mayoría de los quebraderos de cabeza pertenecen a... personas a las que se les da muy bien [la ejecución]». Esto no quiere decir que la creatividad no desempeñe ningún papel en las últimas etapas de la innovación. Pero debería estar de barril, no en la parte superior. ### Consiga un contrapeso. Otra opción es encontrar un socio que pueda compensar su exuberancia creativa. Wales contrató a Sanger para que le proporcionara el pensamiento lineal y el rigor que necesitaban sus proyectos de enciclopedia. Steve Jobs eligió al pragmático tranquilo y coherente Tim Cook como contrapunto por su creatividad desenfrenada. Por supuesto, no todos los innovadores pueden simplemente contratar o ascender a alguien como contrapeso. Para quienes trabajan en una organización establecida (intraemprendedores), la solución puede consistir en buscar la perspectiva de un colega. Recuerde que, debido a su entusiasmo, Sasson se olvidó de dar un paso atrás, analizar su innovación a la luz del modelo de negocio actual de Kodak y personalizar su presentación para ganarse el apoyo de sus jefes. Si hubiera equilibrado su entusiasmo con las aportaciones de ventas o marketing, podría haber hecho una presentación mucho más convincente. «Estaba preparado para responder a las preguntas sobre cómo funcionaba», dijo. «Me hicieron preguntas sobre cuál sería el impacto de esto, cuáles serían las ramificaciones y ¿por qué querría alguien ver su película en un televisor? ... Bueno, la verdad es que no había pensado en nada de eso». ## Una aceleración hacia el hiperimpulso El impulso, una mezcla de tenacidad y pasión, es otra cualidad fundamental necesaria para dar vida a las grandes ideas. Pero al igual que con la creatividad, puede exagerar. Demis Hassabis, fundador de la pionera empresa emergente de IA DeepMind, considera que la tenacidad es lo que está en juego para los emprendedores. «Tiene que superar las barreras del dolor para llegar a cualquier lugar útil», ha dicho. La pasión apoya la tenacidad al mantener su energía en medio de los reveses y las dudas. Pero si se desenvuelve, puede dificultar el pensamiento crítico. ### Identifique lo que es más importante y deje pasar otras cosas. Un impulso ilimitado puede llevarlo a persistir con un objetivo sin salida o a apuntar a un objetivo inalcanzable. Antes de lanzar DeepMind, Hassabis creó una empresa de juegos para aprovechar el éxito de Parque temático, de la que había sido programador principal y codiseñador. Se propuso crear un juego de construcción nacional desde cero, sin restricciones. «Quería crear nuevos motores gráficos, nuevos motores de IA... hacer una declaración artística», recuerda. El resultado, República, tardó el doble de lo esperado, encarnó solo una fracción de la visión original y recibió críticas tibias. Ganó dinero para su editor, pero nunca para Hassabis. «Mordimos demasiado», ha reconocido. «Quiere elegir qué dimensión de la innovación va a esforzarse con ahínco». ### Comprométase con los descansos. La naturaleza inmersiva de la innovación puede distanciarlo de la realidad y hacer que descuide las relaciones cercanas, que son importantes fuentes de sustento. Puede alejar a su grupo de apoyo personal, como Kohlrieser llama su _base segura_—ya que su fervor lo hace menos accesible y menos dispuesto a escuchar. El remedio convencional consiste en tomarse un tiempo para descansar y reflexionar. Pero la intención de hacerlo a menudo se derrumba a medida que aumenta la presión. El _futuro_ beneficios de tomarse un descanso _ahora mismo_ no puede competir con el payoff inmediato de resolver su último problema, un sesgo cognitivo llamado _descuentos hiperbólicos._ Con el tiempo, puede perder no solo su salud y bienestar, sino también cualquier oportunidad de reorientar su enfoque. Sabiendo que puede resistirse a «hacer una pausa» cuando más lo necesite, puede comprometerse de antemano a hacerlo, programar descansos y pedir a los demás que lo obliguen a cumplirlos. En términos más generales, puede decirle a su equipo que su pasión y determinación a veces lo superan y pedirles que le den la perspectiva y la flexibilidad que está dispuesto a perder. Confíe en ellos para que le ayuden a cuestionar sus suposiciones, a buscar soluciones alternativas y, posiblemente, a cambiar o reducir sus pérdidas. «Preste atención a los comentarios negativos y solicítelos, especialmente de sus amigos», dijo Elon Musk en una charla de TED. «Casi nadie hace eso y es increíblemente útil». ### . . . A medida que persiga su idea innovadora, experimentará períodos de ansiedad, confusión y desánimo que pueden impedir sus esfuerzos. Otras veces, cuando las señales son positivas, puede que se deje llevar a ciegas. Nos hemos centrado en los innovadores de renombre para demostrar que ellos también deben aprender a hacer frente a estos torbellinos de emociones. Deben aprovechar sus mejores cualidades y apuntalar o solucionar sus defectos. Sean cuales sean sus puntos fuertes y débiles, solo puede gestionarlos si sabe cuáles son. Las investigaciones sobre el liderazgo muestran que la falta de conciencia de sí mismo no solo significa que las debilidades puedan hacer que se desvíe del rumbo, sino que también puede convertir las fortalezas en descarriladores. Debe ser consciente de su forma habitual de pensar y comportarse, sus tendencias atípicas y sus malos hábitos, lo que le da energía y lo que lo frustra. Con esos conocimientos, puede solicitar comentarios o tutoría, si le ayudan a convertirse en una versión más hábil de sí mismo.