Deje de poner excusas para los jefes tóxicos

Si alguna vez ha trabajado para un jefe tóxico, sabe lo perjudicial que puede ser. Entonces, ¿debería perdonar a un entrenador que trata de enmendar su mal comportamiento? Un nuevo estudio muestra que la mayoría de los jefes abusivos se preocupan más por su imagen social que por cambiar realmente su forma de actuar. Mediante encuestas anónimas autoinformadas con jefes de una variedad de industrias, los investigadores preguntaron sobre los comportamientos y los motivos. Basándose en sus hallazgos, llegan a la conclusión de que no es probable que los jefes tóxicos cambien sus costumbres y advierten a los empleados y a los líderes de la empresa de que dejar pasar a los jefes cuando abusan de los empleados, pero actúan bien después. Hacerlo podría acabar reforzando el ciclo de malos tratos que se extiende por muchas empresas.

••• Demasiadas personas han trabajado para un jefe que las ha acosado o menospreciado. Este comportamiento adopta muchas formas: insultar a los denunciantes directos en público, invadir su privacidad o cotillear sobre ellos a sus espaldas. Acciones tóxicas como estas no solo contribuyen a la insatisfacción y el estrés de los empleados, sino que son aún más dañinas[resultados](https://psycnet.apa.org/record/2015-45341-001) como el alcoholismo, los conflictos familiares y los problemas de salud. Sin embargo, los jefes abusivos siguen causando estragos y dejando destrucción a su paso. Entonces, ¿por qué parece que las organizaciones y los empleados toleran a los jefes tóxicos? En un[estudio reciente](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12424) publicado en _Psicología del personal_, examinamos una posibilidad: tras un encontronazo con un jefe tóxico, la tendencia de muchas personas es prestar atención a lo que Abraham Lincoln [llamado](https://www.npr.org/2011/03/04/134162178/150-years-later-lincolns-words-still-resonate#:~:text=It%20is%20Lincoln's%20final%20sentence,will%20be%2C%20by%20the%20better) los «mejores ángeles de nuestra naturaleza» y disculpe la indiscreción, especialmente cuando el jefe[parece estar haciendo las paces](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000319) por su comportamiento descortés. Por ejemplo, el expresidente de los Estados Unidos Lyndon B. Johnson fue[notoriamente despiadado con su personal](https://www.theguardian.com/books/2002/aug/11/biography.highereducation), reprendiéndolos constantemente en público, pidiendo favores a todas horas de la noche y lanzándoles objetos cuando no trabajaban tan rápido como querían. George Reedy, ayudante del presidente Johnson desde hace mucho tiempo, [escribió en una autobiografía](https://www.amazon.com/Lyndon-B-Johnson-George-Reedy/dp/0836266102) sobre cómo la crueldad de Johnson se extendió «incluso a las personas que prácticamente habían caminado la última milla para él». Sin embargo, parecía que cada vez que Reedy pensaba en dimitir, Johnson hacía «un obsequio generoso» o hacía otra cosa que hacía que Reedy «olvidara sus quejas» y siguiera trabajando para Johnson. Sin embargo, el comportamiento abusivo de Johnson hacia Reedy persistió (e incluso empeoró) durante los 15 años que trabajaron juntos. Puede ser que los jefes, como Johnson, no estén intentando realmente _hacer las paces_ con los empleados después de una diatriba abusiva, sino que, más bien, están intentando _fingido bonito_ para manipular su imagen social sin cambiar realmente su comportamiento. En otras palabras, algunos jefes son expertos en quedar bien después de un episodio, lo que hace que los empleados y los altos mandos perdonen y olviden, hasta que se produzca la siguiente diatriba y el ciclo continúe. Si esto es cierto, es posible que los empleados y las organizaciones estén permitiendo sin saberlo un comportamiento tóxico de los jefes al ser demasiado indulgentes con él. ## **Cómo actúan los jefes después de abusar de los empleados** En nuestro estudio, examinamos esta posibilidad mediante una encuesta diaria; esto nos permitió descubrir los motivos y comportamientos de los jefes abusivos en «tiempo real» con una muestra de personas que[estudios anteriores](https://doi.org/10.1037/a0026739) argumentan que tengo una visión más profunda de esos motivos y comportamientos: los propios jefes. En concreto, encuestamos a 79 jefes que se ofrecieron como voluntarios para participar en nuestro estudio a través de una plataforma en línea. Sus respuestas fueron anónimas para que pudieran ser más sinceros en cuanto a sus comportamientos y sentimientos abusivos en el trabajo. A estos jefes, que trabajaban en varias organizaciones e industrias, como la consultoría, la educación, la sanidad y el comercio minorista, se les encuestó dos veces al día durante 15 días de trabajo consecutivos a lo largo de tres semanas para entender cómo se sentían y cómo respondían cuando abusaban de sus subordinados. En concreto, cada mañana preguntábamos a los supervisores sobre sus conductas abusivas el día anterior preguntándoles si habían dicho a sus subordinados que eran incompetentes, si habían invadido la privacidad de sus subordinados o si habían hecho comentarios negativos sobre sus subordinados a otras personas el día anterior. Al mismo tiempo, preguntamos a los jefes cómo pensaban que sus comportamientos de los días anteriores afectaban a su posición moral y social actual. Finalmente, más tarde ese mismo día, les preguntamos cómo se comportaron posteriormente con sus subordinados a lo largo del día. Descubrimos que cuando los jefes denunciaban haber abusado de sus empleados, consideraban que su imagen social estaba dañada, y este efecto era especialmente pronunciado entre quienes declararon al principio del estudio que era importante para ellos que _aparecer_ moral para sus empleados. En otras palabras, entre esos jefes que estaban muy centrados en tener un _imagen_ de seguir un código moral estricto, participar en conductas abusivas, como ridiculizar a los empleados, hacía que se preocuparan más por su imagen social. Como resultado, los jefes infractores denunciaron haber tomado varias medidas para reparar su imagen social. En concreto, informaron de que adoptaban comportamientos de gestión de impresiones, como hacer pequeños favores a los empleados con el propósito expreso de que los empleados los vieran de manera más favorable, y que también adoptaban comportamientos de autopromoción, como destacar lo duro que trabajan o mostrar sus éxitos pasados. Sin embargo, estos jefes sí _no_ admitir que ha adoptado conductas destinadas a reparar genuinamente el daño causado por el abuso del día anterior, como ofrecer una disculpa sincera. En consecuencia, a pesar de que los jefes abusivos puedan parecer considerados con sus víctimas después de uno de sus episodios de abuso, los jefes de nuestro estudio denunciaron un comportamiento que, en cambio, fue un intento superficial de gestionar las impresiones. Como resultado, no era probable que los jefes tóxicos cambiaran su forma de actuar, sobre todo porque se centraban en _encubrimiento_ su mal comportamiento a través de conductas manipuladoras de gratificación y autopromoción, no en realidad _cambiando_ sus comportamientos tóxicos. ## **Frenar el ciclo de liderazgo abusivo** Al final, nuestra investigación ofrece una advertencia: al dejar pasar a los jefes cuando abusan de los empleados, pero se portan bien después, los líderes de la organización y los empleados acaban reforzando el ciclo de malos tratos que se extiende a tantas empresas. Lamentablemente, según nuestras investigaciones y las de otras personas, los jefes tóxicos no cambian tanto como nos gustaría que cambiaran, sino que el mal comportamiento tiende a continuar o, a menudo,[empeora](https://psycnet.apa.org/record/2015-23737-001). Incluso cuando los jefes abusivos parecen genuinamente arrepentidos después de una diatriba, suelen tener motivos ocultos y egoístas. Nuestra investigación muestra que es poco lo que los líderes organizacionales pueden hacer para romper el ciclo de conductas egocéntricas, manipuladoras e incívicas, aparte de implementar políticas de tolerancia cero ante las conductas de supervisión tóxicas y cumplir esas políticas de manera coherente, incluso cuando los jefes parecen esforzarse por compensar sus malas conductas. Las sanciones, más que el perdón, son importantes, sobre todo porque [investigaciones anteriores](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2013.1009) ha indicado que las sanciones reducen el comportamiento abusivo. Dicho esto, la política organizacional nunca puede regular plenamente el comportamiento de un jefe; al final, si un jefe no muestra un comportamiento decente y civilizado común con sus empleados depende en última instancia de ellos. Las disculpas sinceras y las reconciliaciones por parte del jefe infractor son la única manera sostenible de recuperar la credibilidad y superar una falta de conducta civilizada. Además, participar en estos esfuerzos superficiales para manipular las percepciones de los empleados[puede estar agotando](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000335) para los supervisores; como tal, es imperativo actuar de manera genuina. El mejor curso de acción para los jefes infractores es conocer sus propios motivos y comportamientos tras un arrebato de abuso. [Algunos han recomendado](/2018/09/how-self-reflection-can-help-leaders-stay-motivated) que los jefes se toman un tiempo cada día para reflexionar sobre sus motivos y mantenerse motivados. De hecho, instamos al mismo tipo de reflexión en lo que respecta a los errores de comportamiento. Si los jefes se toman un tiempo cada día para evaluar honestamente su propio comportamiento y sus motivos, y para reflexionar detenidamente sobre el impacto de su comportamiento en sus subordinados, tal vez puedan _hacer las paces_ en lugar de _fingido bonito_ tras una transgresión.