Deje de perder ventas por la indecisión de los clientes

por Matthew Dixon y Ted McKenna Resumen Quizás el cliente no entiende del todo el problema para el que está diseñada su solución. O tal vez aún no ven suficiente luz diurna entre la solución de su empresa y la de la competencia. Así, los vendedores despliegan su arsenal de herramientas para demostrar al cliente las muchas formas en que sus soluciones les ayudarán a ganar. Y, cuando todo lo demás falla, marcan el «FUD» (o miedo, incertidumbre y duda) para aprovechar el miedo del cliente a perderse algo. Pero, por muy consagradas que sean las técnicas, las investigaciones muestran que no funcionan tan bien como antes. De hecho, no solo son improductivos; de hecho, pueden ser contraproducentes para el objetivo de alejar al cliente de la inflexión. En cambio, los vendedores deberían centrarse en la indecisión de los clientes y, específicamente, aplicar un nuevo marco a las situaciones en las que la indecisión es el mayor obstáculo. • • • Pregúntele a cualquier vendedor y le dirá que es mucho más probable que pierda un trato por «no decisión» que por la competencia. En un estudio a gran escala de más de 2,5 millones de conversaciones de ventas grabadas, que abarcan tanto ventas transaccionales como complejas,encontramos que entre el 40 y el 60% de las ofertas actuales se pierden para los clientes que expresan su intención de compra, pero al final no actúan. Estos clientes suelen pasar por todo el proceso de ventas, lo que consume un valioso tiempo de los vendedores y recursos de la organización, tal vez incluso participando en pruebas piloto prolongadas o pruebas de concepto, solo para no cruzar la línea de meta. Durante décadas, a los vendedores se les ha enseñado que solo hay una razón posible para este resultado: que no han podido derrotar el status quo del cliente. Tal vez el cliente no comprenda del todo el problema que la solución del vendedor está diseñada para resolver, se piensa. O tal vez aún no ven suficiente luz diurna entre la solución de su empresa y la de la competencia. Así, los vendedores despliegan su arsenal de herramientas para demostrar al cliente las muchas formas en que sus soluciones les ayudarán a ganar. Y, cuando todo lo demás falla, marcan el «FUD» (o miedo, incertidumbre y duda) para aprovechar el miedo del cliente a perderse algo. Le muestran al cliente lo que puede perder sin hacer nada, seguir con el status quo y no realizar esta compra hoy. Y para apoyar a los representantes en este esfuerzo, las organizaciones de ventas han invertido cantidades incalculables de tiempo y dinero en formación, entrenamiento y capacitación en ventas. Equipan a sus representantes con mejores guiones, mensajes de propuesta de valor más estrictos, estudios de casos de clientes, reseñas, testimonios, puntos de prueba, calculadoras de ROI y técnicas de gestión de objeciones, todas diseñadas para ayudar al cliente a superar el obstáculo, hacer que diga «sí» a sus ofertas y «no» a hacer más de lo mismo. Pero, por muy consagradas que sean las técnicas, nuestra investigación demuestra que no funcionan tan bien como antes. De hecho, no solo son improductivos; de hecho, pueden ser contraproducentes para el objetivo de alejar al cliente de la inflexión. Descubrimos que la afinidad del cliente por su status quo (que siempre se les ha enseñado a los vendedores) es su mayor, si no solo, enemigo, no es ninguna de esas cosas. Si bien la preferencia por el status quo es un obstáculo importante que todos los vendedores deben superar si quieren vender algo, hay un segundo obstáculo, más amenazador y difícil de superar, con el que deben enfrentarse los vendedores: la propia incapacidad del cliente para tomar una decisión.

¿Qué hace que la indecisión del cliente sea tan peligrosa?

Nuestra investigación, y las varias décadas de investigación en psicología humana y economía del comportamiento que la precedieron, demuestran que la indecisión tiene un control más poderoso en la mente del cliente que cualquier preferencia que pueda tener por el status quo. La preferencia por el statu quo está impulsada por un conjunto de prejuicios humanos que, en pocas palabras, llevan a los clientes a querer que las cosas sigan como están, incluso cuando se enfrentan a mejores alternativas. Sin embargo, la indecisión del cliente está impulsada por un efecto psicológico separado y distinto llamadosesgo de omisión , que, en este contexto, es el deseo del cliente de evitar tomar medidas que puedan provocar una pérdida. Y de los dos, es el sesgo de omisión el que representa el obstáculo más difícil de superar para el vendedor. En nuestro estudio, el 56% de las pérdidas «sin decisión» fueron en función de la indecisión del cliente, en comparación con el 44% que se derivó de la preferencia del cliente por el statu quo. Resulta que los clientes están mucho menos preocupados por perderse algo que por estropearlo. Es extremadamente difícil de detectar para los vendedores la indecisión. Si bien los clientes se sienten cómodos expresando su preferencia por el statu quo, no puede decirse lo mismo de la indecisión. Debido a que está impulsada por miedos profundamente personales, la indecisión no es algo que los clientes debatan abiertamente con los vendedores. De hecho, a menudo es algo con lo que los clientes ni siquiera saben que tienen problemas. Sin embargo, nuestros datos muestran que está en todas partes. Descubrimos que el 87% de las oportunidades de venta contienen niveles moderados o altos de indecisión de los clientes. Y es tóxico: a medida que aumenta la indecisión, las tasas de victorias caen en picado. Los impulsores de la indecisión empeoran a medida que cambia el entorno de compra de los clientes. A diferencia de la preferencia del cliente por el statu quo, la indecisión tiene un conjunto de factores psicológicos discretos que se alimentan de factores ambientales que escapan a nuestro control. Nuestra investigación muestra que los tres principales impulsores de la indecisión de los clientes son los problemas de valoración (es decir, cuando los clientes tienen dificultades con la opción, el paquete o la configuración elegir), la falta de información (es decir, cuando los clientes sienten que no han hecho los deberes suficientes) y la incertidumbre de los resultados (es decir, cuándo los clientes temen no recibir los beneficios que esperan de una compra). Y, a medida que aumenta el número de opciones disponibles para los clientes, a medida que aumenta la cantidad de información disponible para investigar esas opciones y a medida que el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores siguen aumentando, también lo hace la propensión de los clientes a volverse indecisos y, en última instancia, a no hacer nada. La última razón por la que la indecisión plantea un desafío tan enorme para el vendedor de hoy es quizás la más preocupante: los propios vendedores contribuyen al problema sin saberlo. Debido a que la creencia popular es que el status quo es el mayor competidor del vendedor, solo se ha enviado a los representantes a la batalla con un libro de jugadas: superar el status quo. Pero superar la indecisión requiere un enfoque fundamentalmente diferente. Donde superar el statu quo consiste en aumentar el miedo a no comprar, superar la indecisión consiste en reducir el miedo a comprar. Y, si se aplica un libro de jugadas incorrecto en una persecución, nuestras investigaciones demuestran que puede resultar contraproducente drásticamente. En nuestro estudio, descubrimos que cuando los vendedores utilizan el manual de estrategias del status quo en un cliente que, de hecho, está luchando con la indecisión, hacen que el cliente se vuelva más indeciso, degradando las tasas de victorias en un 84% y aumentando drásticamente las probabilidades de que la oferta acabe estancándose y muriendo en la viña. Para el vendedor al que se le ha enseñado a creer que su único enemigo real es el statu quo, ese libro de jugadas desafortunadamente se convierte en su martillo y cada cliente vacilante parece un clavo. Pero también hay buenas noticias en la investigación. Contrariamente al enfoque utilizado por el rendimiento medio, nuestra investigación revela que los mejores representantes han desarrollado, por sí mismos, un segundo manual de estrategias para superar la indecisión de los clientes y ganar este aspecto decisivo de la venta, a pesar de que nunca se les ha enseñado cómo hacerlo. Este no es solo un caso de que las estrellas sean estrellas, que ejecuten técnicas de venta estándar a un nivel superior. En cambio, muchos de estos comportamientos son contrarios al manual de estrategias del statu quo que los formadores de ventas han enseñado y reforzado durante años.

El método JOLT

Este enfoque se compone de cuatro comportamientos únicos que hemos denominado «Método JOLT». Primero, los representantes estrella «juzgue el nivel de indecisión de los clientes». En entrevistas que realizamos con buenos resultados, descubrimos que buscan calificar y descalificar oportunidades no solo en la «capacidad de compra» del cliente, sino también en su «capacidad de decidir». Desde la primera interacción en el proceso de venta, están investigando y escuchando activamente en busca de signos de indecisión que puedan descarrilar un trato. Si un cliente parece moderadamente indeciso, solo puede pronosticar la oportunidad de cerrar más lejos. Pero en situaciones con clientes muy indecisos, los descalificarán por completo y pasarán a otras cuentas. En segundo lugar, los representantes estrella buscan «ofrecer su recomendación», cambiando de manera efectiva de preguntar al cliente qué quiere comprar a decirle lo que debe comprar. Estos representantes con talento saben que ofrecer muchas opciones a los clientes puede ser útil al principio de la venta, cuando los clientes exploran todos los posibles usos y beneficios del producto del vendedor, pero una gran cantidad de opciones a menudo conduce a problemas de apretar las manos y de valoración más adelante sobre qué opción es la mejor. Este enfoque contrasta marcadamente con lo que se ha enseñado a los vendedores durante años: que la clave para cerrar acuerdos es diagnosticar las necesidades de los clientes. Mientras que los representantes se basaban únicamente en las habilidades de diagnóstico (y no ofrecían ninguna recomendación), vimos que las tasas de victorias estaban muy por debajo de la media, con solo un 14%. Pero, cuando pudieron combinar el diagnóstico con una fuerte recomendación personal, las tasas de victorias fueron del 36%. En tercer lugar, buscan «limitar la exploración». Los mejores resultados saben que cuanta más información consuma el cliente, menor es la probabilidad de que acabe encontrando las respuestas que busca. De hecho, descubrimos que cuando los representantes siguen satisfaciendo las solicitudes de información adicional del cliente durante el transcurso de la venta, las tasas de victorias solo están en el rango del 16%. Para convencer al cliente de que está en buenas manos (de que su representante lo guiará para que tome la mejor decisión posible), los mejores representantes tratan de demostrar su propia experiencia y credibilidad (por ejemplo, evitando la tentación de introducir más expertos en la materia en la conversación de ventas y anticipar y abordar las objeciones no declaradas de los clientes) y, al mismo tiempo, buscar formas de superar el dilema de la agencia o la creencia del cliente de que el vendedor está intentando sobrevenderlos (por ejemplo, diciéndole al cliente lo que debe no comprar). Estos comportamientos ayudan a evitar solicitudes de información superfluas y conducen a tasas de éxito de más del 42%. Por último, para que los clientes se comprometan con el trato, buscan formas de «eliminar el riesgo de la mesa» ofreciendo opciones creativas de red de seguridad que hagan que los clientes sientan que tienen alguna garantía de éxito. En nuestra investigación, encontramos una amplia gama de ejemplos, desde simples cláusulas de exclusión voluntaria hasta estructuras contractuales complejas y personalizadas, pero todos tuvieron el mismo efecto: inculcar la confianza de los compradores en su decisión y mitigar la incertidumbre de resultados que muchos clientes sienten antes de firmar en la línea punteada. Cuando los representantes no ofrecen opciones para limitar el riesgo a la baja, experimentan tasas de ganancias en el rango del 22% en comparación con la tasa de conversión del 46% cuando sí lo hacen. Cuando analizamos estos comportamientos en conjunto y comparamos los resultados de los vendedores que utilizan este enfoque con los de sus pares con un rendimiento medio, la diferencia en la tasa de victorias es reveladora en todos los niveles de indecisión de los clientes. Si bien todos los representantes tienen un buen desempeño en las oportunidades con clientes decisivos, los de alto rendimiento lo hacen dramáticamente mejor que sus pares (69% de tasa de victorias frente al 39%). Pero es con esas oportunidades en las que los clientes muestran niveles de indecisión moderados o altos donde los de alto rendimiento realmente sobresalen. Con clientes moderadamente indecisos, los con un rendimiento alto convierten el 57% de las ofertas, mientras que con un rendimiento medio solo ganan el 26% de las veces. Y con los clientes muy indecisos, los de alto rendimiento siguen convirtiendo muy por encima de la media, con un 31%, mientras que los principales tienen dificultades, lo que genera solo el 6% de sus oportunidades. El coste de la indecisión es enorme para el vendedor, el equipo y la organización de ventas medios. Y es probable que los impulsores de la indecisión empeoren a medida que los clientes evalúan un número cada vez mayor de opciones y una cantidad abrumadora de información, y a medida que aumentan el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores. Para los líderes de ventas, gerentes y representantes, vale la pena resolver el problema de la «no decisión». No es exagerado decir que encontrar una manera de superar la indecisión de los clientes (para cerrar la brecha entre «Yo quiero» y «Sí») representa la mejor oportunidad de infundir crecimiento para la empresa media.