Deje de ofrecer escalafones profesionales. Empiece a ofrecer carteras profesionales.

Los empleados de hoy están hartos. La gente está ansiosa por algo mejor (y, a veces, simplemente nuevo). Quieren que los vean, los valoren y los escuchen. Quieren equidad, dignidad, seguridad, equilibrio, flexibilidad y autonomía. Esperan oportunidades de crecimiento, aprendizaje, contribuciones significativas y realización. Puede que parezca mucho, pero si nos esforzamos por ayudarlos a alcanzar todo su potencial y dejar el mundo en un lugar mejor, en realidad es bastante modesto. Sin embargo, para las organizaciones y los recursos humanos, navegar por este panorama es difícil. Las empresas buscan ganar la «guerra por el talento», pero casi todos los aspectos del campo de batalla han cambiado. Muchas personas ya no se interesan ni se inspiran en ascender en una trayectoria profesional que otra persona haya creado. En este contexto, hay una solución que alinea las prioridades individuales y organizativas, los objetivos estratégicos y las metas de autorrealización, y un presente incierto con un futuro aún más incierto. Es hora de cambiar nuestra forma de pensar sobre la forma de una carrera: ya no es una escalera, sino una cartera que seleccionar. A continuación, le indicamos cómo empezar a habilitar y fomentar las carteras profesionales en su organización.

••• Los últimos dos años y medio han sido una gran lección de cambio en el lugar de trabajo. En una semana, mes o trimestre determinados, surge un cambio nuevo y, a menudo, disruptivo que deja de lado a los líderes y las organizaciones. Independientemente de si se vislumbra o no una recesión o si el equilibrio de poder entre el empleador y los empleados cambia, los cambios vertiginosos llegaron para quedarse. ¿Cómo pueden las empresas ayudar al talento a prosperar, en el trabajo y en la vida, independientemente de lo que presagie el futuro? Los empleados de hoy están hartos. La gente está ansiosa por algo mejor (y, a veces, simplemente nuevo). Quieren que los vean, los valoren y los escuchen. Quieren equidad, dignidad, seguridad, equilibrio, flexibilidad y autonomía. Esperan oportunidades de crecimiento, aprendizaje, contribuciones significativas y realización. Puede que parezca mucho, pero si nos esforzamos por ayudarlos a alcanzar todo su potencial y dejar el mundo en un lugar mejor, en realidad es bastante modesto. Sin embargo, para las organizaciones y los recursos humanos, navegar por este panorama es difícil. Las empresas buscan ganar la «guerra por el talento», pero casi todos los aspectos del campo de batalla han cambiado. Muchas personas ya no se interesan ni se inspiran en ascender en una trayectoria profesional que otra persona haya creado. Nunca ha habido más formas de obtener ingresos o crear una carrera significativa que las que hay hoy en día. La pregunta ya no es «¿A qué se dedica?» sino más bien «¿Quién quiere ser y llegar a ser?» La atracción de talentos, el desarrollo profesional y la identidad profesional están cambiando. En este contexto, hay una solución que alinea las prioridades individuales y organizativas, los objetivos estratégicos y las metas de autorrealización, y un presente incierto con un futuro aún más incierto. Es hora de cambiar nuestra forma de pensar sobre la forma de una carrera: ya no es una escalera, sino una cartera que seleccionar. ## De la escalera a la cartera En los últimos años, más personas han descubierto que las mejores trayectorias profesionales no siempre son líneas rectas. Las autoras Helen Tupper y Sarah Ellis se refieren a estos caminos no lineales como»[carreras onduladas](https://www.ted.com/talks/sarah_ellis_and_helen_tupper_the_best_career_path_isn_t_always_a_straight_line?language=en)», que están «llenos de incertidumbre _y_ posibilidad».[Carreras en Squiggly](/2022/07/its-time-to-reimagine-employee-retention) ofrecen muchas ventajas, pero ondularse también puede resultar complicado. Aquí es donde los líderes de recursos humanos suelen ponerse nerviosos. Incluso si RRHH apoya plenamente la actualización de los modelos de talento, ¿cómo se atrae el talento con garabatos (o diseñando políticas para) garabatos? Al mismo tiempo, a los líderes de recursos humanos les preocupa que la introducción de nuevos modelos profesionales lleve a la gente a reconsiderarlo _también_ mucho... y marcharse. Un enfoque de cartera profesional resuelve estos problemas y lleva el desarrollo profesional a un nuevo nivel. No es solo[una herramienta para que las personas se replanteen su identidad profesional](/2021/10/why-you-should-build-a-career-portfolio-not-a-career-path) y alcanzar todo su potencial. También es una flecha en el carcaj de Recursos Humanos. Es una forma de atraer e involucrar el talento de manera significativa _y_ sobresalir como empresa. Cuando se hace bien, ayuda a que el talento se mantenga. (Las soluciones contraintuitivas suelen formar parte de un mundo que cambia). Piense en ello como que los recursos humanos se preparan para el futuro para el éxito. A continuación, le indicamos cómo empezar a habilitar y fomentar las carteras profesionales en su organización. ## Haga sus deberes Imagínese tener una empleada que sobresalga en su función de marketing, pero que la encuentre cada vez más insatisfactoria. Este empleado también tiene el don de identificar y asesorar el talento en los ámbitos de las finanzas, la innovación y los recursos humanos. Los empleados jóvenes la adoran especialmente. ¿Por qué? Porque al principio de su carrera, pasó tiempo en puestos y empresas que no tenían nada que ver con su puesto actual, y tomó buenas notas, aunque al final decidió que esas carreras no eran para ella. Ahora imagine que evoluciona hasta convertirse en una pieza clave de la contratación y en directora de asociaciones comerciales. Dedica su tiempo a lo que más le gusta: forjar relaciones y dar rienda suelta al potencial humano. O pensemos en un empleado estelar que diseña deliberadamente su carrera en segmentos de cinco años. Quieren mantenerse abiertos a nuevas oportunidades, maximizar su aprendizaje y contribuir de más y diferentes maneras. Su suposición es que tendrán que cambiar de empleador o lanzar su propia empresa para alcanzar esos objetivos. Ahora imagine que se quedan 20 años, porque la organización vio el valor de este enfoque y se puso creativa con respecto a la movilidad interna. O imagine contratar para un puesto dinámico en la expansión global. Hay un candidato cuya sección de «experiencia profesional internacional» de su currículum es relativamente corta, pero todos los años se va al extranjero como voluntario para enseñar a los niños (y para ello aprendió un idioma extranjero por sí mismo). Le preocupa que los reclutadores contraten a la persona cuyos padres podrían permitirse estudiar en el extranjero y unas vacaciones familiares en París. ¿Su organización demostrará que está equivocado? Todos estos ejemplos comparten una perspectiva de cartera: ven, valoran y aprovechan todas las habilidades y experiencias que una persona aporta, no solo las que figuran en su currículum. Pero antes de proclamarse defensor de las carteras profesionales, agudicemos esa lente y dejemos claro qué son y qué no son las carteras. El concepto de cartera profesional lo introdujo a principios de la década de 1990 el conductista organizacional Charles Handy, quien[centrado en la necesidad de desarrollar «habilidades portátiles»](https://www.amazon.com/Age-Unreason-Charles-Handy/dp/0875842461/) triunfar en un lugar de trabajo que cambia rápidamente. Desde entonces, las carteras se han asociado a veces principalmente con el trabajo autónomo y con varios puestos a la vez. Ese es un tipo de cartera, pero está lejos de ser la única, y no la que más debería entusiasmar a los líderes de recursos humanos. Hoy en día, una cartera profesional es el contenedor de la aventura profesional de una persona. Es mucho más que un currículum o un currículum. Por supuesto, incluye trabajos, funciones y habilidades profesionales (cosas típicas de un currículum), pero también incluye experiencias y habilidades que no figuran en un currículum, pero que a menudo impulsan todo lo demás. Por ejemplo, las brechas entre padres y carreras no suelen incluirse en un currículum. En realidad, estas cosas tienden a evitarse activamente e incluso a estigmatizarse en el mundo de la contratación y los recursos humanos. Pero están en el centro de una cartera profesional, tanto porque impulsan lo que una persona _sí_ y porque sacan a relucir el yo completo de una persona. Las habilidades de crianza son superhabilidades para el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la conexión humana, todas las cuales están en el centro de las prósperas culturas laborales. Las brechas profesionales suelen producirse cuando se produce un gran crecimiento. En lugar de esconder estas cosas, una cartera de carreras las celebra. Según mi experiencia, a muchas organizaciones les entusiasman estos principios y posibilidades. Incluso pueden tener grupos de afinidad o métricas de revisión del rendimiento que reflejan la perspectiva de la cartera. Pero carecen de la terminología necesaria para traducir su visión en un marco y una estrategia cohesivos. La frase «cartera de carreras» busca cerrar esa brecha lingüística y, además, facilitar la creación de nuevas narrativas. De hecho, una «narración de cartera» es la forma de mostrar estas habilidades —y las conexiones únicas e inesperadas entre ellas— a los empleadores actuales y futuros. LinkedIn lanzó recientemente un[Título del perfil Career Break](https://www.linkedin.com/business/talent/blog/product-tips/linkedin-members-spotlight-career-breaks-on-profiles), lo que es un guiño en esta dirección, y están surgiendo herramientas que ayudan a las personas a conceptualizar lo que hay en su cartera. Es importante tener en cuenta que una cartera profesional no es la economía colaborativa. La economía colaborativa ofrece un trabajo flexible que se puede activar o desactivar con solo deslizar una aplicación. Si bien una cartera profesional también ofrece una flexibilidad significativa (y los trabajos pueden formar parte de su cartera), se centra en _comisariando_ una cartera de habilidades y servicios y preparar una carrera para el futuro. Se trata de crear y comisariar intencionalmente una carrera que cambie y evolucione con el tiempo. Para las organizaciones, un enfoque de cartera aprovecha todo el potencial del talento. Ve a las personas por lo que son, que es exactamente lo que el talento busca a gritos. No ser «visto» es la razón por la que mucha gente se va. Además, las empresas que ayudan a los empleados a desarrollar sus carteras —en lugar de limitarse a subir un escalón— identifican y desbloquean las habilidades que estaban ocultas, crean nuevas vías de movilidad interna, catalizan la creatividad y amplían las oportunidades de liderazgo. Está invirtiendo tanto en el crecimiento profesional como en el personal. No ve el talento simplemente como empleados que desempeñan una función, sino como seres humanos capaces de mucho más. ## Comparta la responsabilidad y diseñe en consecuencia En última instancia, cada empleado es responsable de su propia cartera y es propietario de ella. A diferencia de un trabajo, nunca se le puede quitar una cartera profesional. Empleadores _puede_ Sin embargo, marcan una enorme diferencia en el aspecto de esa cartera, y gran parte de eso se reduce a lo que las organizaciones diseñan y a la forma en que lo hacen. Si bien los empleadores no son responsables del éxito profesional de ninguna persona, _son_ responsable de crear el «andamiaje» organizacional para el éxito: cultura y condiciones en las que el talento puede prosperar. Si quiere atraer nuevos talentos y retenerlos a lo largo del tiempo, es importante diseñar descripciones de puestos, organigramas, opciones de ascenso y crecimiento e incluso KPI para las personas cuyo objetivo es _no_ para ascender en una trayectoria profesional, sino más bien para seleccionar su cartera profesional única. Por ejemplo, ¿proporciona estructura y oportunidades para que las personas compartan habilidades e intereses más allá de sus responsabilidades laborales oficiales? ¿Hay vías claras y fáciles para que el talento identifique y desarrolle las nuevas habilidades que le gustaría aprender y, luego, hacer un seguimiento de esos objetivos? Dentro de un equipo, puede que descubra fácilmente muchas más habilidades a las que pensaba que tenía acceso (incluidas algunas sorprendentes). Este tipo de «polinización cruzada» no es solo lo que impulsa la innovación, sino que también destaca la diversidad (a menudo oculta) y fortalece el espíritu de equipo. ### . . . Hoy en día, «subir una escalera» es el equivalente profesional de «pero así es como lo hemos hecho siempre». En otras palabras, necesita urgentemente una actualización. Lo que nos ha traído hasta aquí no nos llevará allí. Necesitamos modelos y narrativas que estén abiertos al cambio, que no sean inmunes a ellos y que se adapten a un mundo en constante cambio. Pasar a la perspectiva de una cartera profesional ofrece la oportunidad de actualizar las narrativas profesionales individuales. Igual de potente, también es una herramienta práctica para que las organizaciones se replanteen la cultura, las expectativas y el diseño. Cuando una organización ve el talento de lleno _y_ entiende realmente el futuro del trabajo, sube de nivel todo el ecosistema en el que opera.