Dejar de ser microadministrado

A nadie le gusta un jefe que examina excesivamente el trabajo y constantemente se registra. No solo es molesto este comportamiento de microgestión, sino que puede retardar su crecimiento profesional. Si tienes un jefe controlador, no tienes que sufrir. Al aliviar el estrés de un microgerente, puede ser capaz de asegurar la autonomía que necesita para realizar su trabajo y avanzar en su carrera.

Lo que dicen los expertos
Los microgerentes abundan en las organizaciones actuales, pero por lo general, no tiene nada que ver con el rendimiento. «Se trata más del nivel de ansiedad interna de sus jefes y la necesidad de controlar las situaciones que cualquier cosa sobre usted», dice Jenny Chatman, profesora de gestión de la Escuela de Negocios Haas de UC Berkeley que investiga y consulta sobre la cultura organizacional. La mala noticia es que pelear no funcionará. «Si te rebelas en contra de ella, obtendrás más», dice Jean-François Manzoni, profesor de gestión del INSEAD y coautor de El síndrome de la puesta en el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen. Así que no puedes cambiar la forma en que tu jefe lidera, pero puedes cambiar la forma en que sigues usando estas tácticas.

Evaluar el comportamiento
Manzoni advierte que todos los jefes de control no están cortados de la misma tela. En un extremo del espectro tienes gerentes que tienen estándares muy altos a los que les gusta algún grado de control. Es posible que regularmente te envíen de vuelta para rehacer algo que no esté a la altura. Manzoni ofrece a Steve Jobs como ejemplo de este tipo de jefe. Prestan mucha atención a los detalles y ejercen cierto grado de control, pero no ahogan a quienes trabajan para ellos. De hecho, usted puede ser capaz de aprender mucho de ellos.

En el otro extremo del espectro están las personas que Manzoni describe como «microgestores patológicos que necesitan dejar claro a sí mismos y a los demás que están a cargo». Estos son los jefes que le dan poca o ninguna autonomía, insisten en que estén involucrados en cada detalle de su trabajo, y están más preocupados por los detalles, como el tamaño de la fuente, en lugar de la imagen general. «Los microgerentes están obsesionados con el control. Usted sabe que está trabajando con uno si él o ella se involucra en un nivel de detalle que está muy por debajo de su nivel de remuneración», dice Chatman.

No luches contra él.
Ambos expertos coinciden en que es contraproducente recurrir a la microgestión. «Si usted retrocede de una forma u otra, pasiva o agresiva, su manager puede concluir que no se puede confiar en usted y participar más», dice Manzoni. Puede ser tentador quejarse, pero no es aconsejable. «Si siento desdén, me animarán a mostrarles que en mi frente dice 'jefe' y en la suya, no», dice Manzoni. En su lugar, trata de entender lo que está causando el comportamiento de tu jefe. ¿Está bajo una inmensa presión? ¿Es esta su forma intuitiva de manejar? ¿La cultura de la empresa fomenta y premia este tipo de comportamiento? Al reconocer las razones subyacentes, puede averiguar cómo responder.

Aumentar la confianza
Según Chatman, la microgestión suele «basarse en una visión general de que los estándares mundiales no están a la altura de lo que deberían ser». Por lo tanto, debe hacer un esfuerzo consciente y honesto para ganarse la confianza de su manager al tener éxito en las dimensiones que le importan. «Usted absolutamente, positivamente, debe entregar y entregar de una manera que no aumente el estrés de su jefe. De hecho, identifique las cosas que reducen el estrés de su jefe», dice Manzoni. Sugiere que le digas a tu manager, «Veo que estás bajo una presión increíble, ¿cómo puedo ayudar?»

Hacer acuerdos anticipados
Otra táctica es hablar con tu jefe, antes de que comience un proyecto, sobre cómo estará involucrada. «Trate de ponerse de acuerdo sobre las normas y el enfoque básico», dice Manzoni. Explica cuál crees que es el plan de acción ideal y luego pídele su opinión. «Asegúrese de entender por adelantado cuáles son los principios rectores para el trabajo, no solo los elementos tácticos. Estos principios son lo que deberías discutir con tu jefe», dice Chatman. Por ejemplo, si está trabajando en una campaña de marketing interna, asegúrese de hablar sobre el mensaje que desea enviar, no sobre la fuente que debe utilizar. Si la discusión se centra demasiado en los detalles, trate de devolverla a los principios y el enfoque que usted acordó. La adulación también puede funcionar. Recuérdale a tu jefe que es mejor no involucrarse en las minucias porque su tiempo y esfuerzo son más valiosos para el panorama general.

Mantenga a su jefe informado
Recuerde que los microgerentes a menudo están motivados por la ansiedad. «Están nerviosos porque cualquier otra persona sea capaz de hacer las cosas también o de la forma en que las haría», dice Chatman. A menudo puede abordar esa preocupación manteniendo a su gerente informado del progreso del proyecto. Puede programar chequeos regulares que la ayuden a sentirse parte del proceso. O puede enviar correos electrónicos no solicitados que compartan información importante. Si ha dejado claro que quiere saber sobre los detalles, no dude en ser específico. Aunque molesto ahora, puede ahorrarle el esfuerzo de rehacer el trabajo más adelante. Lo más importante, dice Manzoni, si tienes preguntas o necesitas aclaración, no esperes hasta el último minuto. Eso sólo amplificará su preocupación.

Dar comentarios, sólo si procede
Decirle a un microadministrador que no aprecias su comportamiento controlador solo puede desencadenar más. Pero algunos gerentes bien intencionados pueden estar abiertos a escuchar su opinión. «Trata de atrapar a tu jefe en un momento de apertura», dice Manzoni. Sugiere utilizar el tiempo en una revisión de rendimiento programada. Entonces prueba algo como, «Mira, me gusta trabajar contigo pero hay una cosa que mejoraría las cosas». También puede involucrar a un tercero de confianza, como un gerente de recursos humanos, que puede ayudarle a transmitir su punto de vista.

Ten cuidado, sin embargo, si tienes un gerente que disfruta demostrando que tiene el poder y no lo tienes, esto podría ser contraproducente. Si ninguna de las estrategias anteriores funciona, pregúntese: ¿Realmente quiero trabajar aquí? «Si es patológico, deberías considerar transferirte a otra parte de la empresa o encontrar otro trabajo», dice Manzoni.

Principios a recordar

Hacer:

• Haz todo lo que puedas para ganar la confianza del micromanager
• Conoce lo que motiva y preocupa a tu jefe y trata de disipar sus preocupaciones
• Proporcione actualizaciones periódicas y detalladas para que su jefe esté informado de su progreso

No lo hagas.

• Etiquetar a cualquier persona que ejerza un grado de control como un micromanager
• Desafía al microadministrador, que a menudo desencadena el comportamiento que estás tratando de evitar
• Intenta decirle a un jefe que está demasiado controlando a menos que sepas que puede estar abierto a escucharlo.

Caso práctico #1: Mantener informado al micromanager
Harry Barkley* trabajó como recaudador de fondos para una organización sin fines de lucro basada en Austin durante cuatro años y medio cuando Sandra llegó como su jefa. Fue considerado el experto de la oficina cuando se trataba de recaudar fondos y sus compañeros recurrieron regularmente a él para que le asesoraran. Mientras esperaba algunos cambios cuando Sandra se hizo cargo, no anticipó que ella sería tan microgerente. «Quería ver todo lo que produje y aprobarlo antes de pasar a la siguiente tarea, hasta las respuestas por correo electrónico que envié a los donantes que tenían preguntas sobre qué tipo de donaciones en especie tomamos», dice. Las dudas de Sandra incluso se extendieron a cuestiones como la cantidad de franqueo necesario para envíos postales y cómo cargar estacionarios en la impresora de oficina. «No importa qué tarea estaba realizando y cuál era mi nivel de experiencia con ella, siempre sentí como si cada aspecto de mi trabajo fuera considerado 'sospechoso' hasta que se había verificado», dice.

Harry intentó mantener a raya el comportamiento de Sandra manteniéndola plenamente informada. Le envió actualizaciones periódicas sobre proyectos: una vez al día para temas de alta prioridad y una vez a la semana para iniciativas en curso. Mantuvo las notas breves, enumerando la tarea que acababa de completar y el siguiente paso propuesto, que siempre era algo que podía completar antes de enviar la siguiente actualización para que ella pudiera ver un progreso claro. Este enfoque alivió la ansiedad de Sandra.

Sin embargo, las actualizaciones constantes se añaden a la carga de trabajo de Harry. «El montón significó que mi trabajo sufrió y que las cosas no se hicieron tan rápido como Sandra esperaba que se hicieran», dice. Le preocupaba que Sandra no estuviera abierta a escuchar cómo su comportamiento estaba afectando su trabajo, así que habló con el gerente de Recursos Humanos, quien accedió a organizar una reunión. Como Harry sospechaba, Sandra no era receptiva. De hecho, defendió sus acciones. Harry finalmente dejó la organización.

Caso práctico #2: Esté atento a sus preocupaciones
En 2006, Marcy Berke* trabajó para una compañía de seguros con oficinas en los Estados Unidos. El jefe de su jefe era una mujer llamada Barbara*, que era responsable de 10 agencias en su región. Barbara era apasionada por la eficiencia. En un momento dado, pidió a todos los agentes de su región que elaboraran un informe de tiempo en el que se contara el número de minutos que cada uno de ellos dedicaba a diversas tareas cada día. «Ella estaba preocupada por mantener sus propias cifras de producción y bruñir su imagen con la alta dirección», dice Marcy.

Marcy reconoció lo que más le importaba a Barbara. «Si estuviera dirigiendo un proyecto, me aseguraría de enviar un correo electrónico a Barbara, temprano y frecuentemente, con cualquier pregunta que pudiera tener sobre cuáles eran sus expectativas, y le daría un resumen de en qué estaba trabajando mi equipo y la fecha prevista de finalización», dice. Si su equipo tenía dificultades para cumplir la fecha límite por cualquier razón, se lo haría saber a Barbara lo antes posible, proporcionando tanto una razón como una fecha de finalización revisada. En la medida de lo posible, Marcy proporcionó la información que Barbara necesitaba sin ser preguntado primero, para que Barbara pudiera aprender a confiar en ella.

Como Marcy sabía que Barbara estaba tan preocupada con el tiempo, llegó al menos 2 ó 3 minutos antes para las reuniones. Cuando Marcy necesitaba establecer una reunión con Barbara, ella hacía la solicitud por correo electrónico, indicando claramente el motivo de la reunión, enumerando las preguntas que ella estaría haciendo e indicando cuánto duraría la reunión.

Por encima de todo, trató de mantenerse fuera de la línea de visión de Bárbara. «Como no informé directamente a Bárbara, me esforzé por evitar ser más visible para ella de lo que necesitaba ser, y frecuentemente usé a mi supervisor directo para ejecutar interferencias», dice. Este enfoque funcionó bien para Marcy. Ella fue capaz de prosperar en la compañía durante cuatro años, a pesar de la microgestión de Barbara, antes de salir para crear su propio bufete.

*No sus nombres reales

— Amy Gallo Via HBR.org