Dejar de pagar a los ejecutivos por rendimiento

Para los jefes ejecutivos y otros líderes superiores, no es inusual que el 60 -80% de su salario esté vinculado al desempeño, ya sea que el desempeño se mida por ganancias trimestrales, precios de las acciones u otra cosa. Y, sin embargo, a partir de un examen de la investigación sobre incentivos y motivación, no queda totalmente claro por qué una proporción tan grande de los paquetes de compensación de estos ejecutivos tendría que ser variable. En primer lugar, la naturaleza de su trabajo no es adecuada para la remuneración basada en el rendimiento. En su calidad de Director Ejecutivo entrante del Deutsche Bank, John Cryan, recientemente dijo en una entrevista: «No tengo idea de por qué me ofrecieron un contrato con un bono porque te prometo que no trabajaré más duro o menos duro en ningún año, en cualquier día porque alguien me va a pagar más o menos».

Pero además, como demostraremos, la remuneración basada en el rendimiento puede realmente tener resultados peligrosos para las empresas que lo implementan.

Tras la crisis económica mundial de 2008, las grandes bonificaciones y opciones de acciones se han considerado responsables de comportamientos excesivamente arriesgados y estrategias a corto plazo. Esto ha llevado a argumentos de que la compensación ejecutiva debe organizarse de manera diferente para que el componente variable motive los comportamientos correctos. Particularmente en las escuelas de negocios, varios profesores de Finanzas y Contabilidad argumentó para incluir incentivos a más largo plazo y sustituir los paquetes de remuneración variable que consisten en gran medida en opciones de acciones por una combinación de bonos y acciones.

Como profesores de Comportamiento Organizacional y Gestión Estratégica, adoptamos una postura diferente (y quizás más radical). Argumentamos a favor de suprimir por completo la remuneración por rendimiento de los altos directivos. Proponemos que, en cambio, la mayoría de las empresas paguen a sus altos ejecutivos un salario fijo.

Nota: No estamos argumentando que los altos directivos, como los directores ejecutivos, deban pagarse menos. Eso también puede ser el caso, pero ese no es el foco de nuestro análisis. Aquí, simplemente estamos argumentando que, independientemente del tamaño del paquete de sueldos de un alto gerente, debería ser un salario fijo, en lugar de una cantidad variable de dinero dependiente de criterios de rendimiento. De hecho, creemos que esto es cierto no solo para los directores ejecutivos y otras personas de la C-suite, sino también para los ejecutivos sénior en general. Aunque puede haber razones por las que los ejecutivos preferirían que se les pagara tal como son hoy en día — por ejemplo, la remuneración variable basada en acciones en los Estados Unidos se grava a una tasa más baja que los sueldos — a partir de nuestra revisión de la literatura, no vemos pruebas convincentes de que tales acuerdos realmente beneficien a las empresas que realizan los pagos.

Este argumento se basa en cinco ideas relacionadas, respaldadas por datos de la investigación: el pago contingente solo funciona para tareas rutinarias; para las tareas creativas, un enfoque de resultados es ineficaz en el mejor de los casos y puede, en algunas circunstancias, obstaculizar el rendimiento; la motivación extrínseca expulsa la motivación intrínseca; el pago contingente también a menudo se traduce en fraude, y la medición del rendimiento es notoriamente cargada.

1. El pago contingente solo funciona para tareas rutinarias. Las empresas deben abolir el pago contingente de sus altos ejecutivos porque el suyo es el trabajo menos apropiado para ello. Décadas de pruebas sólidas dejan claro que los grandes incentivos relacionados con el rendimiento funcionan para tareas rutinarias, pero son perjudiciales cuando las tareas no son estándar y requieren creatividad.

Investigación del profesor Duke Dan Ariely y sus colegas, por ejemplo, ha demostrado que la remuneración variable puede mejorar sustancialmente el desempeño de las personas en tareas rutinarias; cuanto mayor sea la recompensa, más productivas que trabajaban en trabajos rutinarios se convirtió. Sin embargo, para las personas que trabajan en tareas creativas, donde se necesitan soluciones innovadoras y no estándar, los resultados mostraron que un gran porcentaje de la remuneración variable perjudía el rendimiento. Para este último grupo, incluso cuando las personas podían ganar un salario mensual adicional por su buen desempeño, la remuneración variable redujo su capacidad para cumplir con su tarea.

Del mismo modo, investigación de Ruth Kanfer y Philip Ackerman del Instituto Tecnológico de Georgia demostró que desafiar al personal alistado de la Fuerza Aérea para aterrizar un cierto número de aviones no aumentaba su eficacia cuando era necesario aprender; de hecho, tuvieron un desempeño peor en la tarea. En tareas rutinarias donde el aprendizaje no es necesario, resaltar los objetivos de rendimiento funciona muy bien.

Por supuesto, la tarea de un gerente superior no es una tarea rutinaria. La mayoría de los altos directivos deben ser innovadores y creativos, estar abiertos a aprender sobre el cambio y desarrollar nuevas soluciones para problemas no rutinarios. Deben equilibrar cuidadosamente diversas necesidades y resultados inciertos en un entorno volátil. Este es el tipo de trabajo que es particularmente inadecuado para una remuneración variable sustancial.

2. Fijarse en el rendimiento puede debilitarlo. El objetivo de la mayoría de los planes de incentivos ejecutivos es centrar a los líderes en alcanzar metas y lograr resultados. Después de todo, es por eso que a menudo se le llama «pago basado en el rendimiento». Pero como han descubierto los investigadores, si quieres un gran rendimiento, el rendimiento es el objetivo equivocado para fijarse.

Varios estudios han demostrado que cuando los empleados enmarcan sus objetivos en torno al aprendizaje (es decir, desarrollar una competencia particular; adquirir un nuevo conjunto de habilidades; dominar una nueva situación) mejora su rendimiento en comparación con los empleados que enmarcan su trabajo en torno a resultados de rendimiento (es decir, alcanzar objetivos de resultados; demostrar competencia, la búsqueda de juicios favorables de otros). Por ejemplo, en un estudio de vendedores realizado durante una promoción de productos, investigadores encontrados que los vendedores con una mentalidad de aprendizaje superaron significativamente a los vendedores con una mentalidad orientada al rendimiento. Una investigación reciente realizada por uno de nosotros (Cable) y sus colegas demostró que la innovación creativa de los consultores mejoró cuando se centraban en el aprendizaje en lugar de en los resultados, y también eran más propensos a ayudar a sus colegas a rendir.

De hecho, varios estudios realizados en los últimos 20 años, por ejemplo, Kanfer y Ackerman de nuevo, así como Kanfer y Edwin Locke — han demostrado que, en situaciones laborales donde el aprendizaje es importante, los objetivos de rendimiento o resultados pueden tener un efecto perjudicial en el rendimiento.

Los objetivos de aprendizaje son más eficaces para mejorar el rendimiento precisamente porque hacen lo contrario de la mayoría de los incentivos ejecutivos: llaman la atención lejos desde el resultado final y centrarse en el descubrimiento de estrategias y procesos novedosos para lograr los resultados deseados. Por lo tanto, centrar la atención de los altos directivos en el resultado final, vinculando las recompensas a los objetivos de rendimiento, es contraproducente: impide que las personas aprendan y desarrollen algo nuevo.

3. La motivación intrínseca expulsa la motivación extrínseca. Cuando las personas se sienten intrínsecamente motivadas, hacen cosas porque quieren inherentemente, para su propia satisfacción y sentido de logro. Cuando las personas están motivadas extrínsecamente, hacen cosas porque recibirán mayores recompensas. El objetivo de la remuneración contingente es aumentar la motivación extrínseca, pero la motivación intrínseca es fundamental para la creatividad y la innovación.

Y cuando se aplican incentivos financieros para aumentar la motivación extrínseca de los líderes superiores, la motivación intrínseca disminuye. UNA metaanálisis de 128 estudios independientes confirmaron de manera concluyente este efecto. Aunque todos los estudios presentan deficiencias metodológicas, la consistencia de los resultados en tantos estudios, muestras y metodologías es notable. Como señalaron los autores, «las recompensas tangibles esperadas dependientes de realizar, completar o sobresalir en una actividad interesante socavan la motivación intrínseca de esa actividad». Debido a que la motivación intrínseca de las tareas es fundamental para la creatividad y la innovación, los incentivos altamente variables agotan a los altos directivos de la motivación intrínseca que tanto necesitan para funcionar de manera óptima.

4. El pago contingente lleva a cocinar los libros. Cuando una gran proporción de la remuneración de una persona se basa en incentivos financieros variables, es más probable que esas personas hagan trampa. En términos académicos, lo diríamos de esta manera: la motivación extrínseca hace que las personas distorsionen la verdad sobre el logro de metas.

Cuando las personas están motivadas en gran medida por las recompensas financieras por alcanzar resultados, se vuelve atractivo jugar las métricas y hacer que parezca que se debe un pago. Por ejemplo, diferentes estudios han demostrado que pagar a los directores ejecutivos basados en opciones de acciones aumenta significativamente la probabilidad de manipulaciones de ganancias, demandas de accionistas, y problemas de seguridad del producto. Cuando la remuneración de las personas depende fuertemente de una medida financiera, van a maximizar su rendimiento en esa medida; sin importar cómo.

Y no es de extrañar, investigación de Maurice Schweitzer y sus colegas ha revelado que la relación entre la fijación de metas y el comportamiento poco ético es particularmente fuerte cuando la gente no alcanzó sus metas — un resultado común de la oh-tan popular» objetivos de estirar.”

Por lo tanto, libros cocinados, informes falsos de ventas, y medios ilegales para el rendimiento emerger cuando los incentivos financieros hacen que los dirigentes se preocupen más por lucir bien en términos de resultados que hacerlo bien en términos de creación de valor.

5. Todos los sistemas de medición son defectuosos. Los planes de incentivos exigen que alguna métrica se utilice como desencadenante de un pago. El problema es que cualquier paquete que construya —bonos, acciones o bonificaciones — cualquiera que sea el criterio de desempeño que usted decida será imperfecto. Para un trabajo complejo como la alta dirección, simplemente no es posible medir con precisión el desempeño «real» de alguien, dado que se compone de intereses de muchas partes interesadas diferentes, recursos tangibles y tácitos, y efectos a corto y largo plazo. Incluso con los ejecutivos de recursos humanos que claman por una «analítica de personas» mejorada (y las empresas tecnológicas se inclinan hacia atrás para entregarlos) cualquier medida que elija será una representación inadecuada de cómo le gustaría que se comportara su CEO.

El problema es que una vez que vincule las recompensas financieras de alguien a una medida o conjunto de medidas en particular, esto afectará el comportamiento de esa persona — en términos de lo que hace y no hace. Como Steven Kerr escribió en su artículo clásico «Sobre la locura de recompensar A, mientras esperan B», «la mayoría de los organismos buscan información sobre qué actividades son recompensadas, y luego tratan de hacer (o al menos fingir hacer) esas cosas, a menudo con la exclusión virtual de actividades no recompensadas». Si usted recompensa los beneficios trimestrales, por ejemplo, debe no se sorprenda si los directores ejecutivos reducen indebidamente las inversiones a largo plazo como la investigación y el desarrollo y la publicidad cuando lo necesitan para aumentar su número y alcanzar su objetivo de bonificación.

Este último punto probablemente ya sabías. La mayoría de las juntas (o quien determine los planes de compensación de altos ejecutivos) se dan cuenta de que tienen una visión limitada de las personas que trabajan para ellos. Incluso cuando el rendimiento parece fácil de medir, porque es inequívoco y objetivo, generalmente hay una trampa, y la medida aún resultará ser defectuosa. Por ejemplo, en las clínicas de la FIV (fecundidad), la medida del éxito parece inequívoca y objetiva: el porcentaje de embarazos que resultan del tratamiento es un objetivo de desempeño claro y objetivo. Sin embargo, investigación de Mihaela Stan y uno de nosotros (Vermeulen) demostraron que incluso en esta situación, centrándose en esa métrica distorsionó el comportamiento de los proveedores de salud en detrimento del desempeño a largo plazo de las clínicas. Los gerentes de la clínica terminaron excluyendo a pacientes difíciles del tratamiento (como mujeres con afecciones médicas complejas) para aumentar las tasas de éxito de sus clínicas. Y a largo plazo, estas decisiones privaron a sus proveedores de valiosas oportunidades de aprendizaje, lo que los empeoró a largo plazo.

Por lo tanto, cualquiera que sea la medida que use, va a terminar con una cuantificación imperfecta de lo que idealmente le gustaría que hicieran sus principales ejecutivos. E, inevitablemente, terminará distorsionando su comportamiento.

¿Qué hay de competir por el talento?

Tal vez usted piensa que tiene que ofrecer un gran porcentaje de remuneración variable para ayudar a su empresa a atraer a los altos ejecutivos. Incluso si eso es cierto, piense en quién se sentirá atraída por un paquete de este tipo: las mismas personas que más necesitan un incentivo financiero para trabajar duro y rendir bien. ¿Estás seguro de que esas son las personas a las que deberías querer atraer en primer lugar?

Sospechamos que no. Las personas intrínsecamente motivadas hacen lo mejor que pueden, y hacer que un porcentaje muy grande de su salario dependa de algún resultado solo puede arruinar eso. Como Theresa Amabile tiene señaló, «Hay abundante evidencia de que las personas serán más creativas cuando están motivadas principalmente intrínsecamente, en lugar de motivadas extrínsecamente por la evaluación esperada, la vigilancia, la competencia con sus compañeros, los dictados de los superiores o la promesa de recompensas».

Para volver al nuevo CEO de Deutsche Bank, John Cryan, también dijo: «No me siento empatizante con nadie que dice que acuden a trabajar y trabajar más duro porque se les puede pagar más. Nunca he sido capaz de entender la forma en que el exceso de riqueza adicional conduce a la gente a comportarse de manera diferente».

Sólo estamos a la mitad de acuerdo: abundante evidencia demuestra que las personas, incluidos los altos directivos, de hecho, comenzarán a comportarse de manera diferente si usted hace que una gran proporción de su remuneración dependa de alguna medida de rendimiento. Pero no será de una manera que quieras que se comporten.

— Escrito por Dan Cable Dan Cable Freek Vermeulen