Dejar de intentar el éxito de ingeniería

Cada organización que aspira a la grandeza tiene algo que aprender de historias de éxito relevantes del pasado. Pero, ¿cómo deberían los administradores dar a conocer las lecciones de esos esfuerzos? Muchos de sus consultores abogan por un enfoque de ingeniería:

1. Encuentre varios ejemplos de organizaciones que han afrontado con éxito desafíos equivalentes.
2. Ingeniería inversa de las razones de su éxito, buscando características que comparten en común.
3. Presentar estos «factores de éxito» compartidos como preceptos, reglas y principios que deben ser implementados por todos aquellos que deseen alcanzar niveles similares de éxito.

Este enfoque suena muy bien, y el crecimiento de las consultorías que lo empujan no puede ser reafirmado. Pero simplemente no funciona. El enfoque de ingeniería puede describirse pero no practicarse.

Comience por considerar un caso extremo y de alta visibilidad. Al comienzo de la guerra de Irak, el presidente George W. Bush expresó la esperanza de que Irak se convirtiera en una democracia federal y un faro para todos los estados totalitarios de Oriente Medio. A continuación, los estadounidenses se propusieron crear facsímiles de instituciones, los factores críticos de éxito de su propia democracia. Pero si estas eran condiciones necesarias entonces claramente no eran suficientes. El Iraq dista mucho de ser un sistema democrático viable.

Del mismo modo, en el mundo de la gestión, vemos constantemente que el enfoque de ingeniería está siendo apremiado y se está quedando corto. Como un ejemplo, los académicos W. Chan Kim y Renée Mauborgne examinaron la aparición de compañías de éxito escandalosamente como Cirque du Soleil, y afirman haber descubierto las claves. Aunque nunca afirmaron que sus organizaciones de casos, con sus historias idiosincrásicas y contextos únicos, habían aplicado conscientemente sus principios del «océano azul», Kim y Maubourgne argumentaron que era «como si» lo hubieran hecho. ¿De qué otra manera podrían haber trasladado sus negocios a posiciones que desafiaban tan a fondo la competencia?

Lamentablemente, este enfoque no ha hecho más para el éxito estratégico de las empresas que para los estados nacionales. A los gerentes se les presentan historias inspiradoras del pasado que descubren rápidamente que no pueden ser replicadas, y con principios abstractos que suenan incontrovertibles pero que no se pueden implementar. Podrían, en el mejor de los casos, producir facsímiles de ciertas características de las grandes organizaciones, o aprender a decir todas las palabras correctas sobre lo que se necesitará para tener éxito. Pero mientras pueden hablar, sus organizaciones no pueden caminar.

El problema fundamental con el enfoque de ingeniería es que la mecánica simple no conduce resultados en sistemas complejos. Cuando las causas y los efectos están constantemente sujetos a una adaptación dinámica, como ocurre en los ecosistemas, las sociedades y las organizaciones, las condiciones no pueden reproducirse.

Además, todavía no hemos visto que una organización tenga éxito al hacer deliberadamente alguna ecuación para un éxito seguro. Un ejemplo de béisbol (o cricket) nos ayuda a entender por qué. Los jardineros profesionales en estos deportes capturan la mayoría de las bolas de mosca con éxito. Desde la perspectiva de un físico es «como si» puedan calcular la velocidad de la pelota fuera del bate, predecir su trayectoria y correr al lugar donde aterrizará. Sabemos que en realidad no hacen esto, sino que mantienen un ángulo de mirada constante entre sus ojos y la pelota. Si la pelota se eleva en su campo de visión, huyen de ella; si está cayendo, corren hacia ella. Un proceso constante de ajuste les permite estar en el lugar correcto en el momento en que la pelota se vuelve capturable. Ganan esta habilidad a través de la práctica y la retroalimentación, construida sobre una plataforma de capacidad nativa impulsada por una alta motivación. Mejoran su rendimiento a través de prácticas deliberadas y coaching experto. Enseñarles física y cómo calcular las trayectorias de los objetos balísticos no sólo es innecesario. Sólo puede distraerlos de los esfuerzos que realmente les ayudarán a atrapar más bolas de béisbol.

Es lo mismo con las empresas exitosas (y las naciones); aunque todas parecen llegar al lugar correcto estratégicamente, no llegan allí «implementando» ningún principio abstracto de ingeniería. Llegan allí por altos niveles de motivación (y a nivel corporativo nadie se levanta temprano para maximizar el valor de los accionistas), un proceso guiado de prueba de error, práctica y retroalimentación. Tratar de enseñarles principios abstractos derivados de otras empresas o naciones exitosas no es útil en este esfuerzo.

Lo que se necesita es un enfoque ecológico para aprender del pasado, que es bastante diferente del de ingeniería:

1. Estudie las organizaciones exitosas para apreciar los ricos contextos y procesos involucrados —sus historias— pero no para destilar preceptos y principios genéricos de ellos.
2. Concéntrese intensamente en la organización en cuestión para comprender las oportunidades y desafíos — el potencial — inherentes a la situación actual.
3. Resuelve controlar lo controlable, evitar lo indeseable y explotar lo inevitable para producir resultados que ninguno podría haber anticipado.

Desafortunadamente, no hay atajos a la excelencia. Siempre debemos tratar de aprender qué impulsó el éxito de otras organizaciones, pero nunca creer que nuestro propio éxito pueda ser tan simple como pedir prestado las claves. Debemos prestar atención a la innovación que brota en nuestras propias organizaciones y trabajar para difundirla aún más, no tratar de trasplantar lo que ha crecido en otros lugares, en contextos muy diferentes. Nuestro enfoque debe ser el fomento de comunidades de confianza y práctica, disciplinadas pero libres, de las cuales pueden surgir estrategias brillantes orgánicamente a través del trabajo y el aprendizaje. En resumen, necesitamos reconocer la complejidad inherente de las organizaciones y trabajar para cultivar la excelencia dentro de ellas, no tratar de ingeniarlo desde fuera.

Este post es parte de  una serie  de las perspectivas previas al quinto Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, Gestión de la Complejidad e información sobre cómo asistir, consulte la  Sitio web del Foro.

— David K. Hurst Via HBR.org