Dejar de hacer planes; empezar a tomar decisiones
La idea en resumen
La mayoría de los ejecutivos consideran que la planificación estratégica tradicional no tiene valor. ¿Por qué? El proceso contiene fallas graves. En primer lugar, se lleva a cabo anualmente, por lo que no ayuda a los ejecutivos a responder rápidamente a las amenazas y oportunidades (un nuevo competidor, una posible adquisición) que surgen a lo largo del año.
En segundo lugar, se desarrolla unidad por unidad, y los miembros del comité ejecutivo visitan una unidad a la vez para revisar sus planes estratégicos. Los ejecutivos carecen de información suficiente para proporcionar orientación que valga la pena durante estos «viajes de negocios». Y las visitas los alejan de problemas urgentes en toda la empresa, como entrar en un nuevo mercado, externalizar una función o reestructurar la organización.
Frustrados por estas limitaciones, los ejecutivos de forma rutinaria eludieron el proceso formal de planificación estratégica de su empresa, tomando decisiones ad hoc basadas en un análisis escaso y un escaso debate. ¿Resultado? Decisiones tomadas de forma incorrecta, demasiado lenta o nada.
Cómo mejorar la calidad y cantidad de sus decisiones estratégicas? Usar planificación estratégica continua centrada en los problemas. A lo largo del año, identifique los problemas que debe resolver para mejorar el rendimiento de su empresa, en particular los que abarcan varias unidades de negocio. Debate un tema a la vez hasta que hayas tomado una decisión. Y añade temas a tu agenda a medida que cambian las realidades empresariales.
¿Tu recompensa? Debates más rigurosos y decisiones estratégicas más significativas cada año, que se toman precisamente cuando se necesitan.
La idea en la práctica
Para crear un proceso de planificación estratégica eficaz:
Vincular la toma de decisiones y la planificación
Crea un mecanismo que te ayude a identificar las decisiones que mosto crear más valor para los accionistas. Una vez que hayas tomado esas decisiones, utiliza tu proceso de planificación tradicional para desarrollar una hoja de ruta de implementación. Ejemplo:
En Boeing Commercial Airplanes, los ejecutivos se reúnen regularmente para descubrir los problemas estratégicos más urgentes a largo plazo de la empresa (como la evolución de la estrategia de productos o el crecimiento de los servicios). Al seleccionar un curso de acción, actualizan su plan de negocios a largo plazo con una estrategia de implementación para esa decisión. (Al separar, pero vincular, la planificación y la ejecución, Boeing toma decisiones más rápidas y mejores).
Enfoque en cuestiones de toda la empresa
Durante las discusiones estratégicas, concéntrese en temas que abarcan varias unidades de negocio. Ejemplo:
Ante la escasez de ideas de inversión, los líderes de Microsoft comenzaron a definir problemas, como el crecimiento del mercado de PC y la seguridad, que son fundamentales en toda la empresa. Los diálogos entre los líderes de las unidades y el comité ejecutivo ahora se centran en lo que Microsoft en su conjunto puede hacer para abordar cada problema, no en qué estrategias deben formular las unidades individuales. Han surgido innumerables nuevas oportunidades de crecimiento.
Desarrollar estrategia de forma continua
Difunda las revisiones de estrategias a lo largo del año en lugar de exprimirlas en un período de 2 a 3 meses. Podrás concentrarte en un problema a la vez y resolverlo. Además, tendrá la flexibilidad de añadir incidencias tan pronto como cambien las condiciones del negocio. Ejemplo:
Los ejecutivos del gigante multisectorial Textron revisan la estrategia de dos a tres unidades por trimestre en lugar de comprimir todas las revisiones unitarias en un trimestre anual. También llevan a cabo revisiones continuas diseñadas para abordar cada tema estratégico de la agenda de la empresa. Una vez que también se presentó entre sus pares, Textron fue un artista del cuartil superior durante 2004-2005.
Revisiones de estrategia de estructura para producir resultados
Diseñar y llevar a cabo sesiones de estrategia para que los participantes se pongan de acuerdo sobre los hechos relacionados con cada tema antes de proponer soluciones. Ejemplo:
En Textron, cada problema estratégico se resuelve mediante un proceso disciplinado: en una sesión, el comité de gestión debate el tema en cuestión y llega a un acuerdo sobre los hechos relevantes (por ejemplo, los comportamientos de compra de los clientes, las cifras clave de rentabilidad de un mercado). A continuación, el grupo genera varias alternativas estratégicas viables. En una segunda sesión, el comité evalúa las alternativas desde una perspectiva estratégica y financiera y selecciona un curso de acción. Al pasar de los hechos a las alternativas a las opciones, el grupo toma muchas más decisiones que antes.
¿Es completamente inútil la planificación estratégica? Esa fue la pregunta que se hizo recientemente el CEO de un fabricante global. Dos años antes, había lanzado una ambiciosa revisión del proceso de planificación de la compañía. El antiguo enfoque, que requería que los jefes de las unidades de negocio hicieran presentaciones periódicas ante el comité ejecutivo de la firma, se había roto por completo. Los miembros del Comité Ejecutivo (CEO, director de operaciones, director financiero, CFO TI y director de recursos humanos) se habían cansado de ver interminables presentaciones de PowerPoint que les brindaban pocas oportunidades para desafiar las suposiciones de las unidades de negocio o influir en sus estrategias. Y los jefes de unidad se habían quejado de que las revisiones del Comité Ejecutivo eran largas en cuanto a exhortación pero escaseaban con consejos ejecutables. Peor aún, las revisiones llevaron a muy pocas decisiones que valían la pena.
El proceso renovado incorporó un pensamiento vanguardista sobre la planificación estratégica. Para evitar la sobrecarga de información, limitó cada negocio a 15 exhibiciones de «alto impacto» que describían la estrategia de la unidad. Para garantizar debates bien pensados, era necesario que todas las presentaciones y los materiales de apoyo se distribuyeran al Comité Ejecutivo con al menos una semana de antelación. Las sesiones de revisión en sí se reestructuraron para permitir tiempo suficiente para dar y recibir entre el equipo corporativo y los ejecutivos de la unidad de negocio. Y en lugar de obligar a los jefes de unidad a ir a la sede para las reuniones, el Comité Ejecutivo acordó pasar seis semanas sin precedentes cada primavera visitando las 22 unidades para sesiones de un día de duración. La intención era hacer que las revisiones de la estrategia sean más largas, más centradas y más consecuentes.
No funcionó. Después de utilizar el nuevo proceso durante dos ciclos de planificación, el CEO recabó los comentarios de los participantes a través de una encuesta anónima. Para su consternación, el informe contenía una letanía de quejas: «Lleva demasiado tiempo». «Está a un nivel demasiado alto». «Está desconectado de la forma en que administramos el negocio». Y así sucesivamente. Sin embargo, lo más condenatorio de todo fue la opinión casi universal de los encuestados de que el nuevo enfoque produjo muy pocas decisiones reales. El CEO se quedó estupefacto. ¿Cómo podría estar tan mal el proceso de planificación de vanguardia de la empresa? Más importante aún, ¿qué debería hacer para que la planificación estratégica impulse más, mejores y más rápidas decisiones?
Al igual que este CEO, muchos ejecutivos se han vuelto escépticos con respecto a la planificación estratégica. ¿No es de extrañar? A pesar de todo el tiempo y la energía que la mayoría de las empresas dedican a la planificación estratégica, el proceso suele ser un obstáculo para una buena toma de decisiones, indica nuestra investigación. Como resultado, la planificación estratégica no influye realmente en la estrategia de la mayoría de las empresas.
En las páginas siguientes, demostraremos que el fracaso de la mayoría de la planificación estratégica se debe a dos factores: suele ser un proceso anual y, con mayor frecuencia, se centra en unidades de negocio individuales. Como tal, el proceso está completamente en desacuerdo con la forma en que los ejecutivos toman decisiones estratégicas importantes, que no están limitadas por el calendario ni están definidas por límites de unidad. No es de extrañar, entonces, que los altos ejecutivos eludieran rutinariamente el proceso de planificación. Toman las decisiones que realmente dan forma a la estrategia de su empresa y determinan su futuro (decisiones sobre fusiones y adquisiciones, lanzamientos de productos, reestructuraciones corporativas y similares) fuera del proceso de planificación, normalmente de forma ad hoc, sin análisis rigurosos ni debates productivos. Las decisiones críticas se toman incorrectamente o no se toman en absoluto. Más que nada, esta desconexión, entre la forma en que funciona la planificación y la forma en que se toman las decisiones, explica la frustración, si no la antipatía absoluta, que sienten la mayoría de los ejecutivos hacia la planificación estratégica.
¿Quién toma más decisiones?
Las empresas ven un aumento drástico en la calidad de su toma de decisiones una vez que abandonan el modelo de planificación tradicional, que se basa en el calendario y se centra en las unidades de negocio. En nuestra encuesta, las empresas que más rompieron con el pasado tomaban más del doble de decisiones estratégicas cada año que las empresas que se casaban con la tradición. Además, la nueva estructura del proceso de planificación garantiza que las decisiones sean probablemente las mejores que se podrían haber tomado, dada la información disponible para los gerentes en ese momento.
Estos son los números medios de las principales decisiones estratégicas alcanzadas por año en las empresas que adoptan los siguientes enfoques de planificación estratégica:
Revisión anual centrados en unidades de negocio
2.5 decisiones por año
Revisión anual enfocado en temas
3.5 decisiones por año
Revisión continua centrados en unidades de negocio
4.1 decisiones por año
Revisión continua enfocado en temas
6.1 decisiones por año
Pero las empresas pueden arreglar el proceso si atacan sus problemas de raíz. Un pequeño número de empresas con visión de futuro han desechado sus procesos de planificación basados en el calendario y centrados en las unidades de negocio y los han reemplazado por una toma de decisiones continua y centrada en los problemas. Al cambiar el calendario y el enfoque de la planificación estratégica, también han cambiado la naturaleza de las discusiones de la alta dirección sobre la estrategia, de «revisar y aprobar» a «debatir y decidir», lo que significa que los altos ejecutivos piensan seriamente en cada decisión importante y sus implicaciones para el desempeño de la empresa y valor. De hecho, estas empresas utilizan el proceso de desarrollo de estrategias para impulsar la toma de decisiones. En consecuencia, toman más del doble de decisiones estratégicas importantes cada año que las empresas que siguen el modelo de planificación tradicional. (Vea la exposición «¿Quién toma más decisiones?») Estas empresas han dejado de hacer planes y han empezado a tomar decisiones.
Donde la planificación sale mal
En el otoño de 2005, Marakon Associates, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 156 grandes empresas de todo el mundo, todas con ventas de 1.000 millones de dólares o más (el 40% de ellas tenía ingresos superiores a los 10.000 millones de dólares). Preguntamos a estos ejecutivos cómo sus empresas desarrollaban planes a largo plazo y con qué eficacia pensaban que sus procesos de planificación impulsaban las decisiones estratégicas.
Los resultados de la encuesta confirmaron lo que hemos observado durante muchos años de consultoría: el calendario y la estructura de la planificación estratégica son obstáculos para una buena toma de decisiones. Específicamente, descubrimos que las empresas con procesos y prácticas de planificación estándar toman solo 2,5 decisiones estratégicas importantes cada año, en promedio (por «importante», queremos decir que tienen el potencial de aumentar los beneficios de la empresa en un 10% o más a largo plazo). Es difícil imaginar que con tan pocas decisiones estratégicas que impulsan el crecimiento, estas empresas puedan seguir avanzando y ofrecer el rendimiento financiero que esperan los inversores.
Peor aún, sospechamos que las pocas decisiones a las que llegan las empresas se toman a pesar del proceso de planificación estratégica, no por ello. De hecho, el modelo de planificación tradicional es tan engorroso y no está sincronizado con la forma en que los ejecutivos quieren y necesitan tomar decisiones que los altos directivos suelen eludir el proceso cuando toman sus decisiones estratégicas más importantes.
Planificación tradicional
Las empresas que siguen el modelo tradicional de planificación estratégica desarrollan un plan estratégico para cada unidad de negocio en algún momento del año. Un equipo multifuncional dedica menos de nueve semanas a desarrollar el plan de la unidad. El comité ejecutivo revisa cada plan (normalmente en reuniones in situ de un día) y marca los resultados. Los planes se consolidan para producir un plan estratégico para toda la empresa para su revisión por parte del consejo de administración.
Una vez completado el ciclo de planificación estratégica, las unidades dedican otras ocho a nueve semanas a la presupuestación y la planificación del capital (en la mayoría de las empresas, estos procesos no están vinculados explícitamente a la planificación estratégica).
A continuación, el comité ejecutivo celebra otra ronda de reuniones con cada una de las unidades de negocio para negociar los objetivos de rendimiento, los compromisos de recursos y (en muchos casos) la compensación de los gerentes.
Los resultados: un plan estratégico aprobado pero potencialmente poco realista para cada unidad de negocio y un presupuesto separado para cada unidad que se desacopla del plan estratégico de la unidad.
Con las grandes decisiones que se toman fuera del proceso de planificación, la planificación estratégica se convierte en una mera codificación de los juicios que la alta dirección ya ha tomado, en lugar de ser un vehículo para identificar y debatir las decisiones críticas que la empresa necesita tomar para producir un rendimiento superior. Con el tiempo, los gerentes comienzan a cuestionar el valor de la planificación estratégica, a retirarse de ella y a confiar en otros procesos para establecer la estrategia de la empresa.
El efecto calendario.
En el 66% de las empresas incluidas en nuestra encuesta, la planificación es un evento periódico, que a menudo se lleva a cabo como precursor de los procesos de presupuestación anual y aprobación de capital. De hecho, vincular la planificación estratégica con estos otros procesos de gestión suele citarse como una buena práctica. Sin embargo, forzar la planificación estratégica a un ciclo anual corre el riesgo de hacerla irrelevante para los ejecutivos, que deben tomar muchas decisiones importantes a lo largo del año.
Hay dos inconvenientes importantes en un calendario tan rígido. El primero podría llamarse tiempo problema. Un cronograma de planificación anual simplemente no da a los ejecutivos tiempo suficiente para abordar los problemas que más afectan al rendimiento. Según nuestra encuesta, las empresas que siguen un calendario de planificación anual dedican menos de nueve semanas al año al desarrollo de estrategias. Son apenas dos meses para recopilar datos relevantes, establecer prioridades estratégicas, sopesar las alternativas que compiten entre sí y tomar decisiones estratégicas importantes. Muchos problemas, en particular los que abarcan varias empresas, cruzan fronteras geográficas o implican cadenas de valor completas, no pueden resolverse eficazmente en tan poco tiempo. Boeing tardó, por ejemplo, casi dos años en decidir subcontratar actividades importantes como la fabricación de alas.
Limitados por el calendario de planificación, los ejecutivos corporativos se enfrentan a dos opciones: o bien no pueden abordar estos problemas complejos (en realidad, ponerlos en el grupo «demasiado difícil») o pueden abordarlos mediante algún proceso que no sea la planificación estratégica. En ambos casos, la planificación estratégica está marginada y separada de la toma de decisiones estratégicas.
Luego está el sincronización problema. Incluso cuando los ejecutivos dedican tiempo suficiente al desarrollo de estrategias para abordar cuestiones difíciles, el momento del proceso puede crear problemas. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un proceso por lotes en el que los gerentes analizan la información del mercado y de la competencia, identifican amenazas y oportunidades y, a continuación, definen un plan plurianual. Pero en el mundo real, los directivos toman decisiones estratégicas continuamente, a menudo motivados por una necesidad inmediata de acción (o reacción). Cuando un nuevo competidor entra en un mercado, por ejemplo, o un rival introduce una nueva tecnología, los ejecutivos deben actuar con rapidez y decisión para salvaguardar el rendimiento de la empresa. Sin embargo, muy pocas empresas (menos del 10%, según nuestra encuesta) tienen algún tipo de proceso riguroso o disciplinado para responder a los cambios en el entorno externo. En cambio, los gerentes confían en procesos ad hoc para corregir el rumbo o hacer movimientos oportunistas. Una vez más, se deja de lado la planificación estratégica y los ejecutivos corren el riesgo de tomar malas decisiones que no han sido cuidadosamente pensadas.
Las decisiones de fusiones y adquisiciones constituyen un ejemplo particularmente atroz del problema de los plazos. Las oportunidades de adquisición suelen surgir espontáneamente, como resultado de cambios en la gestión de una empresa objetivo, de las acciones de un competidor o de algún otro evento impredecible. Ante una oportunidad prometedora y un tiempo limitado para actuar, los ejecutivos no pueden esperar a que se evalúe la oportunidad como parte del próximo ciclo de planificación anual, por lo que evalúan el trato y toman una decisión rápida. Pero debido a que a menudo no hay un proceso de revisión adecuado, los problemas más suaves relacionados con los clientes y las personas, tan críticos para la integración efectiva de una empresa adquirida, pueden verse inadecuados. No es casualidad que el fracaso en la planificación de la integración se cite a menudo como la causa principal del fracaso de las ofertas.
El efecto unidad de negocio.
El enfoque organizativo del proceso de planificación típico agrava sus efectos de calendario o, quizás más acertadamente, sus defectos. Dos tercios de los ejecutivos encuestados indicaron que la planificación estratégica de sus empresas se lleva a cabo negocio por empresa, es decir, se centra en unidades o grupos de unidades. Pero el 70% de los altos ejecutivos que respondieron a nuestra encuesta afirmaron que toman decisiones tema por tema. Por ejemplo, ¿deberíamos entrar en China? ¿Deberíamos subcontratar la fabricación? ¿Deberíamos adquirir nuestro distribuidor? Dado este desajuste entre la forma en que se organiza la planificación y la forma en que se toman las decisiones importantes, no es de extrañar que, una vez más, los líderes corporativos busquen orientación e inspiración en otros lugares. De hecho, solo el 11% de los ejecutivos encuestados creía firmemente que la planificación valía la pena.
El enfoque organizativo de la planificación estratégica tradicional también crea distancia, incluso antagonismo, entre los ejecutivos corporativos y los gerentes de unidades de negocio. Considere, por ejemplo, la forma en que la mayoría de las empresas realizan revisiones de estrategias, como reuniones formales entre los altos directivos y los directores de cada unidad de negocio. Si bien estas revisiones están destinadas a producir un diálogo basado en hechos, a menudo son poco más que el turismo de negocios. El comité ejecutivo llega volando por un día, ve los lugares de interés, se encuentra con los nativos y sale volando. La unidad de negocio, por su parte, dedica mucho trabajo a la preparación de esta visita real y está dispuesta a que sea fluida y sin problemas. La unidad espera escapar con pocas preguntas sin respuesta y un plan aprobado. En consecuencia, los gerentes locales controlan el flujo de información hacia arriba, y a los altos directivos solo se les presenta información que muestra a cada unidad de la mejor manera posible. Se destacan las oportunidades; las amenazas se minimizan u omiten.
Las revisiones de estrategias suelen ser poco más que el turismo de negocios. El comité ejecutivo llega volando por un día, ve los lugares de interés, se encuentra con los nativos y sale volando.
Incluso si no hay subterfugio, los altos directivos corporativos siguen teniendo problemas para entablar un diálogo y un debate constructivos debido a lo que podría llamarse asimetría de la información. Simplemente no tienen la información que necesitan para guiar a las unidades de negocio. Por lo tanto, cuando se les presenta un plan estratégico demasiado bueno para creerlo, solo tienen dos opciones reales: rechazarlo, una medida inaudita en la mayoría de las grandes empresas, o seguir e imponer objetivos amplios para asegurar al menos la promesa de que la unidad mejorará el rendimiento. En ambos casos, la revisión hace poco para impulsar las decisiones sobre los temas. No es de extrañar que solo el 13% de los ejecutivos encuestados consideraran que los altos directivos estaban involucrados efectivamente en todos los aspectos del desarrollo de estrategias en sus empresas, desde la fijación de objetivos hasta el debate sobre alternativas, la aprobación de estrategias y la asignación de recursos.
Planificación estratégica centrada en las decisiones
La planificación estratégica no puede tener impacto si no impulsa la toma de decisiones. Y no puede impulsar la toma de decisiones mientras se mantenga enfocada en unidades de negocio individuales y esté limitada por el calendario. En los últimos años, hemos observado que muchas de las empresas con mejor desempeño han abandonado el enfoque tradicional y se centran explícitamente en tomar decisiones mediante la identificación continua y la resolución sistemática de problemas estratégicos. (La barra lateral «Planificación continua y orientada a la toma de decisiones» presenta un ejemplo detallado del enfoque orientado a los problemas). Aunque estas empresas han encontrado soluciones específicas diferentes, todas han realizado esencialmente los mismos cambios fundamentales en sus procesos de planificación y desarrollo de estrategias para producir más decisiones, mejores y más rápidas.
Planificación continua y orientada a las decisiones
Una vez que la empresa en su conjunto ha identificado sus prioridades estratégicas más importantes (normalmente en una actualización anual de la estrategia), los diálogos del comité ejecutivo, que se reparten a lo largo del año, se establecen para tomar decisiones sobre el mayor número posible de cuestiones. Dado que los problemas suelen abarcar varias unidades de negocio, se establecen grupos de trabajo para preparar la información estratégica y financiera necesaria para descubrir y evaluar alternativas estratégicas para cada problema. El tiempo de preparación puede superar las nueve semanas. El comité ejecutivo entabla dos diálogos para cada tema de tres a cuatro horas cada uno. El primer diálogo se centra en llegar a un acuerdo sobre los hechos que rodean el tema y en un conjunto de alternativas viables. El segundo se centra en la evaluación de esas alternativas y en la selección del mejor curso de acción. Una vez resuelto un problema, se añade uno nuevo a la agenda. Los problemas críticos se pueden insertar en el proceso de planificación en cualquier momento a medida que cambian las condiciones del mercado y de la competencia.
Una vez que se ha tomado una decisión, los presupuestos y planes de capital de las unidades de negocio afectadas se actualizan para reflejar la opción seleccionada. En consecuencia, el proceso de planificación estratégica y los procesos de capital y presupuestación están integrados. Esto reduce significativamente la necesidad de largas negociaciones entre el comité ejecutivo y la dirección de la unidad sobre el presupuesto y el plan de capital.
Los resultados: un plan concreto para abordar cada tema clave; para cada unidad de negocio, un presupuesto y un plan de capital actualizados continuamente vinculados directamente a la resolución de problemas estratégicos críticos; y decisiones más rápidas y mejores al año.
Separan, pero integran, la toma de decisiones y la elaboración de planes.
En primer lugar y lo más importante, una empresa debe tomar decisiones fuera del proceso de planificación tradicional y crear un proceso paralelo diferente para desarrollar una estrategia que ayude a los ejecutivos a identificar las decisiones que necesidad de hacer para crear más valor para los accionistas a lo largo del tiempo. El resultado de este nuevo proceso no es en absoluto un plan, sino un conjunto de decisiones concretas que la dirección puede codificar en planes de negocios futuros a través del proceso de planificación existente, que permanece vigente. Identificar y tomar decisiones es distinto de crear, supervisar y actualizar un plan estratégico, y los dos conjuntos de tareas requieren procesos muy diferentes pero integrados.
La desconexión entre planificación y toma de decisiones
Cómo planifican los ejecutivos
66% periódicamente
Porcentaje de ejecutivos encuestados que dicen que sus empresas llevan a cabo la planificación estratégica solo en momentos prescritos
67% unidad por unidad
Porcentaje que indica que la planificación se realiza unidad por unidad
Cómo deciden los ejecutivos
100% continuamente
Porcentaje de ejecutivos que dicen que las decisiones estratégicas se toman sin tener en cuenta el calendario
70% problema por tema
Porcentaje que dice que las decisiones se toman asunto por tema
No es de extrañar11% de los ejecutivos están muy satisfechos de que la planificación estratégica valga la pena.
Un ejemplo de ello es Boeing Commercial Airplanes (BCA). Esta unidad de negocio, la más grande de Boeing, ha tenido un proceso de plan de negocios a largo plazo (LRBP) durante muchos años. Los ciclos prolongados de producción de aviones comerciales requieren que el CEO de la unidad, Alan Mulally, y su equipo de liderazgo tengan una visión a largo plazo del negocio. En consecuencia, el LRBP de la unidad contiene una previsión financiera a diez años, que incluye ingresos proyectados, atrasos, márgenes operativos e inversiones de capital. El equipo directivo de BCA revisa el plan de negocios semanalmente para hacer un seguimiento del desempeño de la división en relación con el plan y mantener a la organización centrada en la ejecución.
Las revisiones semanales fueron invaluables como herramienta de monitoreo del desempeño en BCA, pero no fueron particularmente eficaces para sacar a la superficie nuevos problemas o impulsar la toma de decisiones estratégicas. Así, en 2001, el equipo directivo de la unidad introdujo un proceso de integración de estrategias centrado en descubrir y abordar los problemas estratégicos más importantes de la empresa (como determinar la mejor estrategia de salida al mercado para la empresa, impulsar la evolución de la estrategia de productos de BCA o impulsar el crecimiento de los servicios) . El equipo asignado a este proceso celebra reuniones de integración de estrategias todos los lunes para hacer un seguimiento del progreso de BCA en la resolución de estos problemas a largo plazo. Una vez que el equipo directivo de BCA acuerda y aprueba un curso de acción específico, el plan de negocios a largo plazo se actualiza en la próxima revisión semanal para reflejar el cambio previsto en el rendimiento financiero.
El tiempo invertido en el nuevo proceso de toma de decisiones se compensa con creces por el tiempo ahorrado en el proceso LRBP, que ahora se centra únicamente en la ejecución de la estrategia. La empresa obtiene lo mejor de ambos mundos: toma de decisiones disciplinada y ejecución superior. BCA ha mantenido el valor de la LRBP como herramienta de ejecución a pesar de que ha aumentado la calidad y la cantidad de decisiones importantes. Los gerentes creen que el nuevo proceso es, al menos en parte, responsable del brusco cambio en el rendimiento de Boeing desde 2001.
Se centran en algunos temas clave.
Las empresas de alto rendimiento suelen centrar sus debates estratégicos en un número limitado de temas o temas importantes, muchos de los cuales abarcan varias empresas. Alejarse de un modelo de planificación negocio por negocio de esta manera ha resultado ser especialmente útil para organizaciones grandes y complejas, donde las discusiones estratégicas se pueden atascar rápidamente a medida que cada director de división intenta cubrir todos los aspectos de la estrategia de la unidad. Los gerentes de unidades de negocio deben seguir participando en la planificación estratégica a nivel corporativo que afecta a sus unidades. Sin embargo, centrarse en los problemas en lugar de en las unidades de negocio alinea mejor el desarrollo de estrategias con la toma de decisiones y la inversión.
Considera Microsoft. El fabricante de software líder en el mundo es una organización altamente matricial. Ninguna estrategia puede ejecutarse eficazmente en la empresa sin una coordinación cuidadosa entre varias funciones y en dos o más de las siete unidades de negocio de Microsoft o, como los denominan los ejecutivos, «P&L»: cliente; servidor y herramientas; trabajador de la información; MSN; soluciones empresariales de Microsoft; móvil e integrado Dispositivos; y Hogar y entretenimiento. A finales de 2004, ante la falta de buenas ideas de inversión, el CEO Steve Ballmer pidió a Robert Uhlaner, vicepresidente corporativo de estrategia, planificación y análisis de Microsoft, que diseñara un nuevo proceso de planificación estratégica para la empresa. Uhlaner puso en marcha un proceso de planificación del crecimiento y el rendimiento que comienza con el acuerdo del equipo directivo de Ballmer sobre un conjunto de temas estratégicos (cuestiones importantes como el crecimiento del mercado de PC, el mercado del entretenimiento y la seguridad) que traspasan los límites de las unidades de negocio. Estos temas no solo enmarcan el diálogo para la revisión anual de la estrategia de Microsoft, sino que también guían a las unidades en el desarrollo de alternativas de inversión para impulsar el crecimiento de la empresa. Los diálogos entre los líderes de P&L y el equipo de Ballmer se centran en lo que la empresa puede hacer para abordar cada tema estratégico, en lugar de en estrategias de unidad individuales. Los primeros resultados de este nuevo proceso son prometedores. «Tienes que tener cuidado con lo que deseas», dice Uhlaner. «Nuestro nuevo proceso ha surgido innumerables nuevas oportunidades de crecimiento. Ya no nos preocupamos por la falta de ideas de inversión, sino por la mejor manera de financiarlas».
Al igual que Microsoft, Diageo North America, una división del comercializador internacional de cervezas, vinos y licores, ha cambiado recientemente la forma en que lleva a cabo la planificación estratégica para asignar recursos en su diversa cartera. Históricamente, Diageo centró sus esfuerzos de planificación en marcas individuales. A los gerentes de marca se les permitió argumentos a favor de inversiones adicionales, independientemente del tamaño de la marca o de su papel estratégico en la cartera. Como resultado, la asignación de recursos se vio entorpecida por las interminables negociaciones entre las marcas y la dirección corporativa. Esta reñida política dificultó enormemente que los altos directivos de Diageo establecieran un enfoque coherente del crecimiento, porque la falta de transparencia les impedía discernir, a partir de las numerosas solicitudes de financiación adicional, qué marcas realmente merecían más recursos y cuáles no.
A partir de 2001, Diageo rediseñó su enfoque del desarrollo de estrategias. Un cambio crucial fue centrar la planificación en los factores que la empresa creía que más impulsarían el crecimiento del mercado, por ejemplo, un aumento de la población hispana estadounidense. Al modelar el impacto de estos factores en el portafolio de marcas, Diageo ha podido relacionar mejor sus recursos con las marcas que tienen mayor potencial de crecimiento para poder especificar las estrategias e inversiones que debe desarrollar cada gerente de marca, afirma Jim Moseley, vicepresidente sénior de consumo planificación e investigación para Diageo North America. Por ejemplo, la división ahora identifica ciertas marcas para su crecimiento y dedica recursos específicos a la inversión en estas unidades. Este enfoque específico ha permitido a la empresa acortar el proceso de planificación de la marca y reducir el tiempo dedicado a las negociaciones entre las marcas y la dirección de la división. También ha dado a la alta dirección una mayor confianza en la capacidad de cada marca para contribuir al crecimiento de Diageo.
Hacen que el desarrollo estratégico sea continuo.
Los planificadores de estrategias eficaces distribuyen las revisiones de la estrategia a lo largo del año en lugar de exprimirlas en un plazo de dos o tres meses. Esto permite a los altos ejecutivos centrarse en un tema a la vez hasta que toman una decisión o un conjunto de decisiones. Además, los gerentes pueden añadir temas a la agenda a medida que cambian las condiciones del mercado y de la competencia, por lo que no hay necesidad de procesos ad hoc. Por lo tanto, los altos ejecutivos pueden confiar en un único proceso de planificación estratégica (o, quizás más acertadamente, en un único modelo estratégico de toma de decisiones) para impulsar la toma de decisiones en toda la empresa.
Textron, una empresa multisectorial de 10.000 millones de dólares, ha implementado un nuevo proceso continuo de desarrollo estratégico basado en una «agenda de decisiones» prioritaria que comprende los temas y oportunidades más importantes de la empresa. Hasta 2004, Textron tenía un proceso de planificación estratégica bastante tradicional. Cada primavera, las unidades operativas de la compañía (negocios tan diversos como Bell Helicopter, coches de golf E-Z-Go y equipos de mantenimiento de césped Jacobsen) desarrollaban un plan estratégico quinquenal basado en plantillas estándar. Los gerentes de unidad revisarían sus planes estratégicos con el comité de gestión de Textron (los cinco principales ejecutivos de la compañía) durante las sesiones de un día en cada unidad. Una vez completadas las revisiones de la estrategia, las unidades incorporaron los resultados, lo mejor que pudieron, en sus planes operativos anuales y presupuestos de capital.
En junio de 2004, insatisfecho con la calidad y el ritmo de la toma de decisiones resultantes de las revisiones de la estrategia de la empresa, el CEO Lewis Campbell pidió a Stuart Grief, vicepresidente de estrategia y desarrollo empresarial de Textron, que reconsiderara el proceso de planificación estratégica de la empresa. Después de revisar detenidamente las prácticas de la empresa y recopilar los comentarios de sus 30 altos ejecutivos, Grief y su equipo diseñaron un nuevo proceso de estrategia de Textron.
Hubo dos cambios importantes. En primer lugar, en lugar de concentrar todas las revisiones de la estrategia de las unidades operativas en el segundo trimestre de cada año, la empresa difunde diálogos estratégicos a lo largo del año: se revisan de dos a tres unidades por trimestre. En segundo lugar, en lugar de organizar los diálogos del comité de gestión en torno a los planes de las unidades de negocio, Textron ahora realiza revisiones continuas diseñadas para abordar cada tema estratégico de la agenda de decisiones de la empresa. Ambos cambios han permitido que el comité de gestión de Textron participe mucho más eficazmente en el desarrollo de estrategias de unidades de negocio. Los cambios también han garantizado que haya un foro en el que la alta dirección pueda plantear y abordar cuestiones entre unidades, con la aportación de los gerentes de las unidades de negocio pertinentes. El proceso ha aumentado significativamente el número de decisiones estratégicas que la empresa toma cada año. Como resultado, Textron ha pasado de ser también uno de sus pares multiindustriales a tener un desempeño del cuartil superior en los últimos 18 meses.
John Cullivan, director de estrategia de Cardinal Health, una de las principales empresas de productos y servicios sanitarios del mundo, informa de beneficios similares al cambiar a un modelo de planificación continua. «La toma de decisiones continua es difícil de establecer porque requiere la reasignación del tiempo de gestión en los niveles superiores de la empresa», dice. «Pero el proceso nos ha permitido centrarnos más en el rendimiento a corto plazo de nuestras empresas verticales y avanzar más rápidamente en nuestras prioridades a más largo plazo, algunas de las cuales son oportunidades horizontales que abarcan todas las empresas y, por lo tanto, son difíciles de gestionar».
Para facilitar la toma continua de decisiones estratégicas, Cardinal ha realizado una serie de cambios importantes en su proceso de planificación tradicional. A nivel corporativo, por ejemplo, la compañía ha puesto en marcha una agenda continua de seis meses para sus diálogos del comité ejecutivo, una práctica que permite a todos los miembros de Cardinal saber en qué está trabajando la gestión de temas y cuándo se tomarán las decisiones. Se utilizan agendas de decisión similares a nivel funcional y de unidad de negocio, lo que garantiza que se apliquen estándares comunes a todas las decisiones importantes de la empresa. Y para apoyar la toma continua de decisiones en Cardinal, la empresa ha capacitado a los «cinturones negros» en nuevas herramientas y procesos analíticos y los ha desplegado en toda la organización. Esto proporciona a cada una de las empresas y funciones de la empresa los recursos necesarios para abordar las prioridades estratégicas que surgen con el tiempo.
Estructuran las revisiones de la estrategia para producir decisiones reales.
Los obstáculos más comunes para la toma de decisiones en las grandes empresas son los desacuerdos entre ejecutivos sobre decisiones pasadas, alternativas actuales e incluso los hechos presentados para respaldar los planes estratégicos. Las empresas líderes estructuran sus sesiones de revisión de estrategias para superar estos problemas.
En Textron, por ejemplo, las revisiones de cuestiones estratégicas se organizan en torno a «hechos, alternativas y opciones». Cada tema se aborda en dos sesiones de media jornada con el comité de dirección de la empresa, lo que permite resolver de ocho a diez cuestiones a lo largo del año. En la primera sesión, el comité directivo debate y llega a un acuerdo sobre los hechos relevantes (información sobre la rentabilidad de los mercados clave, las acciones de los competidores, el comportamiento de compra de los clientes, etc.) y un conjunto limitado de alternativas estratégicas viables. El propósito de esta primera reunión no es llegar a un acuerdo sobre un curso de acción específico; más bien, la reunión garantiza que el grupo tenga la mejor información posible y un conjunto sólido de alternativas que considerar. La segunda sesión se centra en evaluar estas alternativas desde una perspectiva estratégica y financiera y seleccionar el mejor curso de acción. Al separar el diálogo en torno a hechos y alternativas del debate sobre las opciones, el comité de gestión de Textron evita muchos de los cuellos de botella que afectan a la toma de decisiones estratégicas en la mayoría de las empresas y llega a muchas más decisiones de las que de otro modo lo haría.
Al igual que Textron, Cadbury Schweppes ha cambiado la estructura de sus diálogos estratégicos para centrar de forma más explícita a los altos directivos en la toma de decisiones. En 2002, después de adquirir e integrar el fabricante de chicles Adams, una medida que amplió significativamente el alcance geográfico y de productos de Cadbury, la empresa se dio cuenta de que necesitaba replantearse cómo dirigía los diálogos sobre estrategia entre el centro corporativo y las empresas. La empresa ha realizado dos cambios importantes. En primer lugar, se rediseñaron los diálogos estratégicos para incorporar un conjunto estándar de datos y métricas sobre consumidores, clientes y competidores. Esta información ayudó a que los altos directivos tuvieran opciones comerciales críticas, de modo que las opciones ya no quedaban enterradas en las unidades de negocio. En segundo lugar, se reasignó el tiempo de los altos ejecutivos para que pudieran prestar más atención a los mercados que eran cruciales para hacer realidad la visión decenal de Cadbury y tomar decisiones importantes.
El equipo principal de Cadbury pasa ahora una semana completa al año en cada uno de los países que son más importantes para impulsar el desempeño de la empresa, de modo que las decisiones importantes puedan basarse tanto en la observación directa como en el análisis indirecto. Los diálogos estratégicos se basan ahora en una comprensión mucho más profunda de los mercados. Las revisiones estratégicas de Cadbury ya no consisten simplemente en revisiones y aprobación de un plan estratégico, sino que producen muchas más decisiones importantes.• • •
Si se hace correctamente, la planificación estratégica puede tener un enorme impacto en el rendimiento y el valor a largo plazo de una empresa. Al crear un proceso de planificación que permita a los gerentes descubrir un gran número de cuestiones estratégicas ocultas y tomar más decisiones, las empresas abrirán la puerta a muchas más oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Al adoptar una planificación centrada en la toma de decisiones, es casi seguro que las empresas encontrarán que la cantidad y la calidad de sus decisiones mejorarán. Y, sin coincidencia, descubrirán una mejora en la calidad del diálogo entre los altos directivos corporativos y los directores de unidad. Los ejecutivos corporativos comprenderán mejor los desafíos a los que se enfrentan sus empresas y los gerentes de unidad se beneficiarán plenamente de la experiencia y los conocimientos de los líderes de la empresa. Como señala Mark Reckitt, director de estrategia de grupo de Cadbury Schweppes: «La planificación estratégica continua y centrada en la toma de decisiones ha ayudado a nuestro equipo directivo a racionalizar su agenda y trabajar con las unidades de negocio y la gestión funcional para tomar mejores decisiones comerciales y de estrategia empresarial».
— Escrito por Michael Mankins Michael Mankins Richard Steele
