Deja de intentar deleitar a tus clientes
Resumen.
Reimpresión: R1007L
La idea de que las empresas deben ir más allá en sus actividades de servicio al cliente está tan arraigada que los gerentes rara vez la examinan. Sin embargo, un estudio de más de 75.000 personas que interactúan con representantes de los centros de contacto o utilizan canales de autoservicio reveló que los esfuerzos exagerados marcan poca diferencia: todo lo que los clientes realmente desean es una solución sencilla y rápida a su problema.
Dixon y sus colegas del Consejo Ejecutivo Corporativo describen cinco tácticas de fomento de la lealtad que cada empresa debe adoptar: reducir la necesidad de repetir llamadas anticipando y lidiando con los problemas posteriores relacionados; reúna a los representantes para abordar el lado emocional de las interacciones con los clientes; minimizar la necesidad de clientes cambiar de canal de servicio; obtener y utilizar comentarios de clientes descontentos o con dificultades; y centrarse en la resolución de problemas, no en la velocidad.
Los autores también presentan el Customer Esffort Score y muestran que es un mejor predictor de lealtad que las medidas de satisfacción del cliente o el Net Promoter Score. Además, ponen a disposición de los lectores una herramienta de diagnóstico relacionada, la Auditoría del esfuerzo del cliente. Concluyen que estamos llegando a un punto de inflexión que puede presagiar el final del teléfono como canal principal para las interacciones de servicio y que, por lo tanto, los gerentes tienen la oportunidad de reconstruir sus organizaciones de servicios y poner la reducción del esfuerzo de los clientes en el núcleo, donde pertenece.
La idea en resumen
La sabiduría convencional sostiene que para aumentar la lealtad, las empresas deben «deleitar» a los clientes superando las expectativas de servicio. Sin embargo, un estudio a gran escala de las interacciones entre el centro de contacto y el autoservicio revela que lo que los clientes realmente quieren (pero rara vez lo consiguen) es solo una solución satisfactoria para su problema de servicio.
Los representantes deben centrarse en reducir el esfuerzo que deben hacer los clientes. Al hacerlo, aumenta la probabilidad de que regresen a la empresa, aumenten la cantidad que gastan allí y hablen positivamente (y no negativamente) al respecto; en otras palabras, de que se volverán más leales.
Para satisfacer las expectativas de los clientes, los representantes deben anticipar y eliminar la necesidad de realizar llamadas de seguimiento, abordar el aspecto emocional de las interacciones, minimizar la necesidad de que los clientes cambien de canal de servicio, escuchen y aprendan de clientes descontentos y se centran en la resolución de problemas, no en la velocidad.
La idea de que las empresas deben «deleitar» a sus clientes se ha arraigado tanto que los gerentes rara vez la examinan. Pero pregúntese lo siguiente: ¿Con qué frecuencia alguien condescende a una empresa específicamente debido a su servicio exagerado? Probablemente se te ocurra algunos ejemplos, como el viajero que apunta a regresar a un hotel que cuenta con un personal especialmente atento. Pero probablemente no se te ocurren muchos.
Ahora pregúntese: ¿Con qué frecuencia los consumidores liberan a las empresas debido al terrible servicio? Todo el tiempo. Se vengan de las aerolíneas que pierden sus maletas, los proveedores de cable cuyos técnicos los hacen esperar, las compañías celulares cuyos representantes las ponen en espera permanente y los tintoreros que no entienden lo que significa «orden urgente».
Obstáculos demasiado comunes
La mayoría de los clientes se enfrentan a problemas que erosionan la lealtad cuando interactúan con el servicio al cliente.
56% informar tener que volver a explicar un problema
57% informar tener que cambiar de la web al teléfono
59% informe de gastos de moderado a alto esfuerzo para resolver un problema
59% informe que se transfiere
62% informar de tener que ponerse en contacto repetidamente con la empresa para resolver un problema
El impulso de los consumidores de castigar el mal servicio (al menos con más facilidad que recompensar un servicio delicioso) se desarrolla de forma dramática tanto en las interacciones telefónicas como en el autoservicio, que son los canales de servicio al cliente más grandes de las empresas. En esos entornos, nuestra investigación muestra que la lealtad tiene mucho más que ver con la forma en que las empresas cumplen sus promesas básicas, incluso de vainilla, que en lo deslumbrante que podría ser la experiencia de servicio. Sin embargo, la mayoría de las empresas no se han dado cuenta de ello y han pagado caro en términos de inversiones desperdiciadas y clientes perdidos.
El efecto de ondulación de mal servicio
Los fallos de servicio no solo llevan a los clientes existentes a defectos, sino que también pueden repeler a los posibles clientes. Nuestra investigación muestra:
25% de los clientes probablemente dicen algo positivo sobre su experiencia de servicio al cliente
65% es probable que hablen negativamente
23% de los clientes que tuvieron una interacción positiva con el servicio informaron a 10 o más personas al respecto
48% de clientes que tuvieron experiencias negativas dijeron a 10 o más personas
Para examinar los vínculos entre el servicio al cliente y la lealtad, el Consejo de contacto del cliente, una división del Consejo Ejecutivo Corporativo, realizó un estudio de más de 75.000 personas que habían interactuado por teléfono con representantes del centro de contacto o a través de canales de autoservicio como la web, mensajes de voz, chat y correo electrónico. También realizamos cientos de entrevistas estructuradas con líderes de servicio al cliente y sus homólogos funcionales en grandes empresas de todo el mundo. (Para obtener más información, consulta la barra lateral «Acerca de la investigación».) Nuestra investigación abordó tres preguntas:
- ¿Qué importancia tiene el servicio al cliente para la lealtad?
- ¿Qué actividades de servicio al cliente aumentan la lealtad y cuáles no?
- ¿Pueden las empresas aumentar la lealtad sin aumentar los costes operativos de su servicio al cliente?
Acerca de la investigación
Definimos la «lealtad» como la intención de los clientes de seguir haciendo negocios con una empresa, aumentar sus gastos o decir cosas buenas al respecto (o abstenerse de decir cosas malas). Durante un período de tres años, encuestamos a más de 75.000 clientes B2C y B2B sobre sus recientes interacciones de servicio en los principales canales no presenciales, incluidas llamadas telefónicas en vivo, mensajes de voz, web, chat y correo electrónico. Las empresas representan decenas de industrias, que van desde electrónica de consumo y productos empaquetados hasta banca, viajes y ocio, en Norteamérica, Europa, Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda. Aislamos los elementos de cada interacción que impulsaron la lealtad del cliente, tanto positiva como negativamente, y controlamos las variables, incluido el tipo de problema de servicio, ya sea que haya sido manejado por un centro de contacto interno o externo, el mandato del representante con la empresa, el tamaño de la empresa, el el tipo de personalidad, el estado de ánimo del cliente antes de la interacción, los costes de cambio, la frecuencia con la que se veían u oían los anuncios, la calidad y el valor percibidos del producto, el precio del producto, la industria y la empresa específica. Por último, realizamos varios cientos de entrevistas estructuradas para comprender en detalle las estrategias y operaciones de servicio al cliente de las empresas.
Aunque nuestra investigación se centró exclusivamente en las interacciones del centro de contacto, tiene sentido intuitivo que los hallazgos se apliquen también a los encuentros cara a cara.
Surgieron dos hallazgos críticos que deberían afectar la estrategia de servicio al cliente de todas las empresas. En primer lugar, deleitar a los clientes no genera lealtad; reducir su esfuerzo, el trabajo que deben hacer para resolver su problema, sí lo hace. En segundo lugar, actuar deliberadamente sobre esta perspectiva puede ayudar a mejorar el servicio al cliente, reducir los costos de servicio al cliente y reducir la pérdida de clientes.
Intentando demasiado
Según la sabiduría convencional, los clientes son más leales a las empresas que van más allá. Sin embargo, nuestra investigación muestra que superar sus expectativas durante las interacciones del servicio (por ejemplo, ofreciendo un reembolso, un producto gratuito o un servicio gratuito, como el envío urgente) hace que los clientes solo sean ligeramente más leales que satisfacer sus necesidades.
Para los líderes que se cortaron los dientes en el departamento de servicio, este es un hallazgo alarmante. ¿Qué centro de contacto no tiene una pared repleta de cartas y correos electrónicos de clientes elogiando el trabajo adicional al que los representantes de servicio realizaron en su nombre? De hecho, 89 de los 100 jefes de servicio al cliente que encuestamos dijeron que su principal estrategia es superar las expectativas. Pero a pesar de estos esfuerzos hercúleos —y costosos—, el 84% de los clientes nos dijo que sus expectativas no se habían superado durante su interacción más reciente.
Una de las razones para centrarse en superar las expectativas es que el 80% de las organizaciones de servicio al cliente utilizan las puntuaciones de satisfacción del cliente (CSAT) como métrica principal para medir la experiencia del cliente. Y los gerentes suelen suponer que cuanto más satisfechos estén los clientes, más leales serán. Pero, al igual que otros antes que nosotros (sobre todo Fred Reichheld), encontramos poca relación entre satisfacción y lealtad. El veinte por ciento de los clientes «satisfechos» de nuestro estudio afirmaron que tenían la intención de abandonar la empresa en cuestión; el 28% de los clientes «insatisfechos» pretendía quedarse.
La imagen se vuelve más sombría todavía. Aunque el servicio al cliente puede hacer poco para aumentar la lealtad, puede (y normalmente lo hace) hacer mucho para socavarlo. Los clientes tienen cuatro veces más probabilidades de dejar una interacción de servicio desleal que leal.
Otra forma de pensar en las fuentes de lealtad de los clientes es imaginar dos piezas: una que contiene cosas que impulsan la lealtad y la otra contiene cosas que impulsan la deslealtad. El pastel de lealtad consiste en gran medida en rodajas como la calidad del producto y la marca; la porción de servicio es bastante pequeña. Pero el servicio representa la mayor parte del pastel de deslealtad. Compramos a una empresa porque ofrece productos de calidad, gran valor o una marca atractiva. Dejamos uno, la mayoría de las veces, porque no cumple con el servicio al cliente.
Hazlo fácil
Volvamos a la implicación clave de nuestra investigación: cuando se trata de servicio, las empresas crean clientes leales principalmente ayudándoles a resolver sus problemas de forma rápida y sencilla. Con este entendimiento, podemos cambiar fundamentalmente el énfasis de las interacciones de servicio al cliente. Enmarcar el desafío del servicio en términos de facilitarlo al cliente puede ser muy iluminador e incluso liberador, especialmente para las empresas que han estado luchando por deleitarse. Decir a los representantes de primera línea que superen las expectativas de los clientes es apto para generar confusión, pérdida de tiempo y esfuerzo y obsequios costosos. Decirles que «lo hagan más fácil» les da una base sólida para la acción.
Decir a los representantes que superen las expectativas de los clientes puede generar confusión, pérdida de tiempo y esfuerzo y obsequios costosos.
¿Qué significa exactamente «hacerlo fácil»? Simplemente: Elimina los obstáculos. Hemos identificado varias quejas recurrentes sobre interacciones de servicios, incluidas tres que se centran específicamente en el esfuerzo del cliente. Los clientes no tienen que ponerse en contacto con la empresa repetidamente (o ser transferidos) para resolver un problema, tener que repetir la información y tener que cambiar de un canal de servicio a otro (por ejemplo, tener que llamar después de intentar resolver un problema sin éxito a través del sitio web). Más de la mitad de los clientes que encuestamos han encontrado dificultades de este tipo. Las empresas pueden reducir este tipo de esfuerzo y medir los efectos con una nueva métrica, la puntuación de esfuerzo del cliente (CES), que asigna calificaciones del 1 al 5, y 5 representa un esfuerzo muy alto. (Para obtener más información, consulta la barra lateral «Presentación de la puntuación de esfuerzo del cliente»).
Presentación de la puntuación de esfuerzo del cliente
Evaluamos el poder predictivo de tres métricas: satisfacción del cliente (CSAT), Net Promoter Score (NPS) y una nueva métrica que desarrollamos, la puntuación de esfuerzo del cliente (CES), sobre la lealtad del cliente, definida como la intención de los clientes de seguir haciendo negocios con la empresa, aumentar la cantidad que gastan o distribuyen boca a boca positiva (y no negativa). No es sorprendente que el CSAT fuera un mal predictor. El NPS demostró ser mejor (y se ha demostrado que es un indicador potente a nivel de empresa). CES superó a ambos en las interacciones de servicio al cliente.
CES se mide haciendo una sola pregunta: «¿Cuánto esfuerzo ha tenido que hacer personalmente para gestionar su solicitud?» Se califica en una escala de 1 (esfuerzo muy bajo) a 5 (esfuerzo muy alto). Las organizaciones de servicio al cliente pueden utilizar CES, junto con mediciones operativas de cosas como repetición de llamadas, transferencias y conmutación de canales, para llevar a cabo una «auditoría de esfuerzo» y mejorar las áreas en las que los clientes gastan energía indebida. Muchas de las empresas con las que trabajamos utilizan CES para intervenir con clientes en riesgo de defectos.
Nos pareció que el poder predictivo de CES es fuerte. De los clientes que reportaron un bajo esfuerzo, el 94% expresó su intención de volver a comprar, y el 88% dijo que aumentaría su gasto. Solo el 1% dijo que hablaría negativamente de la empresa. Por el contrario, el 81% de los clientes que tuvieron dificultades para resolver sus problemas informaron de la intención de difundir boca a boca negativa.
Creemos que el rendimiento superior de CES en el entorno de servicio se deriva de dos factores: su capacidad para capturar impresiones de los clientes a nivel transaccional (a diferencia de NPS, que captura impresiones más holísticas de una empresa) y su capacidad para captar experiencias negativas y positivas unos.
Una herramienta de diagnóstico relacionada, la Auditoría del esfuerzo del cliente, se puede descargar en https://www.executiveboard.com/salesandmarketing/CCC-CustomerEffortAudit.html.
Durante nuestro estudio, vimos muchas empresas que habían implementado con éxito enfoques de servicio de bajo esfuerzo de los clientes. A continuación se presentan cinco de las tácticas que utilizaron: tácticas que cada empresa debería adoptar.
1. No se limite a resolver el problema actual; diríjase al siguiente.
Con mucho, la principal causa del esfuerzo excesivo de los clientes es la necesidad de devolver la llamada. Muchas empresas creen que están funcionando bien en este sentido, porque tienen puntuaciones sólidas de resolución de primer contacto (FCR). (Consulte la barra lateral «¿Qué debe medir?») Sin embargo, el 22% de las llamadas repetidas implican problemas posteriores relacionados con el problema que provocó la llamada original, incluso si ese problema se abordó adecuadamente la primera vez. Aunque las empresas están bien equipadas para anticipar y «resolver con anticipación» estos problemas, rara vez lo hacen, en general porque están demasiado centradas en administrar el tiempo de llamadas. Deben darse cuenta de que los clientes evalúa el esfuerzo que realizan no solo en términos de cómo se gestiona una llamada individual, sino también de acuerdo con la forma en que la empresa gestiona los eventos de servicio en evolución, como la contratación de una hipoteca o la configuración de un servicio de cable, que normalmente requieren varias llamadas.
¿Qué debes medir?
La principal causa del esfuerzo indebido para los clientes que interactúan con los centros de contacto es la necesidad de devolver la llamada porque su problema no se resolvió en el primer intento.
Las empresas que intentan medir qué tan bien los representantes resuelven los problemas en una sola llamada suelen utilizar la métrica de resolución de primer contacto (FCR), pero la mitad del tiempo que no proporciona información sobre las llamadas repetidas y los motivos detrás de ellas. El seguimiento de las llamadas repetidas dentro de un período determinado (recomendamos de siete a 14 días) no solo es más fácil que medir FCR, sino que también arroja una red más amplia, capturando los motivos implícitos o no obvios, por ejemplo, los problemas posteriores relacionados o una desconexión emocional con un representante. Precaución: El seguimiento de llamadas repetidas en lugar de usar FCR hace inevitablemente que el rendimiento parezca peor. Sin embargo, creemos que es una forma mucho mejor de detectar y eliminar las fuentes de esfuerzos indebidos de los clientes y que puede ayudar a las empresas a aumentar la lealtad de una manera que FCR no puede.
Bell Canada se enfrentó a este desafío mediante la extracción de sus datos de interacción con los clientes para comprender las relaciones entre diversos problemas de los clientes. Utilizando lo que aprendió sobre los «clústeres de eventos», Bell comenzó a capacitar a sus representantes no solo para resolver el problema principal del cliente, sino también para anticiparse y abordar problemas posteriores comunes. Por ejemplo, un alto porcentaje de clientes que solicitaron una función en particular llama para obtener instrucciones sobre su uso. Los representantes de servicio de la compañía ofrecen ahora un rápido tutorial a los clientes sobre los aspectos clave de la función antes de colgar. Este tipo de resolución de avance le permitió a Bell reducir sus «llamadas por evento» en un 16% y la rotación de clientes un 6%. Para problemas descendentes complejos que tardarían excesivamente en abordar en la llamada inicial, la empresa envía correos electrónicos de seguimiento, por ejemplo, explicando cómo interpretar el primer declaración de facturación. Bell Canada está tejiendo actualmente este enfoque de predicción de problemas en la experiencia de enrutamiento de llamadas para el cliente.
Fidelity utiliza un concepto similar en su sitio web de autoservicio, que ofrece «próximos pasos sugeridos» a los clientes que ejecutan ciertas transacciones. A menudo, los clientes que cambian de dirección en línea llaman más tarde para solicitar nuevos cheques o preguntar sobre el seguro de propietarios o inquilinos; por lo tanto, Fidelity les dirige a estos temas antes de salir del sitio. El veinticinco por ciento de todas las transacciones de autoservicio en el sitio web de Fidelity se generan ahora por indicaciones similares del «próximo número», y las llamadas por hogar han disminuido un 5% desde que comenzó la póliza.
2. Repina a los representantes para abordar el aspecto emocional de las interacciones con los clientes.
El 24% de las repetidas llamadas de nuestro estudio se debieron a desconexiones emocionales entre clientes y representantes, situaciones en las que, por ejemplo, el cliente no confiaba en la información del representante o no le gustaba la respuesta dada y tenía la impresión de que el representante se escondía detrás de la política general de la compañía. Con algunas instrucciones básicas, los representantes pueden eliminar muchos problemas interpersonales y, por lo tanto, reducir las repetidas llamadas.
Una empresa hipotecaria con sede en el Reino Unido enseña a sus representantes cómo escuchar pistas sobre el tipo de personalidad de un cliente. Evalúan rápidamente si están hablando con un «controlador», un «pensador», un «sensador» o un «artista», y adaptan sus respuestas en consecuencia, ofreciendo al cliente el equilibrio de detalle y la velocidad adecuados para el tipo de personalidad diagnosticado. Esta estrategia ha reducido las repeticiones de llamadas en un 40% notable.
Una empresa enseña a sus representantes cómo escuchar pistas sobre el tipo de personalidad de un cliente y adaptar sus respuestas en consecuencia.
La compañía de iluminación Osram Sylvania revisa sus transcripciones de llamadas para identificar palabras que tienden a desencadenar reacciones negativas e impulsar llamadas repetidas (palabras como «no puedo», «no lo haré» y «no») y capacita a sus representantes en frases alternativas. En lugar de decir «No tenemos ese artículo en stock», un representante podría explicar: «Tendremos disponibilidad de existencias para ese artículo en dos semanas». Mediante cambios tan sencillos en el idioma, Osram Sylvania ha reducido su puntuación de esfuerzo del cliente de 2,8 a 2,2 a 18,5% por debajo de la media que vemos para las empresas B2B.
LoyaltyOne, el operador del programa de recompensas AIR MILES, enseña a los representantes a buscar información que pueden utilizar para posicionar mejor los resultados potencialmente decepcionantes. Un representante que trata con un cliente que quiere canjear millas por un vuelo no disponible podría saber que la persona que llama está viajando a una reunión de negocios importante y utilizar este hecho para dar un giro positivo a la necesidad de reservar un vuelo diferente. El representante podría decir: «Parece que esto es algo a lo que no puedes llegar tarde. El vuelo del lunes por la mañana no está disponible, pero con posibles retrasos, lo estarías reduciendo de todos modos. Recomendaría un vuelo dominical por la noche para que no corra el riesgo de perderse la reunión». Esta estrategia ha provocado una disminución del 11% en los contactos repetidos.
3. Minimiza la conmutación de canales aumentando la «pegajosidad» de los canales de autoservicio.
Muchas empresas preguntan: «¿Cómo podemos hacer que nuestros clientes vayan a nuestro sitio web de autoservicio?» Nuestra investigación muestra que, de hecho, muchos clientes ya han estado allí: el 57% de las llamadas entrantes provenían de clientes que visitaron primero el sitio web. A pesar de su deseo de que los clientes recurran a la web, las empresas tienden a resistirse a realizar mejoras en sus sitios, asumiendo que solo los grandes gastos y las mejoras tecnológicas inducirán a los clientes a quedarse allí. (E incluso cuando se realizan actualizaciones costosas, a menudo resultan contraproducentes, porque las empresas tienden a añadir características complicadas y confusas para intentar mantenerse al día con sus competidores).
Los clientes pueden sentirse abrumados por la abundancia de canales de autoservicio (respuesta de voz interactiva, sitios web, correo electrónico, chat, comunidades de soporte en línea, redes sociales como Facebook y Twitter, etc.) y, a menudo, carecen de la capacidad de tomar la mejor decisión por sí mismos. Por ejemplo, los usuarios técnicamente poco sofisticados, dejados a sus propios dispositivos, pueden acudir a comunidades de soporte online altamente técnicas. Como resultado, los clientes pueden dedicar mucho esfuerzo al rebotar entre canales, solo para levantar el teléfono al final.
Cisco Consumer Products ahora guía a los clientes hacia el canal que determina que se adaptará mejor a ellos, sobre la base de hipótesis específicas de cada segmento generadas por el equipo de experiencia del cliente de la empresa. El lenguaje de la página de inicio del sitio empuja a los gurús de la tecnología hacia la comunidad de soporte en línea; aquellos con menos experiencia técnica se dirigen hacia artículos de conocimiento mediante la promesa de instrucciones simples paso a paso. La empresa eliminó la opción de correo electrónico, habiendo descubierto que no redujo de forma fiable el esfuerzo del cliente. (Nuestra investigación muestra que, en promedio, se necesitan 2,4 correos electrónicos para resolver un problema, en comparación con 1,7 llamadas). Cuando Cisco Consumer Products inició este programa, en 2006, solo el 30% de sus contactos de clientes se gestionaron mediante autoservicio; la cifra actual es del 84% y el volumen de llamadas ha disminuido en consecuencia.
Travelocity redujo el esfuerzo de los clientes simplemente mejorando la sección de ayuda de su sitio web. Se había enterado de que muchos clientes que buscaban soluciones allí se vieron obstaculizados y recurrieron al teléfono. Al eliminar la jerga, simplificar el diseño y mejorar la legibilidad, la empresa duplicó el uso de sus «búsquedas principales» y redujo las llamadas en un 5%.
4. Utilice los comentarios de clientes descontentos o con dificultades para reducir el esfuerzo de los clientes.
Muchas empresas realizan encuestas posteriores a la llamada para medir el rendimiento interno; sin embargo, pueden dejar de utilizar los datos que recopilan para aprender de clientes insatisfechos. Pero considere el enfoque del Grupo Nacional Australia. La compañía cuenta con representantes de primera línea capacitados específicamente para llamar a los clientes que le han dado bajas calificaciones. Los representantes se centran en primer lugar en resolver los problemas de los clientes, pero también recopilan comentarios que informan sobre las mejoras del servicio. La tasa de resolución de emisiones de la compañía ha aumentado un 31%.
Este aprendizaje e intervención no se limita al canal telefónico. Algunas empresas supervisan el comportamiento en línea para identificar a los clientes que están en dificultades. EarthLink cuenta con un equipo dedicado de representantes que intervenen según sea necesario con los clientes en su sitio web de autoservicio; por ejemplo, iniciando un chat con un cliente que ha pasado más de 90 segundos en el centro de conocimiento o ha hecho clic en el enlace «Contacto». Este programa ha reducido las llamadas en un 8%.
5. Potenciar a la primera línea para ofrecer una experiencia de bajo esfuerzo.
Los sistemas de incentivos que valoran la velocidad por encima de la calidad pueden representar la mayor barrera para reducir el esfuerzo de los clientes. La mayoría de las organizaciones de servicio al cliente siguen haciendo hincapié en las métricas de productividad, como el tiempo medio de gestión al evaluar el rendimiento de los representantes. Sería mejor que eliminen los «gobernadores» de productividad que se interponen en el camino de facilitar la experiencia del cliente.
Un proveedor australiano de telecomunicaciones eliminó todas las métricas de productividad de los cuadros de puntuación de rendimiento de sus representantes de primera línea. Aunque el tiempo de manejo aumentó ligeramente, las repetidas llamadas disminuyeron un 58%. Hoy, la empresa evalúa a sus representantes únicamente sobre la base de entrevistas cortas y directas con los clientes, preguntándoles esencialmente si el servicio que recibieron satisface sus necesidades.
Liberados para centrarse en reducir el esfuerzo de los clientes, los representantes de primera línea pueden recoger fácilmente fruta que cuelga poco. Ameriprise Financial, por ejemplo, pide a sus representantes de servicio al cliente que capten todas las instancias en las que se ven obligados a decirle a un cliente que no. Mientras auditaba los «no», la compañía encontró muchas políticas heredadas que habían quedado anticuadas por cambios regulatorios o mejoras de sistemas o procesos. Durante su primer año de «captura de los no», Ameriprise modificó o eliminó 26 políticas. Desde entonces, ha ampliado el programa pidiendo a los representantes de primera línea que obtuvieran otras eficiencias del proceso, generando un ahorro de 1,2 millones de dólares.
Algunas empresas han ido aún más lejos, lo que hace que el bajo esfuerzo de los clientes sea la piedra angular de su propuesta de valor de servicio y su marca. El sudafricano Nedbank, por ejemplo, instituyó una promesa «AskOnce», que garantiza que el representante que coge el teléfono será el dueño del problema del cliente de principio a fin.
La misión inmediata es clara: los líderes corporativos deben centrar sus organizaciones de servicios en mitigar la deslealtad reduciendo el esfuerzo de los clientes. Pero los gerentes de servicios preocupados por cómo rediseñar sus centros de contacto (departamentos basados en la satisfacción del cliente) deberían tener en cuenta lo siguiente: se está produciendo un cambio masivo en lo que respecta a las preferencias de servicio de los clientes. Aunque la mayoría de las empresas creen que los clientes prefieren abrumadoramente el servicio telefónico en vivo al autoservicio, nuestros datos más recientes muestran que los clientes son, de hecho, indiferentes. Este es un punto de inflexión importante y probablemente presagia el fin del servicio telefónico como canal principal para las interacciones de servicio al cliente. Para los gestores de servicios empresariales, presenta la oportunidad de reconstruir sus organizaciones en torno al autoservicio y, en el proceso, de situar la reducción del esfuerzo de los clientes firmemente en el núcleo, donde pertenece.
— Escrito por Matthew Dixon, Nicholas Toman Matthew Dixon,
