Deja de hacer que el CEO pague un asunto político
Los candidatos presidenciales una vez hicieron campaña sobre los impuestos, el gasto gubernamental y la política exterior. Pero más recientemente, la compensación ejecutiva se ha convertido de repente en un tema candente para ganar la aprobación del público. En los., Donald Trump ha llamado alto CEO pagar «una broma total y completa» y «vergonzoso», argumentando que los CEOs apilan tableros con sus amigos que goma sello salario excesivo. Hillary Clinton ha lamentado que «Hay algo mal cuando el CEO estadounidense promedio gana 300 veces más que el típico trabajador estadounidense». Y en el Reino Unido, Theresa May lanzó su exitosa campaña para convertirse en Primera Ministra con un discurso que propuso frenar paga ejecutiva.
Los políticos suelen hacer dos sugerencias para la reforma salarial. En primer lugar, limitar, o al menos forzar la divulgación de, la relación entre el salario del CEO y el salario medio de los empleados. En segundo lugar, poner los paquetes de sueldos a un voto de los empleados, o como sugiere May, poner a los trabajadores en juntas directivas.
Si bien estoy de acuerdo en que a) en muchas empresas, la remuneración dista mucho de ser perfecta y debe reformarse, y b) que los líderes políticos tienen razón al preocuparse por cómo se distribuye la riqueza en la sociedad, hay una serie de problemas con los enfoques propuestos.
Son los accionistas quienes soportan los costos de pagar al CEO, por lo que no está claro si el gobierno debe intervenir. Un argumento común es que la alta remuneración tiene costos indirectos, en particular, incita a los directores ejecutivos a tomar medidas que perjudican a la sociedad. Sin embargo, no hay pruebas de que el nivel de remuneración tenga efectivamente esos efectos. Si bien es el nivel de remuneración lo que capta la atención de los políticos (y de la opinión pública), es la estructura de la remuneración lo que más importa para el valor firme, por ejemplo, ya sea a corto plazo o a largo plazo. Vivian Fang, Katharina Lewellen, y me parece que, en los trimestres en los que se invierte capital significativo, los directores ejecutivos reducen los gastos de I+D y capital en los trimestres en los que se invierte capital significativo. El electorado quedará más impresionado por un político que propone una ley que apoye los titulares para reducir a la mitad el salario de un CEO que un político que amplía el horizonte de la vesting de tres años a siete años, a pesar de que este último tendrá un impacto mucho mayor en la creación de valor a largo plazo. Además, aunque los accionistas no tuvieran en cuenta el efecto de los contratos mal diseñados en las acciones del CEO, no está claro por qué el gobierno debería regular la remuneración en lugar de estas acciones en sí mismas, seguramente la vía más directa para reducirlos.
Una segunda motivación para reducir la remuneración es reducir la desigualdad. Sin embargo, los intentos de reducir la remuneración mediante la regulación pueden resultar contraproducentes. Kevin J. Murphy describe cómo el toda la historia de la regulación de la compensación ejecutiva está llena de consecuencias no intencionadas. Por ejemplo, la revelación forzada de beneficios en 1978 aumentó las ventajas ya que los directores ejecutivos podían ver lo que recibían sus compañeros; la ley de 1984 sobre paracaídas dorados —una respuesta a un único contrato en una firma — catalizó la adopción de paracaídas dorados alertando a los directores ejecutivos sin ellos de su existencia; y el Presidente Bill El tope salarial de $1 millón de Clinton llevó a que los directores ejecutivos por debajo del tope elevaran sus salarios por encima de él, y los que estaban por encima simplemente reclasificaron el salario como bonificación.
Así pues, si bien la motivación para reducir la desigualdad es sólida, centrarse en las tasas de remuneración puede tener consecuencias similares no deseadas, e incluso podría aumentar la desigualdad. Un CEO podría reducir la relación salarial de su empresa despidiendo a los trabajadores mal remunerados, convirtiéndolos a tiempo parcial, o aumentando su salario en efectivo, pero reduciendo su compensación no financiera (como capacitación en el trabajo y condiciones de trabajo superiores). Un tope también podría llevar a las juntas a centrarse en la «óptica» de la remuneración (por ejemplo, una relación baja) e ignorar dimensiones más importantes, como los objetivos de rendimiento a largo plazo en lugar de a corto plazo.
Entonces, si el límite de la relación salarial no funcionaría, ¿qué hay de poner a los trabajadores en consejos, o enviar paquetes de sueldos al CEO al voto de un empleado? Hay razones para ser escépticos aquí también. Un contrato de trabajo es una cuestión extremadamente compleja y no puede reducirse a un número simple, como una relación salarial, en la que la votación podría centrarse. Abarca temas como el calendario óptimo de vesting, la combinación adecuada de acciones frente a opciones frente a salarios frente a pensiones frente a bonificaciones, si se filtran los resultados de la industria y, en caso afirmativo, cómo (opciones indexadas? ¿acciones indexadas? opciones sobre acciones indexadas? ¿Acciones con umbrales de vesting rendimiento indexados?) Confundido? Bueno, también podrían serlo los empleados, si el CEO paga contratos se someten a votación.
Las empresas ya tienen incentivos naturales para tratar a los empleados como socios valiosos para el negocio — uno de mis propios estudios demostró que empresas con alta satisfacción de los empleados vencieron a sus pares en un 2 -3% /año. Incluso si las juntas solo se preocupaban por maximizar el valor de los accionistas, deberían estar consultando con los empleados y buscando formas de mantenerlos contentos. Pero hay una gran diferencia entre asesorar a los empleados y ponerlos en la junta directiva. Las empresas hacen estudios de mercado consultando a los clientes, pero no los ponen en el tablero. De hecho, Gary Gorton y Frank Schmid encontró que la representación de los trabajadores en las juntas directivas alemanas se asocia con menor rentabilidad y valor de la empresa.
¿Es el mensaje de no hacer nada? Lejos de eso. Es dejar las decisiones a los principales accionistas, que tienen la experiencia y los incentivos para tomar estas decisiones correctamente. Después de todo, el alto salario del CEO sale directamente de los rendimientos de los accionistas, y si el contrato hace que el CEO tome malas decisiones —o desmoraliza a los empleados y clientes— los accionistas sufren las consecuencias. A diferencia de la regulación, que es de talla única, los accionistas pueden decidir cuál es el paquete salarial óptimo para esa empresa en particular.
Y cosas son que se está haciendo. De hecho, hemos visto un aumento sustancial en el poder de los accionistas. 11 países han aprobado legislación sobre el pago desde 2002; Ricardo Correa y Uger Lel muestran en un próximo artículo en el Revista de Economía Financiera que esa legislación ha dado lugar a una reducción significativa de la remuneración ya un aumento de la sensibilidad en materia de remuneración. También hemos visto innovaciones en otras dimensiones de la remuneración que son más importantes que las ratios, por ejemplo, la prolongación de los horizontes de inversión (para animar al CEO a pensar a largo plazo) y pagar a los ejecutivos con deuda en lugar de simplemente equidad (para disuadir la asunción excesiva de riesgos).
Además, cuando la remuneración es ineficiente, suele ser un síntoma de un problema más subyacente de gobernanza empresarial, provocado por juntas en conflicto y accionistas dispersos. Abordar la remuneración a través de la regulación sólo resolverá estos síntomas; alentar a las juntas independientes y a los grandes accionistas resolverá el problema subyacente. Esto mejorará no sólo la remuneración, sino también otras cuestiones de gobernanza.
¿Qué pasa con la igualdad? Steven N. Kaplan y Joshua Rauh mostró que la alta remuneración CEO en realidad no ha sido una causa importante del aumento de la desigualdad — ha aumentado mucho más lentamente que el pago en la ley, los fondos de cobertura, el capital de riesgo y el capital de riesgo. Si la desigualdad es realmente la preocupación, podría abordarse mejor con una tasa elevada del impuesto sobre la renta y cerrar las lagunas que gravan las inversiones a un tipo más bajo. Esto abordará la desigualdad resultante de todas las ocupaciones (incluyendo deportes, entretenimiento y fondos fiduciarios); no está claro por qué los directores ejecutivos deben ser señalados.
La conclusión es que, en la medida en que la remuneración sea un problema, deben ser los accionistas, no los políticos o los empleados, quienes lo solucionen.
— Escrito por Alex Edmans
