Definición de una estrategia de canales después de la pandemia

Las empresas han sufrido un aumento de los pedidos en línea durante la pandemia. A medida que la crisis disminuya, los líderes tienen que decidir si el drástico cambio hacia el comercio electrónico es permanente y asignar las inversiones en consecuencia.

••• Mientras los consumidores se refugiaban en sus hogares durante la pandemia, más actividad económica se trasladó a Internet. «En muchos mercados, el auge del comercio electrónico ha reducido el equivalente a varios años de crecimiento en solo unos pocos meses», señaló McKinsey en[un informe](https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/meet-the-next-normal-consumer) en agosto de 2020. Ahora, con el avance de las vacunas, los directores ejecutivos y otras personas que asignan recursos se enfrentan a una pregunta: ¿el aumento de las compras en línea de la era de la pandemia es un problema pasajero o un cambio grande y permanente? En todos los sectores, las previsiones destinadas a responder a esta pregunta constituirán la base de las apuestas de miles de millones de dólares. Predecir el futuro es difícil, pero se puede dividir en partes relevantes para la gestión que ayuden a separar lo conocible de lo desconocido. En primer lugar, considere si el pasado es un prólogo. El comercio electrónico no es nuevo. Books.com vendía por Internet cuando Jeff Bezos aún trabajaba en Wall Street. E incluso después de décadas prácticamente libres de impuestos sobre las ventas, el comercio electrónico representó solo el 11,4% de las ventas minoristas de EE. UU. en 2019, un aumento constante pero muy lento con respecto al 5% de una década antes. En el segundo trimestre de 2020 (condiciones máximas de bloqueo en EE. UU. hasta ahora), las ventas minoristas en línea fueron del 16,1%, un aumento inferior al 5%, y cayeron hasta el 14% en el cuarto trimestre. De hecho, una tendencia minorista anterior a la pandemia era la _apertura_ de tiendas físicas de firmas de comercio electrónico que alguna vez fueron exclusivas, como Birchbox, Bonobos, Warby Parker, Wayfair, Amazon y Alibaba (en China), entre otras. A medida que las empresas se enfrentan a bloqueadores de anuncios en línea cada vez más sofisticados y a controles reglamentarios más estrictos sobre los datos de los consumidores, no está claro cuánto se comprará por Internet en el futuro ni si el distanciamiento social facilita a las personas realizar transacciones en línea o demuestra las limitaciones de comprar, vender y comunicarse virtualmente. En segundo lugar, reconozca que las predicciones sobre la tecnología suelen ser exageradas. En la década de 1930, cuando el servicio telefónico se extendió por los Estados Unidos, la prensa predijo la «muerte del intermediario» (ahora llamada «desintermediación») porque podemos comunicarnos por teléfono («venta virtual»). En la década de 1950, cuando se construyó el sistema nacional de carreteras, los expertos pronosticaron la desaparición de los minoristas porque la gente podía conducir para conseguir mejores precios con los mayoristas. En la década de 1990, era común una predicción similar sobre la «autopista de la información». Ninguna de estas predicciones se confirmó. Las analogías con las predicciones actuales no son perfectas, pero, como dijo Mark Twain sobre la historia, riman. «Una pandemia importante tiene grandes efectos», señala el historiador Stephen Davies en su libro[_Hacerse viral: la historia y la economía de las pandemias_](https://iea.org.uk/wp-content/uploads/2020/04/Going-Viral.pdf). «Lo que no hace es introducir algo realmente novedoso. Más bien, acelera y magnifica las tendencias y los procesos que ya estaban en marcha». En tercer lugar, qué _es_ en marcha se está produciendo un cambio hacia la compra omnicanal, y eso tiene implicaciones, ya que los directivos asignan los recursos para lograr un crecimiento rentable. Los observadores que ven el mundo físico y en Internet como «lo uno o lo otro» suelen equivocarse. En 2019, se vendieron más de 1200 millones de entradas de cine en los EE. UU., aproximadamente lo mismo que cinco años antes. El precio medio de las entradas subió un 12% durante ese período, a pesar de la creciente disponibilidad de películas caseras a través de los servicios de streaming. Entre 2009 y 2018, las librerías independientes de EE. UU. aumentaron un 49% (de 1651 a 2470), a pesar de Amazon. Incluso en los canales digitales, los vendedores utilizan varias plataformas. En 2019, casi el 60% de los comerciantes estadounidenses de Amazon Marketplace también vendían en eBay; el 47% también vendía en sus propios sitios; y alrededor de dos tercios (66%) también vendían en tiendas físicas. La propia Amazon es un revendedor en muchas categorías, una plataforma para empresas de otras categorías, un revendedor y un mercado en otras categorías, y está abriendo tiendas. Internet y fuera de línea suelen ser complementos, no sustitutos, ya que los clientes recurren a múltiples fuentes de información a través y entre los canales de distribución para obtener productos y servicios. Así que al adaptarse al futuro, tenga cuidado con la inercia del canal. A medida que la pandemia disminuya y los consumidores se enfrenten a menos restricciones, ahora es un buen momento para evaluar sus opciones y los siguientes factores a la hora de asignar los recursos entre las opciones: ### Interacciones en línea y fuera de línea. Los compradores que recogen los pedidos online en las tiendas gastan más, hasta un 25% más, según algunos estudios. Alrededor de un tercio de la ropa que se pide en línea se devuelve, frente al 8% que se compra en la tienda, y procesar una devolución en la tienda cuesta la mitad de lo que cuesta cuando un pedido en línea se envía de vuelta a un centro de distribución. Los clientes que se prueban ropa en el vestuario de una tienda tienen casi 7 veces más probabilidades de comprar que los que buscan en Internet, según la firma de investigación Body Labs. Antes de la pandemia, casi el 25% de los compradores de ropa estadounidenses visitaban Amazon al principio de su viaje de compra, pero la mayoría de esos visitantes compraban en otros lugares. Esto sugiere que los canales online son importantes para las búsquedas y el descubrimiento de productos en esas categorías, pero no tanto para las valoraciones de productos específicos y para la compra en sí. Las interacciones entre Internet y fuera de línea tienen un impacto económico aún mayor en los mercados B2B, donde las transacciones globales de comercio electrónico son[estimado seis veces más](https://www.statista.com/topics/2495/b2b-marketing/) que en el B2C y donde sitios como PowerReviews y Marketo's Marketing Nation ofrecen a los clientes potenciales B2B durante sus viajes de compra las opiniones y experiencias de uso de los clientes. En estas situaciones, distinga lo que vende de la forma en que compran los clientes y las implicaciones de la elección de los socios de canal. En muchas categorías B2B, puede vender el mismo producto a varios segmentos, pero cada cliente compra de formas distintas. Como resultado, los criterios de adopción varían según el canal a través del cual se vende y se presta servicio. En las categorías de productos en las que participan revendedores, representantes de ventas externos u otros socios en la realización de la venta, aclare el papel del socio en su estrategia. Se trata principalmente de la rentabilidad: ¿ese socio puede realizar tareas importantes a un precio menor que usted? ¿O tiene que ver con el acceso al mercado: un socio da acceso a ciertos sectores o a los responsables de la toma de decisiones a los clientes? ¿O los socios son la clave de la solución que compran los clientes: proporcionan los complementos necesarios para el producto que vende? Estas funciones tienen diferentes implicaciones para el diseño y la gestión de los canales. Distinga entre los socios de «venta directa» que tratan con los mismos compradores que sus clientes y los socios de «venta directa» que llenan un vacío en su oferta de productos o servicios. ### Herramientas y formación. La mayoría de las empresas en materia de planificación de mercado y formación en ventas se centran en el producto o la plataforma e ignoran el ecosistema de sus negocios.[Una estimación](https://go.forrester.com/blogs/what-i-see-coming-for-the-channel-in-2019/), por ejemplo, es que por cada dólar que una empresa gasta en su plataforma SaaS, gasta cuatro veces esa cantidad en integradores de sistemas y otros socios de canal. Y a medida que las tecnologías están integradas en otros productos, servicios y soluciones, una venta eficaz requiere más socios. Salesforce, por ejemplo, está contratando miles de nuevos socios y, según se informa, Microsoft añade más de 7 000 socios cada mes. Mientras tanto, las nuevas herramientas de software pueden permitirle a usted y a sus socios aprovechar el contenido, la mensajería y los conocimientos sobre la generación de demanda. La venta multicanal es complicada pero necesaria. Intentar hacerlo sin un uso inteligente de estas herramientas lo hace innecesariamente complicado y oneroso. Además, especialmente en los mercados B2B, suelen ser los vendedores los que son clave en las interacciones continuas con los socios del canal y los usuarios. Pero cuando los representantes trabajan con sus socios, sus tareas cambian. Por un lado, los colaboradores individuales ahora tienen responsabilidades de dirección y de venta. La gestión del canal se ve afectada, a menos que sea proactivo en sus iniciativas de contratación y formación. El futuro nunca es lo que era. Ahora implica la rivalidad entre los sistemas de canales, no solo entre firmas individuales. Competir con Amazon significa competir con esa cadena de suministro y distribución, no solo con el precio y el producto en un sitio web. En todos los sectores, la eficacia de las ventas no consiste solo en escuchar a los clientes y ofrecer valor. Requiere la intersección de las capacidades de la empresa y el canal con los clientes a lo largo de sus viajes de compra.