Vencer la fatiga de los largometrajes

Una alfombrilla de ratón es algo sencillo. Básicamente, un posavasos sobredimensionado, evita que el incesante movimiento del ratón de un ordenador destruya el acabado del escritorio. Más allá de eso, lo máximo que puede hacer es entretener, calmar o hacer publicidad con la obra de arte impresa en él. O eso creíamos. Introduzca la alfombrilla del ratón, el reloj, la calculadora o la radio FM. Hace poco, uno de nosotros recibió reacio esta innovación en el equipamiento de oficina. Con cuidado, incluía un par de auriculares. Con menos cuidado, no incluía las dos baterías necesarias para su funcionamiento. Un vistazo a las dos páginas de instrucciones bien impresas indicó la curva de aprendizaje implicada. Nuestra nueva alfombrilla de ratón pronto encontró su verdadera vocación: acumular polvo en el fondo del cajón.

Es una historia que se está difundiendo en hogares y oficinas de todo el mundo. Los consumidores ahora pueden comprar un solo producto que funciona como teléfono móvil, consola de juegos, calculadora, dispositivo de mensajería de texto, conexión inalámbrica a Internet, PDA, cámara digital, reproductor de MP3 y GPS. Solo el salpicadero del BMW 745 tiene más de 700 funciones. El fabricante de electrodomésticos LG Electronics vende una nevera con un televisor en la puerta. (El texto del anuncio en el sitio web de un minorista resume la propuesta de valor: «¿Por qué integrar un televisor en un frigorífico LG? ¿Por qué no?») A la gente del negocio del software le gusta referirse a este fenómeno como «exceso de funciones»; otros términos son «características» y «aumento de funciones». Es una especie de carrera armamentista para aumentar la funcionalidad de los dispositivos que antes tenían un solo objetivo.

El problema es que añadir funciones a los productos dificulta su uso. Incluso cuando las funciones adicionales no añaden ámbitos de funcionalidad completamente diferentes (como los teléfonos que también son cámaras), la complejidad que introducen en la tarea en cuestión puede resultar alucinante. La cafetera espresso y cafetera Bosch Benvenuto B30, por ejemplo, no se limita a ofrecer una demitasse; su pantalla digital pide al usuario que seleccione entre 12 opciones de bebida y que tome innumerables decisiones sobre los modos de ahorro de energía, la programación del temporizador y los ajustes de dureza del agua. Cada función adicional, para citar al experto en usabilidad Jakob Nielsen, es «una cosa más que aprender, una cosa más que posiblemente malinterpretar y una cosa más en la que buscar cuando busca lo que busca». Desde el punto de vista intuitivo, tiene sentido que una sobrecarga de funciones vaya en detrimento de la usabilidad del producto; también lo han demostrado una y otra vez las investigaciones. Hace poco, por ejemplo, la firma de investigación y diseño Usable Products Company comparó teléfonos móviles y descubrió que se tardaba el doble (unos 12 minutos, en lugar de seis) en descargar e instalar un tono de llamada en el Nokia 6620 de Cingular que en el Samsung SPH-A680 de Sprint. Para un público adicto a los tonos de llamada, se trata de un grave déficit. Y todo tiene que ver con la inclusión por parte de Nokia de perfiles de timbre, mensajes con imágenes, reproducción de MP4 y RealPlayer, funciones todas ausentes en el modelo de Samsung.

Bien, no nos malinterprete. Los perfiles de Ringer son definitivamente geniales. La posibilidad de que las llamadas de su hermano se anuncien con la melodía «No es pesado…» o de escuchar el estribillo del éxito de 1978 de Chris Rea «Fool (If You Think It’s Over)» y saber que su abogado de divorcios está en la línea constituye un gran avance en la vida irónica. Para el cliente que quiera todas las funciones adicionales y quiera aprender a utilizarlas, seis minutos más aquí y allá pueden ser soportables. Pero la realidad es que la mayoría de los clientes no utilizan nada parecido a la funcionalidad completa de un producto muy complejo. Para ellos, más funciones se traducen en un menor valor de uso.

Nuestra investigación reciente, financiada por el Instituto de Ciencias del Marketing, se ha centrado en las disyuntivas a las que se enfrentan las empresas entre hacer que sus productos sean más capaces (es decir, aumentar el número de funciones útiles que pueden realizar) y hacerlos más utilizables. Nuestras conclusiones demuestran que los directivos que se esfuerzan por lograr el equilibrio adecuado se ven obligados a elegir entre maximizar las ventas iniciales o maximizar la satisfacción de los clientes a largo plazo. Por las razones que explicaremos, las técnicas habituales de investigación de mercado no ofrecen una solución a este dilema. Los directivos que se comprometen a conseguir clientes repetidos y a aumentar el valor vitalicio de sus clientes necesitan un nuevo modelo.

Rebana, corta en dados

¿Por qué los fabricantes persisten en fabricar monstruosidades con sus productos? Una de las razones es cumplir sus propios objetivos de eficiencia. Para empezar, añadir funciones no cuesta casi nada. A medida que los chips cada vez más rápidos ofrecen una capacidad de memoria cada vez mayor (a un coste menor), los ingenieros no pueden resistirse a la tentación de equipar los componentes electrónicos existentes con más funciones. Por supuesto, no están analizando toda la ecuación, que incluye los costes intangibles de la reducción de la usabilidad.

A medida que los chips cada vez más rápidos ofrecen una capacidad de memoria cada vez mayor (a un coste menor), los ingenieros no pueden resistirse a la tentación de equipar los componentes electrónicos existentes con más funciones.

También es más barato producir productos con muchas funciones que puedan satisfacer las necesidades de consumidores heterogéneos que producir productos segmentados con menos funciones. Por ejemplo, una empresa que diseñó una calculadora con funciones de análisis financiero podría añadir un conjunto de funciones útiles para los bioquímicos, con el objetivo de matar dos pájaros de un tiro.

A menudo, las empresas no cortan de raíz la eflorescencia de las funciones porque los ingenieros y los primeros en adoptarlas no ven el problema. Tenga en cuenta la opinión de un usuario principal, publicada en un sitio de comentarios de los consumidores:

Estaba atrapado entre la T610 y la P800. Como me había acostumbrado al A830 durante unos cuatro meses, preferí tener un teléfono con funciones similares (reproductor de MP3, Bluetooth, Tribanda, organizador, etc.), así que al final, seguí mis instintos y me decanté por este precioso P800. Y vaya, me alegro de haberlo hecho. Todo lo que puedo decir a los que dieron malas críticas al P800 es «mala suerte». Pero, de nuevo, pensaría que para algunos de ustedes, el P800 simplemente tenía demasiadas funciones para que las pudiera gestionar…

Como se insinuó en la publicación de esta persona, la suya era una opinión minoritaria. Pero está claro que era un crítico muy bien informado y obstinado que tenía una experiencia considerable con el producto y la competencia. ¿Qué favor cree que buscan más los ingenieros de producto: a los usuarios principales como este o a las masas que se dejan llevar fácilmente?

Incluso los vendedores, a los que se forma y se les paga por entender a la mayoría de los consumidores, se les hace creer que más es mejor según la teoría económica y las técnicas estándar de investigación de mercado, que utilizan modelos que predicen que aumentar el número de funciones valoradas positivamente hace que los productos sean más atractivos. Al menos desde el trabajo de Kelvin Lancaster a principios de la década de 1970, los economistas han reconocido que los consumidores no eligen tanto entre los productos como entre sus características; la teoría económica modela las preferencias de los consumidores mediante una función de utilidad aditiva para vincular los atributos del producto con la demanda de los consumidores. En otras palabras, se supone que cada atributo valorado positivamente aumenta la utilidad neta para el consumidor, sin importar cuántos otros atributos existan ya. Del mismo modo, las técnicas de investigación de mercado, como el análisis conjunto y el análisis de opciones discretas, ven los productos como paquetes de atributos y estiman el valor parcial de cada atributo. Según las predicciones de estos modelos, cada función valorada positivamente aumentará la cuota de mercado del producto en relación con los productos que no tengan esa función. Como mínimo, los vendedores ven cada nueva función que su empresa sueña como un punto de diferenciación (por fugaz que sea) y cada función que la competencia sueña como un punto de paridad necesario.

Un amigo nuestro usa una frase para describir los productos que surgen de esa forma de pensar, cosas como una combinación de telescopios y microscopios y relojes de pulsera, metrónomo y sintonizadores. Las llama «la respuesta a la pregunta que nadie hizo». Pero eso no es del todo cierto. Hasta ahora, hemos estado revisando las explicaciones del lado de la oferta para la proliferación de funciones del producto, pero también hay que tener en cuenta el aspecto de la demanda.

Engancha, enfurece

Realizamos tres estudios para entender mejor por qué los consumidores siguen comprando productos que vivirán para maldecir. (Consulte la barra lateral «Usted creó su colchón, litera convertible y cama nido ajustables con control remoto y doble firmeza, ahora acuéstese en él» para ver más de cerca nuestra investigación. Puede encontrar más información en nuestro artículo de noviembre de 2005 publicado en Revista de investigación de mercados, «Fatiga de funciones: cuando las capacidades del producto se convierten en algo demasiado bueno».) En primer lugar, queríamos saber cómo afectan las funciones adicionales a la percepción de los consumidores sobre un producto y a sus decisiones de compra. ¿Se dan cuenta de que un producto con más funciones realmente tiene más funciones? ¿Sospechan que será más difícil de usar? En segundo lugar, nos preguntamos qué importancia dan los consumidores a la usabilidad en relación con la capacidad cuando se les da la oportunidad de personalizar un producto para su propio uso. En tercer lugar, queríamos saber si los consumidores juzgan la utilidad general de un producto de manera diferente una vez lo han utilizado. Si la capacidad cuenta más que la usabilidad en «utilidad esperada» (evaluada antes de su uso), ¿se aplica la misma ecuación a la «utilidad experimentada» (evaluada después del uso)? ¿O la usabilidad pasa a ser más importante?

Usted hizo su colchón ajustable con mando a distancia y de doble firmeza, litera convertible y cama nido, ahora acuéstese en él

Realizamos tres estudios para examinar las intuiciones de los consumidores sobre cómo añadir funciones a los productos afectaría a la capacidad de los productos (lo que podían

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Nuestro primer estudio demostró que los consumidores saben muy bien en qué se están metiendo. De hecho, la gente entiende bien el arma de doble filo que presenta el presente. Esperan que las funciones, de manera razonable, añadan valiosas capacidades a un producto. También esperan que hagan que el producto sea más complicado y difícil de usar. En nuestro laboratorio, al igual que en la vida, las personas equilibran las ventajas y las desventajas antes de tomar una decisión.

Sin embargo, cuando llega el momento de elegir, la capacidad gana. En una tienda simulada, presentamos a los participantes del estudio, estudiantes de pregrado, modelos de reproductores de audio y vídeo digitales que solo diferían en el número de funciones. Las conclusiones fueron claras: a medida que aumentaba el número de funciones, la capacidad percibida aumentaba y la usabilidad percibida disminuía. Y la abrumadora mayoría de los participantes pensaban que el modelo con muchas funciones ofrecía la mayor utilidad general. Era el que ellos elegirían tener.

Está claro que la capacidad tiene un efecto más fuerte en la utilidad esperada que en la usabilidad. Y, como muestran nuestras investigaciones, esto no es cierto solo, ni siquiera particularmente, para los clientes con mucho conocimiento. Distinguimos entre los participantes que eran expertos en el uso de reproductores de audio y vídeo digitales y los que eran novatos. Había una diferencia en la forma en que los dos grupos percibían la usabilidad de los productos; no es sorprendente que los novatos esperaran una penalización de usabilidad mayor con las funciones adicionales que los expertos. Pero, al final, ambos grupos prefirieron el modelo con muchas funciones.

Nuestro segundo estudio analizó esa conclusión. Muchas pruebas anecdóticas sugieren que los consumidores no utilizan todas las funciones de los productos que compran. Nos preguntábamos si, dada la oportunidad de personalizar un producto para que se adapte a sus propios intereses y necesidades, los consumidores limitarían el número de funciones. Presentamos a los participantes una lista de 25 funciones y les dijimos que crearan el reproductor de audio o vídeo digital que preferirían tener si el aumento del precio de las funciones no fuera un obstáculo. En teoría, esto significaba que cada función tenía que pasar una sencilla prueba en la que la ganancia de capacidad superara los problemas de usabilidad. De hecho, el personalizador típico era como el proverbial chico de una tienda de caramelos. Los participantes vieron muy poco a lo que se opusieran y acumularon los extras y crearon productos con una media de 19,6 funciones, prácticamente el mismo número incluido en el modelo de funciones altas de nuestro primer estudio. Al igual que en el estudio anterior, pedimos a los participantes que evaluaran los productos que habían creado en términos de capacidad y usabilidad y, una vez más, comprendieron claramente que añadir capacidades aumentaría la penalización de usabilidad que acabarían pagando. Pero también previeron mayores capacidades en los productos con muchas funciones, y eso se reflejó en sus impresiones sobre la utilidad general de sus productos.

Si bien los dos primeros estudios examinaron las intuiciones de los consumidores antes de usar los productos sobre cómo añadirles funciones afectaría a su capacidad y usabilidad, el tercer estudio comparó directamente las valoraciones de los consumidores en cuanto a capacidad y usabilidad y sus evaluaciones generales de los productos antes y después de usarlos.

Lo que salió a la luz en los hallazgos fue un cambio significativo e interesante. Antes del uso, la capacidad era más importante para los participantes que la usabilidad, pero después del uso, la usabilidad impulsó los índices de satisfacción. Como resultado, la satisfacción aumentó con la versión más sencilla del producto y, al contrario que en los estudios anteriores, la mayoría de los participantes rechazaron ahora el modelo con muchas funciones.

Esto, entonces, es lo que hay detrás del problema generalizado de la fatiga de las funciones: la experiencia de usar un producto cambia la ecuación que subyace a las preferencias de los consumidores. Al principio, las personas eligen productos que no maximizan su satisfacción a largo plazo porque hay diferentes consideraciones en cuanto a la utilidad esperada y experimentada. En pocas palabras, lo que parece atractivo en la perspectiva no necesariamente se ve bien en la práctica. Los consumidores suelen sentirse frustrados e insatisfechos con la gran cantidad de funciones que originalmente deseaban y eligieron. Esto explica una encuesta nacional reciente que reveló que, tras comprar un producto de alta tecnología, el 56% de los consumidores se sienten abrumados por su complejidad.

Incluso los expertos (personas con un gran conocimiento de los productos) no escapan a los efectos de la fatiga de las funciones. En nuestro estudio, el cambio en las preferencias antes y después del uso se produjo con la misma fuerza entre los expertos que entre los novatos. En todo caso, nuestros estudios podrían subestimar la verdad. En primer lugar, nuestra muestra representaba un segmento (estudiantes universitarios) que tiende a estar más abierto a las nuevas tecnologías y las nuevas funciones que a otros segmentos. En segundo lugar, nuestro producto más destacado solo tenía 21 funciones, una cifra relativamente baja en algunas categorías de productos. Por último, nuestros estudios consideraron únicamente las funciones que añadían funcionalidad al producto y que los participantes las conocían bastante. El efecto negativo de las características poco importantes o muy complejas puede ser aún mayor. Para subrayar la profundidad de la sensación que provoca la característica, permítanos remitirlo a la World Wide Web, que alberga reseñas de consumidores muy informadas sobre miles de productos complejos. Una bloguera sobre temas de diseño de productos, Kathy Sierra, expresa su frustración de la siguiente manera:

El nuevo estéreo de mi coche suministrado por Subaru utiliza el diseño más malvado: los modos. Con tantas funciones que admitir, se quedaron sin controles… así que cada control hace varias cosas según el modo en el que se encuentre. Nada de esto es intuitivo ni natural. Si pierde el manual, estoy arruinado. Hace diez años, si me hubiera dicho que algún día necesitaría un manual para usar la radio del coche, habría sido inconcebible. ¡Todo lo que quiero hacer es encontrar una maldita emisora de radio!

Productos que hacen demasiado

Si es gerente de una empresa de productos de consumo, nuestra investigación le presenta un dilema. Añadir funciones mejora el atractivo inicial de un producto, pero en última instancia reduce la satisfacción de los clientes con él. Entonces, ¿qué debe hacer? Si le da a la gente lo que quiere, sufrirán por ello más adelante, y eso tiene tres efectos de seguimiento.

Primero, muchos de ellos devolverán el producto. Hace poco, la Asociación de Electrónica de Consumo, una asociación comercial estadounidense, encargó una encuesta sobre las experiencias de los consumidores en un nuevo y complicado ámbito de productos: las redes domésticas. La encuesta reveló que el 9% de los consumidores habían devuelto un producto de red doméstica (por ejemplo, un hub, un router, un puente, un adaptador o un módem) el año anterior. Solo el 15% de las devoluciones se debieron a productos rotos o defectuosos; la mayoría de las devoluciones restantes se debieron simplemente a que la gente no podía hacer que el equipo funcionara.

En segundo lugar, los consumidores que no estén satisfechos con un producto después de usarlo se llevarán su negocio a otro lugar en el futuro. Sin duda, es cierto que no puede satisfacer a un cliente que nunca ha ganado en primer lugar. Muchas empresas pueden creer que es mejor haber vendido y perdido que no haber vendido nunca. Pero esa es una actitud peligrosa para cualquier empresa que se centre en aumentar el capital de los clientes, el valor vitalicio de sus clientes. Una empresa que busca repetir negocios debería dudar en comparar sus características con su futuro.

Por último, los propietarios de productos frustrados, como el bloguero que hemos citado anteriormente, harán correr la voz de su insatisfacción. Este parece ser el caso de BMW, cuyos coches de la Serie 7 cuentan con el complicado sistema iDrive, que, como hemos dicho, ofrece unas 700 funciones que requieren pantallas multifunción y operaciones en varios pasos, incluso para funciones que antes requerían girar un mando o pulsar un interruptor. BMW incluyó hojas de instrucciones en la guantera porque es casi imposible entregar el coche a un aparcacoches sin una conferencia improvisada. Según las noticias del sector, las ventas de la Serie 7 en los Estados Unidos en el primer semestre de 2005 cayeron alrededor de un 10% en comparación con el mismo período de 2004. Estudios anteriores han demostrado el poder del boca a boca positivo y la prevalencia mucho mayor de su forma negativa, y la mayoría de esos estudios se realizaron antes de que Internet diera a todas las partes insatisfechas una esfera de influencia mundial.

A la luz de estas consecuencias a largo plazo, ¿cómo deberían diseñar los productos las empresas actuales? Es innegable que, en una tienda, los consumidores buscan el producto que cuenta con más funciones. Pero, ¿cuánto de algo bueno es demasiado?

Encontrar el punto medio feliz

Para lograr una prosperidad duradera, las empresas deben encontrar la manera de resolver el dilema que hemos descrito. El primer paso para muchas empresas puede ser simplemente hacer un balance de la complejidad que han incorporado a sus productos y el precio que está repercutiendo en sus clientes. Los ejecutivos de Mercedes-Benz hicieron precisamente eso recientemente y, como resultado, eliminaron más de 600 funciones de sus coches. En 2004, Stephan Wolfsried, vicepresidente de sistemas eléctricos y electrónicos y unidad de chasis del grupo de automóviles Mercedes de DaimlerChrysler, dijo que la integración de todas esas funciones provocaba que partes electrónicas realmente importantes no funcionaran correctamente de vez en cuando y encarecía las pruebas del sistema. Además, dijo Wolfsried, las funciones eran funciones que «nadie necesitaba realmente ni nadie sabía cómo utilizarlas». Un ejemplo que señaló fue el almacenamiento de la posición personal del asiento del conductor en la llave del coche. «Lo hice con buenas intenciones, pero si cojo la llave de mi esposa en algún momento y ya no puedo encontrar mi propia posición de asiento, eso me resulta molesto en lugar de cómodo». Sospechamos que en muchas empresas, el simple hecho de aumentar este tipo de conciencia sobre el impacto en los clientes ayudaría a contener el exceso de funciones. Más allá de eso, ofrecemos otros cinco consejos.

El primer paso para muchas empresas puede ser simplemente hacer un balance de la complejidad que han incorporado a sus productos y el precio que está repercutiendo en sus clientes.

Tenga en cuenta el valor de los clientes a largo plazo y no solo las elecciones iniciales de los clientes.

Para conseguir la combinación correcta de capacidad y usabilidad en un producto, los gerentes necesitan mucha más orientación que el consejo general de que «menos es más». Basándonos en nuestros resultados, desarrollamos un modelo analítico para ayudar a los directivos a equilibrar las ventajas de venta de añadir funciones con los costes de capital de los clientes que supone la fatiga de las funciones. El modelo aleja a los responsables de la toma de decisiones de los extremos (muy pocas funciones para captar las ventas iniciales o demasiadas funciones para garantizar la facilidad de uso) y los lleva a un punto medio que maximice el valor actual neto del flujo de beneficios de un cliente típico. El modelo también demuestra que el número óptimo de funciones depende de los objetivos de la empresa. (Consulte la barra lateral «Antes de añadir la siguiente función, haga los cálculos»).

Antes de añadir la siguiente función, haga los cálculos

¿Cuántas funciones debe incluir un producto para que contribuyan más al resultado final? La respuesta es un modelo bastante sencillo, que se aplica a los datos que cualquier

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Cree productos más sencillos.

En general, nuestros resultados sugieren que los gerentes deberían considerar la posibilidad de ofrecer una gama más amplia de productos más sencillos en lugar de productos multiusos y con muchas funciones. Quizás esta sea la intención detrás de la nueva promesa de marca del gigante de la electrónica Koninklijke Philips Electronics: sentido y sencillez. El concepto es que los productos deben ser fáciles de usar y mejorar la calidad de vida de las personas. Al parecer, la empresa quiere llevar esta idea más allá de los eslóganes: creó un consejo asesor de Simplicity, un centro de estudios formado por diseñadores, especialistas en atención médica y expertos en tecnología, para ayudar a traducir el mensaje en nuevos productos. Mientras tanto, nos gusta el homenaje a la sencillez que ofrece Adam Baker, un comentarista web:

Tengo un abre-puertas de garaje electrónico. Funciona a la perfección: con solo pulsar un botón grande y obvio de un mando sencillo y de una sola función, la puerta del garaje se abre (o cierra, según si estaba abierta o cerrada al principio). Solo necesité usar el dispositivo una vez para entender cómo funcionaba. No hace nada más y no tiene ningún truco elegante.

Especialmente en los casos en que una empresa haya incluido un modelo con muchas funciones para abordar la heterogeneidad del mercado, la satisfacción del consumidor podría aumentar considerablemente si se adaptaran productos con un conjunto limitado de capacidades para varios segmentos.

Ofrezca a los consumidores ayudas para la toma de decisiones.

Acabamos de sugerirle crear y comercializar productos con un objetivo más limitado. Admito que esto dificulta el proceso de decisión para los consumidores y los obliga a pensar detenidamente qué funciones necesitan realmente. Además, nuestros resultados empíricos sugieren que las personas se sentirán tentadas por los productos que ofrecen una mayor capacidad. Para ayudar a los consumidores a saber qué productos se adaptan mejor a sus necesidades, los gerentes deberían considerar la posibilidad de diseñar ayudas para la toma de decisiones, como agentes de recomendación que «entrevisten» a los compradores sobre sus requisitos u ofrecer pruebas ampliadas de los productos, dos técnicas que pueden aumentar la importancia de la usabilidad en la decisión de compra. Por ejemplo, las empresas que venden los reproductores multimedia digitales RealPlayer y Winamp ofrecen versiones de evaluación, que dan a las personas la oportunidad de jugar con un modelo funcional del producto, a veces con funciones limitadas y, a veces, con funciones completas durante un tiempo limitado. Al reducir la brecha entre las preferencias de los consumidores a la hora de elegir y usar, estas estrategias pueden aumentar la satisfacción de los clientes y su valor de por vida.

Diseñe productos que hagan una cosa muy bien.

Quizás el peor resultado de un largometraje sea el capturado en un Neoyorquino caricatura que muestra a un hombre que llega a una tienda con una sencilla pregunta: «¿Tiene teléfonos que hagan llamadas?» Con demasiada frecuencia, en su afán por añadir funciones adicionales, los desarrolladores pierden de vista la función básica del producto, lo único que debe hacer muy bien. Abundan los ejemplos de productos que se han llevado el corazón de sus propietarios al realizar su tarea principal de manera admirable. El popular iPod, el reproductor de música personal de Apple, demuestra la eficacia con la que una empresa puede vender y satisfacer a los clientes con una solución muy centrada. Como nuevo producto digital, el iPod podría haber combinado numerosas funciones con un coste incremental extremadamente bajo. En cambio, su objetivo era ser una herramienta de un solo uso que funcionara tan bien y de forma tan sencilla que todo el mundo tuviera que tener una.

Utilice prototipos e investigue sobre los productos en uso.

De una forma u otra, los directivos deben corregir la información engañosa que ofrecen muchas técnicas de investigación de mercado. Como he dicho, nuestros hallazgos ponen en duda el poder predictivo de los modelos basados en atributos para determinar el número óptimo de características. Si las empresas realizan un estudio de mercado pidiendo a los consumidores que evalúen los productos sin utilizarlos, se dará demasiada importancia a la capacidad y es probable que el resultado sean productos con demasiadas funciones. En cambio, diseñar una investigación que dé a los consumidores la oportunidad de utilizar productos o prototipos reales puede aumentar la importancia de la usabilidad, de modo que su relevancia en la elección se acerque a su relevancia en el uso.

Solo usted puede luchar contra la fatiga de los largometrajes

Probablemente conozca a alguien que tenga una navaja suiza. Son herramientas innegablemente útiles; tal vez lleve una usted mismo. Pero, ¿conoce a alguien que sea propietario del modelo WorkChamp XL? Con un precio de 188 dólares, está repleto de más de 20 apéndices especiales (aunque carece de los 13 destornilladores diferentes de la CyberTool). Victorinox, la empresa que fabrica el cuchillo, no espera que sea el más vendido. Sin embargo, la oferta más popular de la empresa no es una simple navaja de bolsillo de una sola hoja. Tiene más funciones que una sola cuchilla, pero no muchas más. Y la utilidad de esa clásica herramienta multipropósito ha sido la base de la imagen de marca de la empresa durante décadas. La experiencia de Victorinox está en línea con nuestros hallazgos: la mejor manera de aumentar el valor de los clientes es diseñar productos con las funciones suficientes para lograr la primera venta y, aun así, que sean muy utilizables.

Hoy en día, demasiadas empresas ponen en peligro sus marcas y sus relaciones con los clientes al añadir funciones tras funciones a sus productos. Están aumentando la capacidad del producto a expensas de la usabilidad del producto y no logran lograr el equilibrio óptimo entre esas dos consideraciones importantes. La situación amenaza con empeorar a medida que el coste marginal de añadir funciones sigue disminuyendo, e incluso se acerca a cero para los productos basados en la información, como el software.

En una entrevista con la revista especializada en electrónica EE Times, David Hytha, vicepresidente ejecutivo de gestión de terminales internacionales de T-Mobile, dijo lo siguiente: «Como industria, gastamos miles de millones de euros en teléfonos con funciones avanzadas… No solo no nos han devuelto mucho dinero de nuestra inversión, sino que incluso la hemos perjudicado». ¿Cuál era el problema? Atención insuficiente a la usabilidad. Hytha continuó admitiendo: «Hay tantas funciones diferentes que incluso a los usuarios les resulta difícil usar el teléfono». El mercado, concluyó, «realmente se está ahogando con la tecnología».

Lo que pasó con el mercado de T-Mobile bien podría estar pasando con el suyo. Si le importa hacer felices a sus clientes y maximizar su valor para usted a largo plazo, deje de exponerlos a la fatiga de las funciones.