Inteligencia profunda

Cuando una persona evalúa una situación compleja y toma una decisión rápida que demuestra no solo ser buena sino brillante, piensa: «Fue inteligente». Después de verlo hacer esto varias veces, se da cuenta de que está en presencia de algo especial. No es capacidad intelectual bruta, aunque eso ayuda. Tampoco se trata de inteligencia emocional, aunque eso también está implicado a menudo. Es la inteligencia profunda, lo que produce esa misteriosa cualidad, el buen juicio. Los que tienen una inteligencia profunda pueden ver el panorama completo y, sin embargo, ampliar un problema específico que otros no han podido diagnosticar. Casi de forma intuitiva, pueden tomar la decisión correcta, en el nivel correcto y con las personas adecuadas. El gerente que entiende cuándo y cómo entrar en un nuevo mercado internacional, el ejecutivo que sabe qué tipo de charla dar cuando su organización está en crisis, el técnico que puede rastrear un fallo de producto hasta una interacción entre elementos producidos de forma independiente, son personas cuyos conocimientos serían difíciles de comprar en el mercado abierto. Su visión se basa más en los conocimientos que en los hechos; incluye una visión del sistema y la experiencia en áreas individuales. La inteligencia profunda no es filosófica, no es «sabiduría» en ese sentido, pero es lo más parecido a la sabiduría en los negocios.

En toda su organización, hay personas con una gran inteligencia. Su juicio y sus conocimientos —tanto explícitos como tácitos— están guardados en sus cabezas y manos. Sus conocimientos son esenciales. La organización no puede progresar sin él. Será un gerente más eficaz si entiende qué es la inteligencia profunda, cómo se cultiva y cómo se puede transferir de una persona a otra.

Muy pocas organizaciones gestionan bien este activo, quizás porque es difícil de precisar y medir. Esa negligencia es arriesgada. Las personas desarrollan conocimientos prácticos, a menudo específicos de la organización, a lo largo de muchos años, pero pueden salir por la puerta en solo un minuto y llevarse consigo su inteligencia. A medida que se acerque el tsunami del baby boom de la jubilación, muchos empleados y líderes valiosos harán precisamente eso. En 2006, por ejemplo, la mitad de la fuerza laboral de la NASA tendrá derecho a jubilarse. No es fácil recopilar los conocimientos de los futuros jubilados, ya que gran parte depende del contexto. Los que tienen una gran inteligencia conocen su negocio, sus clientes y sus líneas de productos, tanto en general como en profundidad. Y gran parte de sus ideas no están documentadas ni siquiera articuladas. Puede que no sepa que lo ha perdido hasta que sienta que la fría brisa de la ignorancia sopla por las grietas de la arquitectura de su producto o servicio.

A medida que se acerque el tsunami del baby boom de la jubilación, muchos empleados y líderes valiosos se marcharán por la puerta y se llevarán consigo su profunda inteligencia.

Las pérdidas a menor escala se producen cuando los empleados con una gran inteligencia son trasladados a nuevos lugares, funciones o funciones. Un director de marketing que conocemos fue ascendido a un puesto de dirección general, que abarcaba nuevas funciones y requería nuevas habilidades. Su predecesora tenía previsto viajar en un avión para ocupar un nuevo puesto en Tailandia a los dos días del ascenso, por lo que necesitaba aprender ingeniería, fabricación, finanzas y ventas rápidamente. No era posible que adquiriera las habilidades necesarias en tan poco tiempo, pero sus superiores ni siquiera tuvieron en cuenta los costes de obligarla a salir adelante por su cuenta. Gran parte de los conocimientos de su predecesora se perdieron.

Cuando los veteranos se van, es doloroso perder sus capacidades estratégicas, en parte porque hacerlas crecer desde el principio es un desafío extraordinario. La inteligencia profunda se basa en la experiencia. No pueden producirse de la noche a la mañana ni importarse fácilmente, como han descubierto con consternación muchas empresas que siguen una nueva estrategia. Pero con las técnicas adecuadas, se pueden enseñar este tipo de conocimientos si una empresa está dispuesta a invertir. Brad Anderson, el CEO de Best Buy, decidió recientemente que el éxito futuro de su empresa dependía de crear una capacidad interna para innovar de forma continua. Sus empleados eran brillantes, trabajadores y excelentes a la hora de cumplir los objetivos establecidos, pero la innovación nunca había formado parte de su trabajo. La exhortación por sí sola no cambiaría el ADN de la organización. Anderson necesitaba tener un conocimiento profundo sobre el proceso de innovación transferido a la empresa. Contrató a la consultora Strategos para que asesorara a una cohorte de empleados a lo largo de un viaje de innovación de seis meses. Esperaba que los participantes adquirieran suficiente experiencia como para empezar a incorporar prácticas innovadoras en toda la organización.

La decisión deliberada de Best Buy de desarrollar experiencia en toda la empresa es inusual. En la mayoría de las organizaciones, la inteligencia profunda se desarrolla más por casualidad que por la intención y, a menudo, a pesar de las prácticas de gestión y no por ellas. Los líderes arrojan a las personas, quiera o no, a nuevas situaciones, incurriendo en los costes del aprendizaje mediante ensayo y error en lugar de en los asociados a una transición planificada con más cuidado. Pero no es eficaz ni eficiente cultivar los conocimientos basados en la experiencia de una manera tan ad hoc ni confiar en los procesos existentes de una empresa para transferir conocimientos. La mayoría de las prácticas organizacionales no se basan en una comprensión fundamental de la forma en que las personas aprenden. Además, la mayoría de los programas de formación y desarrollo de las empresas están diseñados para transferir conocimientos técnicos o de gestión explícitos, pero no una inteligencia profunda.

Aprendimos a apreciar la importancia de la inteligencia profunda cuando estudiamos cómo los novatos adquieren habilidades de gestión complejas. Durante dos años, realizamos una investigación en 35 empresas emergentes en los Estados Unidos y Asia, analizando más de cerca cómo los entrenadores con experiencia ayudaban a los emprendedores novatos. También examinamos varias organizaciones maduras, como el Laboratorio de Propulsión a Chorro de Pasadena (California) y Best Buy, en las que los gerentes tenían dificultades para cultivar la sabiduría empresarial. Entrevistamos a más de 200 personas (incluidos cada uno de los emprendedores novatos y sus entrenadores) dos veces, con un año de diferencia; asistimos a docenas de reuniones; seguimos a un líder experimentado mientras visitaba a varios protegidos en la India; y revisamos decenas de cintas de vídeo grabadas por personas que estaban realizando un esfuerzo intensivo de transferencia de conocimientos en Best Buy. En las páginas siguientes, nos basamos en esta investigación de campo para ilustrar cómo las organizaciones pueden desarrollar y mantener un conocimiento institucional profundo entre sus empleados.

¿Cómo lo hizo?

Veamos en particular dos ejemplos de inteligencia profunda, uno técnico y otro gerencial.

En la década de 1980, dos empresas competían por un contrato gubernamental multimillonario de décadas para misiles tácticos. Tampoco tenía una ventaja de rendimiento. El punto muerto lo rompió un científico de una de las empresas que no formaba parte del equipo del proyecto. Su reputación como mago técnico (basada en más de 20 años de experiencia en el desarrollo de misiles) era tal que cuando convocó una reunión con los principales participantes del proyecto, acudieron todos. Durante varias horas, los cautivó con una propuesta detallada de cambios de diseño que había elaborado en una sola semana con un esfuerzo dedicado. Sin notas, los guió a través del rediseño de todo un arma. Para poner en producción los amplios cambios de software, cableado y hardware que sugirió, hasta 400 personas tendrían que trabajar a tiempo completo hasta un año y medio, pero el público de expertos se dio cuenta inmediatamente de que las modificaciones crearían una enorme ventaja competitiva. Su propuesta precipitó un frenesí de actividad y su empresa ganó el contrato. Más de 20 años después, sigue cosechando la cosecha sembrada por este hombre con una gran inteligencia.

La inteligencia profunda se reconoce más fácilmente cuando, como en el ejemplo anterior, se basa en los conocimientos técnicos. La inteligencia gerencial profunda es más difícil de identificar, pero sabemos que las personas que la tienen son líderes convincentes. Tomemos el caso de un CEO que, en una inusual inversión de funciones, tuvo que convencer a su consejo de administración para que no permitiera que la empresa no cumpliera su compromiso de beneficios. A principios de 1997, Intuit acababa de vender sus operaciones de pago de facturas. La junta se reunió para considerar una nueva dirección estratégica. Como los ingresos habían bajado, la opinión en la mesa de juntas era que la empresa tendría que incumplir sus compromisos de beneficios no solo en ese trimestre sino también en un futuro próximo. Los miembros del consejo de administración renunciaron además a la caída del precio de las acciones cuando se anunciaron los resultados.

El CEO Bill Campbell argumentó apasionadamente en contra de este punto de vista fatalista. Los analistas de Wall Street, dijo, ya habían descartado la desaceleración del crecimiento y la consiguiente caída en la línea superior. La reducción de los ingresos no perjudicaría al precio de las acciones. Pero decidir deliberadamente a mitad del trimestre no obtener ganancias fue contrario a las buenas prácticas de gestión. Quizás lo que es aún más importante, señaló Campbell, es que si las acciones cayeran, las opciones de los empleados no tendrían ningún valor y algunas personas críticas podrían dejar la empresa. Esas deserciones podrían perjudicar a Intuit incluso más que al golpe financiero en sí. ¡Fue pura tontería que no pudieran llegar al final! Sabía cómo reducir costes y por dónde empezar.

Campbell persuadió a los miembros de la junta y los meses siguientes demostraron que tenía razón. Los gerentes recortaron los gastos y alcanzaron sus objetivos financieros trimestrales, y las acciones se mantuvieron estables. El curso establecido en la reunión del consejo fue un éxito para Intuit, y la promesa de Campbell a los empleados de que las acciones se duplicarían en un año se cumplió. ¿Qué inteligencia tenía Campbell que le permitió tomar la decisión correcta e influir en su junta directiva? Conocía, por supuesto, los detalles de las operaciones de su empresa lo suficientemente bien como para identificar las áreas de posible reducción de costes. Pero también entendió el panorama general, el entorno financiero en el que operaba; sabía lo resiliente que podía ser Intuit y cómo liberar las energías sin explotar de la empresa. Podría prever tanto las reacciones de Wall Street como las de sus empleados. Y, por último, entendió la dinámica del grupo y las personalidades de los miembros de su junta directiva lo suficientemente bien como para ofrecer argumentos persuasivos.

Tanto el experto en misiles como Bill Campbell demostraron su habilidad para pensar sistémico y para profundizar en los detalles. El primero, que rediseñó un arma completa por sí mismo, sabía mucho sobre cada pieza de software y hardware, pero también sobre cómo tenían que interactuar y qué partes podrían necesitar suboptimizarse para que todo el sistema funcionara mejor. Campbell podía sacarse de la cabeza los detalles operativos de su empresa, pero también era emocionalmente inteligente con respecto a su organización como grupo de personas y entendía el entorno financiero más amplio en el que funcionaba Intuit.

La ciencia detrás de la inteligencia profunda

La experiencia es la razón obvia por la que personas con un conocimiento tan profundo toman decisiones rápidas e inteligentes. Todos preferimos volar con un piloto que haya despegado, volado y (especialmente) aterrizado en todo tipo de condiciones meteorológicas extremas que con uno que siempre haya disfrutado de condiciones suaves. Del mismo modo, si estamos a punto de ser anestesiados, no queremos que el cirujano exclame: «Vaya, nunca he visto uno de estos ¡antes!» Y a la hora de lanzar un nuevo producto, preferimos un jefe que comprenda el diseño, el marketing y la fabricación antes que uno que vea el mundo con una sola lente. Pero, ¿qué tiene la experiencia que separa a los novatos de los expertos?

Piense en algo que se le dé muy, muy bien: el ajedrez o la cocina o entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo. Lo más probable es que, si no solo es competente, sino un verdadero experto, se hayan necesitado diez años o más para desarrollar esa experiencia, tiempo en el que se haya encontrado con innumerables situaciones diferentes. Con tantos de ellos en su haber, es probable que haya encontrado puntos en común y haya descubierto algunas reglas generales que normalmente funcionan: «Controle el centro del tablero» en el ajedrez, por ejemplo, o «Se equivoca por dejar que la gente vaya pronto en lugar de tarde» en la dirección. Sin embargo, como experto, tiene la perspectiva de ir más allá de las generalizaciones y responder a situaciones inusuales. Ya sabe cuando no se aplican reglas fáciles, porque ha visto muchas excepciones. Cuando se enfrente a un revés o una sorpresa, puede modificar su curso de acción combinando elementos de su menú de opciones conocidas. En resumen, puede explotar una extensa repertorio de experiencias.

Los expertos que se encuentran con una amplia variedad de situaciones a lo largo de muchos años acumulan un depósito de conocimientos y, con él, la capacidad de razonar con rapidez y sin mucho esfuerzo consciente. Quienes tienen una aguda intuición gerencial o técnica pueden determinar rápidamente si los casos actuales se ajustan a algún patrón que haya surgido en el pasado; también son expertos en reunir de manera coherente (aunque no siempre consciente) elementos dispares en un todo que tenga sentido. Pueden identificar tanto las tendencias como las anomalías que pasarían desapercibidas a las personas con menos experiencia. Cuando le pregunte a su experto financiero cómo decidió tan rápido que había algo malo con los números de una página, es posible que no pueda decirle exactamente cómo encontró la cifra impar. De hecho, cuando se les pide que expliquen una decisión, los expertos a menudo no pueden recrear todas las vías que su cerebro ha comprobado y, por lo tanto, no pueden dar una respuesta cuidadosamente razonada. Lo atribuyen a la tripa sentir qué es realmente una forma de tripa conocimiento.

Por supuesto, los expertos no siempre tienen la razón. Su confianza puede llevar a la miopía o a la arrogancia, cegarlos ante soluciones realmente novedosas o hacer que rechacen las contribuciones de otros. Pueden subestimar hasta qué punto el conocimiento es realmente un conjunto de creencias y suposiciones. Cuando un médico receta con confianza un supresor de ácido a una mujer que de hecho está sufriendo un ataque al corazón, no una indigestión, puede que esté adaptando sus síntomas a un esquema basado en la investigación sobre los hombres. Sin dolores en el pecho, por lo tanto, sin ataque al corazón. Solo cuando las investigaciones revelen que los síntomas de los ataques cardíacos en las mujeres son diferentes a los de los hombres, y cuando la medicina adquiera los conocimientos suficientes para caracterizar estas diferencias, el médico estará preparado para reconocer el peligro de su juicio rápido.

Asegurarse de que el receptor está listo antes de lanzar

Muchas veces en nuestras vidas, necesitamos transferir nuestros conocimientos a otra persona (un niño, un colega subalterno, un compañero) o acceder a fragmentos de sabiduría acumulados en el cráneo de otra persona. Pero antes de que podamos empezar a planificar una transferencia de este tipo, debemos entender cómo nuestro cerebro procesa la información entrante.

Lo que ya tenemos en la cabeza determina la forma en que asimilamos las nuevas experiencias. Sin receptores, ganchos en los que colgar nueva información, puede que ni siquiera percibamos ni procesemos la información. Es como que le envíen cajas de documentos, pero no tener ni idea de cómo pueden o deben organizarse. Los científicos que estudian las funciones especializadas del cerebro observan que áreas específicas vinculan nuestras percepciones con la memoria a largo plazo. Para que alguien pueda captar conocimientos complejos y basados en la experiencia, su cerebro tiene que contener algunos marcos, conocimientos de dominio o experiencias previas con los que se puedan conectar las entradas actuales. De lo contrario, los mensajes y la información enviados siguen siendo sugerencias relativamente carentes de sentido. Para una persona que no esté familiarizada con las finanzas, el siguiente consejo no es más que una serie de palabras: «Si pide dinero prestado para volver a comprar un montón de acciones, aumenta la rentabilidad del capital, pero no de una manera que los halcones de Moody’s aprueben». Tomemos un ejemplo no empresarial: «¿Qué avatar tridimensional le gustaría que estuviera en la próxima MUD en la que entre?» Para mucha gente, esa pregunta es casi ininteligible, pero no para una jugadora en línea que se ha representado a sí misma en el ciberespacio como un objeto tridimensional (un avatar) mientras juega en un dominio multiusuario (MUD). Sin embargo, incluso cuando se expliquen los términos, un no jugador no sabrá qué criterios utilizar para seleccionar un avatar. Alguien que no haya jugado a esos juegos carece de los receptores para procesar la consulta de forma inteligente.

Esta limitación cognitiva también existe a nivel organizativo. Cuando GE Healthcare establece o transfiere sus operaciones de un lugar a otro, por ejemplo, nombra a un gerente y un equipo con experiencia para que sean el «lanzador» y a un equipo de la planta receptora para que sea el «receptor». Estos dos equipos trabajan juntos, a menudo durante un período de años, primero en la ubicación del lanzador y luego en la del receptor. Para garantizar una transición sin problemas, el equipo lanzador debe ser sensible al nivel de experiencia del equipo receptor y estar familiarizado con los procedimientos de GE Healthcare. Cuando un director de operaciones veterano llegó a una planta de GE Healthcare en crecimiento en China, el equipo local se preparaba para trasladar las materias primas de la planta de fabricación a un almacén. El director de operaciones podía ver numerosos problemas potenciales con el sitio elegido, pero sabía que el simple hecho de vetarlo habría transferido pocos conocimientos. Así que ayudó al equipo a elaborar una lista de factores críticos para la calidad (CTQ) con los que evaluar los posibles sitios. (Aunque este proceso analítico es el procedimiento operativo estándar en GE, la planta china aún no lo ha adoptado). La lista incluía factores como la proximidad a la planta de fabricación, el fácil acceso para los camiones grandes, el estado de las carreteras entre las instalaciones y los servicios básicos para los empleados. Lista en mano, los receptores visitaron el sitio seleccionado y vieron que cumplía con algunos de sus criterios. Entonces entendieron las razones por las que utilizaban el modelo CTQ incluso para tomar decisiones aparentemente simples; tenían un marco y algo de experiencia básica sobre los que basar las decisiones futuras.

En muchas situaciones que requieren la transferencia de una inteligencia profunda, se agrega gente nueva para hundirse o nadar. A veces lo logran. A menudo estudian rápido y tienen otras habilidades de adaptación. Si llegan al trabajo con pocas ideas preconcebidas sobre lo que funciona y lo que no, pueden sugerir cambios inteligentes. Así que una decisión deliberada no transferir conocimientos al recién llegado puede tener ventajas. Pero por lo general, la estrategia de hundirse o nadar es ineficiente y, lo que es más importante, ineficaz. Es mucho mejor crear receptores deliberadamente proporcionando marcos y herramientas u otro tipo de estructuras mentales a las que se pueda vincular la experiencia.

Técnicas de transferencia

Los receptores, por supuesto, no son suficientes. La parte más valiosa de la inteligencia profunda son los conocimientos tácitos (y, a menudo, saber quién) que una persona ha adquirido a lo largo de años de experiencia. Este conocimiento no puede documentarse fácilmente y entregarse en un archivador o en un CD. Los gerentes son sofisticados; reconocen que la documentación y el software son inadecuados para captar un conocimiento profundo. Entonces, ¿por qué insisten en confiar en una gran cantidad de diapositivas de PowerPoint, un sitio web con las mejores prácticas, un repositorio de informes de proyectos, formación en línea o incluso conferencias presenciales para la transferencia? Incluso las personas más inteligentes tienen dificultades para obtener información a partir de esos materiales, porque gran parte de los conocimientos que necesitan están relacionados con contextos específicos y tienen dimensiones tácitas.

La paradoja central de la transferencia de una inteligencia profunda es que reinventar constantemente la rueda es ineficiente, pero las personas solo aprenden haciendo. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de ponerlos al día? En nuestra investigación, identificamos una serie de técnicas utilizadas por lo que llamamos entrenadores del conocimiento, expertos que estaban motivados a compartir parte de su profunda inteligencia con los protegidos. Si bien algunos desempeñaban el papel tradicional de mentores de ayudar a sus protegidos a gestionar las organizaciones o dar consejos personales, los entrenadores se desempeñaban principalmente como profesores transmitiendo conocimientos basados en la experiencia.

La paradoja central de la transferencia de una inteligencia profunda es que reinventar constantemente la rueda es ineficiente, pero las personas solo aprenden haciendo.

Como sugiere la exposición «Avanzar hacia una inteligencia profunda», los enfoques varían considerablemente (y de manera predecible) en cuanto a la eficacia con la que abordan la paradoja de la inteligencia profunda. La mayoría de estos modos se entienden bien. Se han escrito varios libros sobre la narración de historias, por ejemplo, como una forma potente de transmitir información matizada. Y el cuestionamiento socrático es bastante común. Consultas como «¿Cómo lo sabe?» y «¿Qué pasaría si…?» estimular la reflexión y el aprendizaje activo. Sin embargo, los métodos de aprender haciendo no son tan familiares para muchos lectores. Requieren la participación activa tanto del profesor como del alumno, llevan tiempo y, por lo general, se producen de forma individual.

Recuerde que la inteligencia profunda se basa en un amplio repertorio de experiencias. Si bien es cierto que el mero hecho de describir las experiencias a las personas (o decirles lo que tienen que hacer o darles reglas) puede crear algunos receptores mentales en los que basarse la experiencia, las dimensiones tácitas de la profunda inteligencia de un experto tienen que ser recreado afianzarse. Es decir, el novato necesita descubrir los conocimientos del experto a través de la práctica, la observación, la resolución de problemas y la experimentación, todo ello bajo la dirección de un entrenador de conocimientos. En el proceso, la inteligencia tanto del experto como del novato se profundiza.

Práctica guiada.

El viejo adagio es correcto: practicar hace hacer que sea perfecto, o al menos mejor. Pero la repetición sin sentido puede perfeccionar las habilidades equivocadas. Mejor es una práctica consciente y reflexiva, en la que se evalúen los resultados y el método se ajuste adecuadamente. Pero lo mejor de todo es practicar bajo la tutela de alguien que pueda guiar la reflexión y ofrecer comentarios sobre el desempeño. Aquí es donde entra en juego un entrenador experimentado.

En SAIC, una consultora de San Diego que trabaja principalmente con el gobierno de los EE. UU., los consultores aprenden su oficio de la mano de un profesional experimentado, primero viendo al experto ayudar al cliente a seguir un proceso de gestión del conocimiento en particular, dirigiendo una sesión con un cliente y recibiendo comentarios del entrenador, y luego enseñando a otro consultor a trabajar con un cliente. Este enfoque de «ver uno, liderar uno, enseñar» es una de las herramientas de transferencia de conocimientos más útiles de la SAIC.

Observación guiada.

Otra técnica poderosa, la observación guiada, se puede utilizar con dos propósitos muy diferentes: recrear una inteligencia profunda y desafiar las suposiciones osificadas que pueden basarse en experiencias anticuadas.

Si su objetivo es recrear una inteligencia profunda, puede hacer que un «receptor» siga a un colega experimentado y hábil y organizar que los dos se reúnan después para hablar de lo que el receptor ha observado. Una vez le preguntaron a un importante consultor dónde y cómo había aprendido sus habilidades para cerrar negocios con los clientes. Explicó que cuando se unió a la empresa, un estadista mayor de la firma le pidió que asistiera a las reuniones con clientes. «No tiene que decir ni una palabra», le dijo el consultor mayor. «Simplemente escuche y aprenda». El consultor junior tomó, con razón, la invitación como algo más que una sugerencia y se sentó al fondo de la sala. Tras las reuniones, él y el antiguo consultor discutieron lo que había ocurrido. «Aprendí más de esos informes», dijo, «que en cuatro años en mi empresa anterior y dos años en la escuela de negocios».

La combinación de sesiones de seguimiento y comentarios funciona porque, como hemos dicho, la inteligencia profunda se basa en gran medida en el reconocimiento de patrones y es muy contextual. Como este tipo de perspicacia tiene tantas dimensiones tácitas, la persona que la posee no siempre se dará cuenta de lo que sabe hasta que un desafío en particular le dé a conocer sus conocimientos. Esto le dificulta dar a su protegido instrucciones absolutas y detalladas que seguir en general. Puede que no sea capaz de decirle a un novato cuál debe ser la respuesta a una situación en particular, pero puede enseñárselo.

¿Y si la cuestión no es tanto enseñar nuevas habilidades sino convencer a las personas de que desaprendan lo que dan por sentado? No podemos profundizar nuestra inteligencia sin cuestionar nuestras creencias sobre nuestros clientes, nuestras organizaciones y nuestros servicios. Las excursiones (hacer de antropólogo durante unos días para observar el comportamiento en otros sitios o empresas) pueden ayudar. Expuestas a formas de pensar y comportarse extranjeras, las personas no solo amplían su repertorio de experiencias, sino que a menudo se sorprenden al cuestionar su propia comprensión autocomplaciente del mundo.

Cuando los consultores de Strategos guiaron a los equipos de Best Buy en los intrincados pasos de la identificación, la exploración y la creación de prototipos de nuevas oportunidades de negocio, primero pusieron en duda las suposiciones de los miembros del equipo sobre el uso de la tecnología por parte de la empresa para atraer a los clientes típicos de Best Buy, hombres jóvenes que compran aparatos electrónicos potentes y con muchas funciones. Luego, los consultores enviaron a los miembros del equipo a la carretera. Toby Nord, de Best Buy, hizo un viaje con unas compañeras al American Girl Place de Chicago que resultó inestimable, aunque al principio inquietante. American Girl se especializa en una línea de muñecas que representan épocas históricas. Más un destino que una tienda minorista, la tienda ofrece actividades centradas en las muñecas: puede hacerse un peinado nuevo para su muñeca, por ejemplo, o tomar té y bollos en el American Girl Cafe, donde las muñecas se sientan a la mesa. Nord y sus colegas varones fueron expulsados de su zona de confort. Pero Nord se dio cuenta de que las muñecas de American Girl Place eran una especie de plataforma para la socialización intergeneracional entre abuelas, madres e hijas. La tienda era entretenida y su negocio se centraba firmemente en una comunidad creada para un grupo demográfico determinado: mujeres y niñas.

El equipo de Best Buy combinó las observaciones de este viaje a Chicago y de otros a la Ciudad de México, la campiña amish de Indiana y Seúl (Corea del Sur) y empezó a ver los patrones de comportamiento. Todas estas visitas estimularon la reflexión sobre el comportamiento social y comunitario centrado en una plataforma, un producto o una tecnología. El equipo empezó a generar ideas para productos y servicios que ofrecieran una experiencia o un acontecimiento social. Inspirándose en los grupos de adolescentes que vieron en Seúl reunirse para jugar videojuegos, a la gente de Best Buy se le ocurrió un concepto de entretenimiento centrado en los jóvenes: un «PCBang», en el que los adolescentes y las personas de veintipocos años (un grupo demográfico más joven que los consumidores típicos de Best Buy) podían jugar juntos a juegos de ordenador y socializar.

Resolución guiada de problemas.

La resolución guiada de problemas tiene diferentes propósitos y requiere una participación más activa del protegido que la observación guiada. Un entrenador de conocimientos puede o no saber ya la respuesta a un problema. Pero de cualquier manera, si trabaja en ello con su protegido, el novato puede aprender a abordar el problema. Es decir, el entrenador de conocimientos transfiere los conocimientos más que el saber qué. Durante sus residencias, los médicos recién acuñados convierten su inteligencia con los libros en una inteligencia más profunda basada en la experiencia, ya que trabajan junto a médicos veteranos durante un período de años.

Los aprendizajes en los negocios están menos formalizados, pero sí se producen en empresas en las que los gerentes están atentos a la necesidad de recrear el conocimiento tácito. En una empresa de ingeniería, le pidieron a un ingeniero de diseño con mucha experiencia que formara a un colega más joven en el tipo de pensamiento sistémico por el que el mayor era conocido. Una de las habilidades más valoradas del ingeniero sénior era la capacidad de aportar múltiples perspectivas a cualquier diseño, no solo los conocimientos de ingeniería sobre todos los componentes (software y hardware) de los complejos sistemas que fabricaba la empresa, sino también la comprensión de cómo se iban a producir los sistemas. Era famoso por detectar y evitar posibles problemas de montaje y deficiencias de rendimiento. Para transmitir su comprensión de la arquitectura general del producto y su respeto por las restricciones de fabricación, hizo que su protegido fuera a la línea de montaje y trabajara en los problemas con un ingeniero de pruebas durante varios meses. El ingeniero sénior participó en muchas de estas sesiones de resolución de problemas y añadió información de la que carecía el técnico de pruebas, como los sesgos y preferencias históricos de los clientes. Si bien el protegido adquirió conocimientos específicos sobre los componentes, los conocimientos más importantes transferidos fueron la capacidad de analizar todo el sistema, ver cómo funcionaban las interfaces y entender cómo las diferentes prioridades funcionales conducían a defectos de diseño específicos. El protegido también conoció y respetó los conocimientos de las personas que trabajan en la línea de montaje. Esta experiencia mejoró su conocimiento organizacional, alteró su sistema de creencias y contribuyó a su experiencia técnica.

La resolución guiada de problemas combina muchas de las mejores características de las técnicas de transferencia mencionadas anteriormente: centrar la atención, mejorar las habilidades de proceso, dar comentarios, ofrecer la oportunidad de imitar a una experta, hacer que el alumno participe activamente en el desarrollo de su propia inteligencia profunda y crear un repertorio de experiencias.

Experimentación guiada.

En los primeros años de su vida, los niños aprenden a un ritmo fantástico, en parte porque están experimentando constantemente. (Por supuesto, eso es lo que pone tan nerviosos a los padres de niños pequeños.) Con demasiada frecuencia en las organizaciones, asumimos que la experimentación es una forma de aprender tanto arriesgada como cara. No tiene por qué serlo. Los mejores entrenadores empresariales de nuestro estudio sobre 35 empresas emergentes alentaron sus esfuerzos para organizar experimentos deliberados pero modestos. Este fue el caso de ActivePhoto, una empresa basada en un sistema de software que descarga y cataloga al instante fotografías digitales para utilizarlas en un proceso empresarial. En busca de su mejor mercado, ActivePhoto consideró inicialmente tres bases de clientes prometedoras: los servicios públicos de emergencia, la tramitación de reclamaciones de seguros y las subastas en línea. La pequeña empresa de siete personas tendría que elegir en última instancia uno o dos mercados, pero en sus primeros meses de vida experimentó con los tres. Los estudios piloto, junto con los debates con los entrenadores del conocimiento, permitieron a los de ActivePhoto evaluar los resultados de cada experimento y eliminar rápidamente el primer mercado.

La mayoría de las empresas minoristas utilizan los mercados piloto para probar nuevos productos y los lanzan en una zona del país antes de lanzarlos a nivel nacional. Cuando Whirlpool estaba pensando en fabricar electrodomésticos a medida, se le aconsejó a la empresa que averiguara si los clientes estaban interesados y si la personalización generaría más cuota de mercado o más beneficios. En un experimento bastante sencillo y económico, Whirlpool seleccionó dos puntos de venta en cada una de las dos ciudades (Dallas y Filadelfia) para realizar pruebas de electrodomésticos personalizados. Para atraer al público, las tiendas financiaron campañas de publicidad locales («Venga a construir su propia nevera Whirlpool en XYZ Appliances»). Los quioscos de ordenadores de las tiendas permitían a los clientes elegir entre una variedad de funciones de electrodomésticos, y los trabajadores de la parte de atrás ensamblaban afanosamente lo que la gente pedía. ¿Qué aprendió Whirlpool? Como era de esperar, la personalización ayudó en el juego de compartir, al menos para estos cuatro puntos de venta. Pero el experimento también tuvo un resultado imprevisto: los clientes pidieron más funciones, aproximadamente 70 dólares más por frigorífico.

Los entrenadores pueden ofrecer buenos consejos sobre dónde y cuánto experimentar y, lo que es más importante, pueden mejorar la actitud del equipo para aumentar su inteligencia profunda a través de la experimentación. El sistema de producción Toyota es admirado por su eficiencia de fabricación y ha atraído a imitadores de todo el mundo. Pero los investigadores que han investigado la profunda inteligencia que subyace al TPS han descubierto que las técnicas explícitas tan copiadas (tarjetas kanban y cordones, entrega del inventario justo a tiempo) no explican la verdadera ventaja que tiene Toyota. El verdadero secreto del éxito de Toyota es la mentalidad de sus empleados: hacer hipótesis constantemente sobre posibles mejoras y poner a prueba esas hipótesis en experimentos. (Consulte «Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota», de Steven Spear y H. Kent Bowen, en la edición de septiembre-octubre de 1999 de HBR.) Este tipo de mentalidad es posible en cualquier sector, incluido el de los servicios. En un momento dado, los equipos de innovación y desarrollo de Bank of America están realizando más de dos docenas de experimentos en las sucursales operativas, como «cajeros virtuales», monitores de vídeo que muestran noticias financieras y de inversiones, estaciones de ordenadores donde los clientes pueden subir imágenes de sus cheques cancelados y quioscos con personal preparado para abrir cuentas o tramitar solicitudes de préstamo.

Pero, ¿cuesta demasiado?

En nuestro mundo de comida rápida para el cerebro, se podría pensar que la experiencia guiada está pasada de moda en el mejor de los casos, o al menos es demasiado cara. Hemos escuchado a un ejecutivo de un bien dirigido Fortuna 100 empresas dicen: «Los días del aprendizaje han terminado. No tenemos suficientes personas como mentores de los recién llegados». Sin embargo, muchos de los que comparten este punto de vista gastarán voluntariamente millones de dólares y años de esfuerzo en repositorios de datos y en formación formal. Desde luego, no queremos sugerir que todas esas inversiones sean un despilfarro. Pero estamos convencidos de que la experiencia guiada es la única manera de cultivar una inteligencia profunda, y de que los directivos tienen que ser realistas en cuanto a la cantidad de conocimiento tácito y específico del contexto que se puede crear o transferir por otros medios.

Afortunadamente, la experiencia guiada puede ofrecer dos beneficios simultáneamente y, por lo tanto, no es tan cara como parece: primero, un activo duradero en forma de transferencia de conocimientos y, segundo, la entrega de un nuevo proceso empresarial, idea de producto o capacidad. El aprendizaje se produce en el trabajo, por lo que las situaciones empresariales son reales y relevantes para los problemas actuales. El entrenamiento del SAIC al personal del Ejército de los Estados Unidos en la técnica de «asistencia entre pares», por ejemplo, no solo transfiere los conocimientos del proceso, sino que lo hace en el contexto de un problema real: cómo mejorar el desempeño de los oficiales contratados. Del mismo modo, los consultores de Strategos no solo formaban a los empleados de Whirlpool y Best Buy para desarrollar procesos de innovación, sino que también enseñaban a estos clientes cómo identificar nuevas oportunidades de negocio.

La experiencia guiada aumenta el valor de forma exponencial: promueve el aprendizaje con doble propósito y se basa en todo lo que sabemos sobre la forma en que las personas acumulan y retienen los conocimientos. ¿Cómo pueden permitírselo las empresas? no ¿invertir en ello?